淺談軌道交通企業(yè)集團化預(yù)算管理

楊乃倩

摘要:隨著軌道交通企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的縱深式擴展，資產(chǎn)規(guī)模的飛速擴張，軌道交通企業(yè)逐漸向集團化方向發(fā)展。軌道交通企業(yè)集團化運營使得其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了整條地鐵產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備研發(fā)與制造、施工建設(shè)、地鐵運營以及物業(yè)等環(huán)節(jié)。集團化運作在給企業(yè)帶來資源與技術(shù)整合優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢等競爭優(yōu)勢的同時，也帶來了企業(yè)管理上的難度。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，應(yīng)順應(yīng)行業(yè)的變化趨勢，進行改進和提升，以保證其在控制、協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標方面的效用。文章分析了軌道交通企業(yè)集團化運作預(yù)算管理的主要內(nèi)容，并根據(jù)其行業(yè)特征提出提升預(yù)算管理水平的主要措施。

關(guān)鍵詞:軌道交通企業(yè)集團化預(yù)算管理主要內(nèi)容提升措施

一、軌道交通企業(yè)集團化運作概述

狹義的軌道交通行業(yè)指軌道交通項目的建設(shè)或建成的運營，廣義的軌道交通行業(yè)則涵蓋整條軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈，包括項目期初的規(guī)劃設(shè)計、項目投融資、軌道項目的建設(shè)施工、項目建成后的運營、物業(yè)管理、相關(guān)設(shè)備的研發(fā)與制造等。該行業(yè)具有其獨特的業(yè)務(wù)特點：在項目建設(shè)階段表現(xiàn)為投資規(guī)模大、施工周期長、工期要求緊張、建設(shè)任務(wù)重；在建成運營階段表現(xiàn)為運營設(shè)備繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運營節(jié)奏快。近年來，我國軌道交通企業(yè)發(fā)展迅速，在經(jīng)營規(guī)模上，表現(xiàn)為資本規(guī)模的不斷擴張；在業(yè)務(wù)范圍上，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)范圍覆蓋整條軌道產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化特征。

集團化運作對軌道交通企業(yè)意義重大。首先，集團化運作能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。融合各所屬企業(yè)的資本、技術(shù)與人才優(yōu)勢，實現(xiàn)集團內(nèi)部的優(yōu)勢互補、資源的自由流通，從而優(yōu)化其資源配置結(jié)構(gòu)。同時，將業(yè)務(wù)范圍覆蓋至整條軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)、控制。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度對運營成本進行控制，站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度整體提升產(chǎn)業(yè)鏈價值。其次，集團化運作能夠降低企業(yè)稅負。軌道交通企業(yè)可將內(nèi)部業(yè)務(wù)利潤轉(zhuǎn)移至稅率較低的子公司，從而實現(xiàn)集團總稅負的降低。最后，集團化運作能夠有效控制并降低企業(yè)運營風(fēng)險。集團化運作使得業(yè)務(wù)延伸至整條產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的互補、共享與系統(tǒng)。當(dāng)某環(huán)節(jié)虧損時，可用其他環(huán)節(jié)的盈利彌補，降低了經(jīng)營風(fēng)險。

二、軌道交通企業(yè)集團化預(yù)算管理的主要內(nèi)容

(一)集團化預(yù)算管理的模式

基于產(chǎn)業(yè)鏈視角進行預(yù)算管理。首先，結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈理論來分析軌道交通行業(yè)，軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)包括規(guī)劃設(shè)計、投融資、項目建設(shè)、運營、物業(yè)以及相關(guān)設(shè)備的研發(fā)與制造。不是每個作業(yè)環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生增加值，應(yīng)基于集團財務(wù)數(shù)據(jù)找出真正創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，并將該環(huán)節(jié)列為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。充分認識到“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”是企業(yè)集團在該行業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，制定戰(zhàn)略目標時要以保持該“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”競爭優(yōu)勢為核心。其次，結(jié)合價值鏈分析結(jié)果制定集團公司預(yù)算。根據(jù)價值鏈分析結(jié)果確定集團預(yù)算管理的核心，編制有所側(cè)重的具體業(yè)務(wù)預(yù)算?；趦r值鏈分析，可獲知軌道交通企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”以及新的利潤增長點。明確了預(yù)算管理的重點后，在預(yù)算編制中通過資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、運營預(yù)算等，為“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”配備充足的資本、技術(shù)以及人力資源，保障其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。

(二)集團化預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

集團化下的預(yù)算管理組織體系囊括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與作業(yè)三個層次。戰(zhàn)略層（預(yù)算管理委員會）負責(zé)軌道交通行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的分析，根據(jù)分析結(jié)果制定軌道交通企業(yè)集團的長期戰(zhàn)略目標，并將將戰(zhàn)略目標下達至戰(zhàn)術(shù)層。戰(zhàn)術(shù)層（預(yù)算管理辦公室）主要負責(zé)將戰(zhàn)略目標具體化為戰(zhàn)術(shù)目標。作業(yè)層（各運營部門）負責(zé)根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標制定明確的、量化的作業(yè)標準。建立分層次的預(yù)算管理組織體系，將軌道交通企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步細分、量化，使之能夠產(chǎn)生具體的約束與控制力量，保障各部門、子公司經(jīng)營目標的一致性，并推動戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

(三)預(yù)算的編制

預(yù)算編制方法。針對軌道交通企業(yè)從事的不同經(jīng)濟活動，采用不同的預(yù)算編制方法。例如，針對軌道交通的運營、物業(yè)等活動，因該類經(jīng)濟活動收支較穩(wěn)定，可采用“增量預(yù)算”的方法；而對于規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)以及相關(guān)設(shè)備的研發(fā)與制造，宜采用“零基預(yù)算”法進行預(yù)算編制；且對于施工項目，要成立專門、獨立的預(yù)算管理小組負責(zé)項目預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督與評估。

預(yù)算編制流程。預(yù)算編制宜采用上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的模式。上下結(jié)合是指在預(yù)算編制過程中既體現(xiàn)集團總部的集權(quán)，又保障基層單位在預(yù)算編制中的基礎(chǔ)地位。首先，由預(yù)算管理委員會制定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標。然后，由各基層單位根據(jù)經(jīng)營目標與實際情況制定預(yù)算方案，交由上一級部門并匯總形成本部門預(yù)算草案。其次，預(yù)算管理辦公室整理匯總各部門預(yù)算草案，形成集團的預(yù)算方案。該模式既能保障上層部門對經(jīng)營目標的把握，又能使預(yù)算的編制貼近基層單位，增加預(yù)算的可操作性。

(四)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督與考核

預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督與考核共同組成集團化預(yù)算管理的全部內(nèi)容。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督與考核關(guān)系到預(yù)算編制能否真正起到約束與控制的作用，若重編制而輕執(zhí)行，將弱化預(yù)算管理的效果。因此，軌道交通企業(yè)的集團化預(yù)算管理在內(nèi)容上更要重視預(yù)算管理的后續(xù)環(huán)節(jié)，保障并維護預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。

三、提升軌道交通企業(yè)集團化預(yù)算管理水平的措施

(一)深化預(yù)算管理機構(gòu)建設(shè)，推行歸口管理

不斷完善和深化由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室與預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)三層次構(gòu)建的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理委員會由集團公司的董事長或總經(jīng)理、各部門主管組成，主要職責(zé)有：根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標制定預(yù)算目標，并審核由預(yù)算管理辦公室制定的年度預(yù)算計劃；制定預(yù)算管理政策、方針、規(guī)章制度等；根據(jù)實際需要，對預(yù)算方案的調(diào)整進行審批。預(yù)算管理辦公室主要由財務(wù)、統(tǒng)計及具體業(yè)務(wù)人員組成，其主要職責(zé)為：對各基層部門遞交的預(yù)算草案盡心初步審核、協(xié)調(diào)與平衡，并負責(zé)預(yù)算的匯總整理；預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析、績效考評等日常管理事務(wù)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)則是按照業(yè)務(wù)類別，通過在各部門確定責(zé)任人的途徑，定期對所負責(zé)項目的成本、利潤進行統(tǒng)計，為預(yù)算管理辦公室開展預(yù)算管理提供必要的數(shù)據(jù)支持。

根據(jù)預(yù)算的類別，指定相應(yīng)部門進行預(yù)算的編制、平衡和執(zhí)行控制。經(jīng)營預(yù)算管理的主要部門為生產(chǎn)經(jīng)營部門與預(yù)算管理辦公室。各生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)年度計劃與實際情況編制預(yù)算申請表，由預(yù)算管理辦公室審批，預(yù)算跟蹤控制其預(yù)算執(zhí)行。資本預(yù)算一般金額較大，因此其預(yù)算管理主要部門為預(yù)算管理委員會與預(yù)算管理辦公室。各部門、子公司可行使資本投資項目的建議權(quán)，由預(yù)算管理委員會負責(zé)審核批準。財務(wù)預(yù)算則主要由預(yù)算管理辦公室與財務(wù)部門共同負責(zé)。財務(wù)部門根據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算制定相應(yīng)的年度融資與投資計劃。對重點費用項目的預(yù)算，要嚴格歸口管理，明確相關(guān)責(zé)任部門的職責(zé)和任務(wù)。

(二)延伸預(yù)算管理內(nèi)容，強化預(yù)算監(jiān)控力度

根據(jù)企業(yè)集團化業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和趨勢，及時延伸和調(diào)整預(yù)算管理范圍，使預(yù)算管理能夠覆蓋經(jīng)營范圍。對于新業(yè)務(wù)、新項目，應(yīng)及時檢討原有的預(yù)算管理方法是否適用，如不能適用，則應(yīng)根據(jù)其特點設(shè)計專門的預(yù)算方案，確保對該項目預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控切實有效。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，要注重提升集團化全面預(yù)算的管控能力。首先，預(yù)算管理流程應(yīng)當(dāng)規(guī)范化、制度化。根據(jù)各基層部門定期向預(yù)算管理辦公室提報的預(yù)算執(zhí)行報告，對當(dāng)期預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行分析，對數(shù)據(jù)反映出的問題進行深入檢查和及時糾偏。其次，加強信息化建設(shè)。建立預(yù)算管理信息共享平臺，使預(yù)算管理各層級可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)對各預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)的動態(tài)跟蹤，從而達到對預(yù)算執(zhí)行情況實時控制的效果。再次，充分發(fā)揮集團內(nèi)部審計、稽核部門對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督功效，保障該類部門的獨立性，在制度上規(guī)定其監(jiān)督內(nèi)容，使其側(cè)重于對重點類目、執(zhí)行差異大的項目以及預(yù)算管理質(zhì)量的監(jiān)督和檢查。

(三)構(gòu)建定額體系，提高預(yù)算管理的精細化程度

軌道交通企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步構(gòu)建和完善科學(xué)合理的定額體系，以支撐集團化之下預(yù)算管理質(zhì)量的不斷提升。一是要根據(jù)業(yè)務(wù)類別，找準科學(xué)依據(jù)，制訂科學(xué)定額。二是充分考慮定額標準的變化因素，以便及時調(diào)整定額。三是充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)與專業(yè)軟件，將各類預(yù)算定額標準錄入預(yù)算系統(tǒng)和關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，由系統(tǒng)根據(jù)基礎(chǔ)需求量自動生成預(yù)算數(shù)據(jù)。由此提升預(yù)算管理的科學(xué)性與技術(shù)性。持續(xù)不斷的對預(yù)算管理工具和編制方法進行改進和創(chuàng)新，才能使預(yù)算管理更加精細、科學(xué)。

(四)健全考核機制，確保預(yù)算執(zhí)行高效有力

建立健全預(yù)算管控責(zé)任機制，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與約束激勵機制掛鉤，完善事后控制，確保預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。設(shè)計合理有效的預(yù)算考核方案，制訂科學(xué)的指標考核體系。根據(jù)整體方案和體系，設(shè)計制訂一系列考核辦法和實施細則，以達到考核實效。例如，可以運用平衡積分卡或制訂關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標對預(yù)算執(zhí)行部門進行客觀有效的評估考核。對經(jīng)營效益性指標側(cè)重于結(jié)果導(dǎo)向評估方法，對預(yù)算編制水平等質(zhì)量指標側(cè)重于行為評估方法，研究制訂科學(xué)的權(quán)重系數(shù)來保持各類指標間的平衡。針對考評結(jié)果，建立相應(yīng)的激勵機制，采用多樣化的獎勵制度和懲罰措施。

參考文獻:

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