關(guān)于SAP—ERP信息管理系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)實施過程中的思考

謝峰

2013年3月中信建設(shè)開始在公司內(nèi)實施SAP-ERP信息管理系統(tǒng)，2014年5月4日中信建設(shè)非洲區(qū)作為公司的首批試點單位開始正式運行該信息管理系統(tǒng)，而非洲區(qū)財務(wù)部門作為非洲區(qū)SAP-ERP信息管理系統(tǒng)的核心，是主要使用該系統(tǒng)的單位之一，起著“承上啟下”的樞紐作用。作為該系統(tǒng)使用者，我認為理解該信息管理系統(tǒng)，將會帶來的價值理念的轉(zhuǎn)變更為重要。下面分三個部分，簡述SAP-ERP信息管理系統(tǒng)在非洲區(qū)實施過程中，我的一點感悟和體會。

一、公司在不同成長階段應(yīng)采用不同的信息化策略

公司處于不同的成長階段，往往面臨不同的管理難題，因此通常在一個階段行之有效的管理辦法在另一個階段效果不一定好，這就使得管理變革變得更加重要和突出。如何有效地保障管理變革的成功，我認為應(yīng)該注重方法論。在許多管理手段當中，通過信息化提升管理競爭力，已經(jīng)成為普遍規(guī)律。事實上，信息化的成功運用將有助于順利引導管理變革。如下圖所示可以根據(jù)公司不同管理層次以及管理方面采用一些信息化管理組合。

一般公司成長發(fā)展過程中有三個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)范化階段、精細化階段，可以制定相應(yīng)公司信息化戰(zhàn)略。

信息化的初級階段可能只是在某些局部業(yè)務(wù)層面替代手工作業(yè)，完成交易數(shù)據(jù)的記錄和統(tǒng)計。這些系統(tǒng)的運用應(yīng)該是在公司發(fā)展的前期階段行之有效的。作為管理重點的財務(wù)、物資等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息通過信息系統(tǒng)（如用友管理軟件）得到確認，也同時在基礎(chǔ)層面展示了經(jīng)營的效益。

但公司發(fā)展到了精細化階段后，隨著信息系統(tǒng)越來越深入的參與業(yè)務(wù)過程，它已經(jīng)逐漸成為一種不可或缺的商業(yè)資源，如：資金、物料、人力資源等一起并列成為商業(yè)資源的組成部分。此時，信息系統(tǒng)已經(jīng)不僅僅用于記錄事后交易，而是動態(tài)參與業(yè)務(wù)過程，并能及時多維度的分析、統(tǒng)計相關(guān)的業(yè)務(wù)成本、利潤等關(guān)鍵問題。

如果公司已經(jīng)裝備了反映敏捷的集成的信息系統(tǒng)，可以用于幫助解決市場決策和經(jīng)營計劃，甚至從戰(zhàn)略層面提供關(guān)于組織整合或投資決策的數(shù)據(jù)依據(jù)，那么該信息系統(tǒng)已經(jīng)成為了公司核心競爭力組成部分。

可見通過信息系統(tǒng)的不斷完善，可以引導管理的變革，從而保證公司發(fā)展過程中能有效地實施戰(zhàn)略推進。

管理信息化和公司信息化集成涉及整個公司的管理變革及業(yè)務(wù)流程重組，也是工作量和難度最大的部分。故信息化是一個進程，也是一個投資過程，不能指望一日之間就完成信息化進程，或解決了所有管理問題。大家要以平淡的心態(tài)積極推進管理信息化，要以“羅馬不是一天就建成”的心態(tài)來認真穩(wěn)步推進該項工作。

同時，要理解到信息化的效益是與投入產(chǎn)出比是相關(guān)的，適當?shù)耐度氆@得適當?shù)漠a(chǎn)出就是成功。

二、公司成長過程中的組織慣例

結(jié)合公司每個階段的特征，可以看出公司成長過程中的一些組織慣例

[階段＼&階段一 創(chuàng)業(yè)階段＼&階段二 范化階段＼&階段三 精細化階段＼&管理重點＼&生產(chǎn)經(jīng)營的效率＼&擴展市場＼&組織的整合，

解決問題和創(chuàng)新＼&組織結(jié)構(gòu)＼&集中式以及職能型＼& 分散式及地域型＼&矩陣團隊＼&高層管理風格＼&個人主義和創(chuàng)業(yè)精神、

指導型＼&授權(quán)型＼&監(jiān)督式或

參與式＼&控制體系＼&市場結(jié)果為導向，

標準和成本中心＼& 報告和利潤中心＼&計劃和投資中心，

共同目標制定＼&管理人員報酬重點＼&增加薪金和考績＼& 獎金＼& 利潤分享和股票股權(quán)＼&]

著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一名話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現(xiàn)。但我們看到的是很多中國公司的管理策略卻是以不變應(yīng)萬變，市場環(huán)境發(fā)生了變化，組織規(guī)模不斷擴大，還是拿過去那套管理慣例和辦法來處理現(xiàn)在存在的問題，當然就會遇到挑戰(zhàn)，甚至可能失敗。所以，一個成長性公司必須根據(jù)公司組織規(guī)模的不斷擴大和管理所處的嶄新環(huán)境，提早在危機發(fā)生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個公司成長的階段。

那么我們應(yīng)該采取什么樣的管理變革原則來具體實施信息化戰(zhàn)略？一般我們可以采取“四項基本原則”：首先是要組建一個合適的信息化實施管理團隊；第二個就是控制成本。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務(wù)重塑，尋求公司最大的差異化特征。最后是要有一個很好的戰(zhàn)略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達公司的發(fā)展意圖。

因此無論規(guī)模多大的公司，在管理方面都必須進行持續(xù)變革和探索以增強核心競爭力，滿足公司成長過程中不斷創(chuàng)新的需要，而信息化是其中一個實現(xiàn)該目標的重要手段和途徑。

三、財務(wù)部門在SAP-ERP實施應(yīng)該關(guān)注的重點：

在SAP-ERP信息管理系統(tǒng)在非洲區(qū)財務(wù)部和贊谷RED項目財務(wù)部具體實施過程中，我觀察并總結(jié)出一些具有共性的財務(wù)管理系統(tǒng)信息化流程和重點，今后大家可以一起探討和增補，列示如下：

（一）總賬管理

總體調(diào)研內(nèi)容：財務(wù)部門的組織架構(gòu)及部門職責；人員分配情況；公司有幾套財務(wù)帳；之間關(guān)系如何；有無內(nèi)部往來業(yè)務(wù)；現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)；相關(guān)財務(wù)制度。

（二）實際業(yè)務(wù)核算

目前所使用的會計科目結(jié)構(gòu)；憑證審批流程；有哪些外幣業(yè)務(wù)；會計年度及結(jié)賬流程。

（三）會計核算系統(tǒng)

計財部的部門職能和工作流程；會計科目字典、會計核算項目、憑證字、計量單位、結(jié)算方式、計帳原則；原始憑證、日記賬和分類賬；財務(wù)報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）；會計信息處理循環(huán)

（四）預(yù)算系統(tǒng)

預(yù)算目標；責任中心；預(yù)算信息（資產(chǎn)負債表計劃、收入計劃、費用計劃、資本性支出計劃、納稅計劃、資本金計劃、現(xiàn)金流量計劃）；預(yù)算程序；預(yù)算系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口。

（五）成本盈利能力

責任中心的任務(wù)、活動和產(chǎn)品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產(chǎn)品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數(shù)（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質(zhì)量的過程；費用發(fā)生和控制情況。

（六）固定資產(chǎn)系統(tǒng)

固定資產(chǎn)類別；固定資產(chǎn)管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應(yīng)付款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)應(yīng)付款管理制度和流程手冊；有無專門的應(yīng)付管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（八）發(fā)票管理

有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊；每月的發(fā)票大致數(shù)量；有無對發(fā)票進行詳細管理；發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發(fā)票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業(yè)慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲?。皇褂媚男┲Ц斗绞?，流程如何；對應(yīng)付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應(yīng)收款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：關(guān)應(yīng)收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十一）供應(yīng)商管理

供應(yīng)商的管理詳細程度、手段如何；供應(yīng)商有無分類；分類依據(jù)；供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供的信息；有無對供應(yīng)商進行詢價、報價管理；有無對供應(yīng)商進行考核？指標有那些；如何查詢供應(yīng)商的業(yè)務(wù)記錄并與供應(yīng)商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數(shù)量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協(xié)議客戶。

（十三）現(xiàn)金管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十四）現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)

如何進行銀行對帳；如何編制現(xiàn)金流量表；是否做現(xiàn)金預(yù)測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)財務(wù)部前期實施過程中我的一點體會和總結(jié)。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數(shù)據(jù)，積極主動地用于公司的流程再造、業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略決策等方面，為公司創(chuàng)造更多的效率和效益。endprint

（五）成本盈利能力

責任中心的任務(wù)、活動和產(chǎn)品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產(chǎn)品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數(shù)（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質(zhì)量的過程；費用發(fā)生和控制情況。

（六）固定資產(chǎn)系統(tǒng)

固定資產(chǎn)類別；固定資產(chǎn)管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應(yīng)付款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)應(yīng)付款管理制度和流程手冊；有無專門的應(yīng)付管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（八）發(fā)票管理

有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊；每月的發(fā)票大致數(shù)量；有無對發(fā)票進行詳細管理；發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發(fā)票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業(yè)慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲??；使用哪些支付方式，流程如何；對應(yīng)付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應(yīng)收款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：關(guān)應(yīng)收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十一）供應(yīng)商管理

供應(yīng)商的管理詳細程度、手段如何；供應(yīng)商有無分類；分類依據(jù)；供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供的信息；有無對供應(yīng)商進行詢價、報價管理；有無對供應(yīng)商進行考核？指標有那些；如何查詢供應(yīng)商的業(yè)務(wù)記錄并與供應(yīng)商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數(shù)量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協(xié)議客戶。

（十三）現(xiàn)金管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十四）現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)

如何進行銀行對帳；如何編制現(xiàn)金流量表；是否做現(xiàn)金預(yù)測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)財務(wù)部前期實施過程中我的一點體會和總結(jié)。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數(shù)據(jù)，積極主動地用于公司的流程再造、業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略決策等方面，為公司創(chuàng)造更多的效率和效益。endprint

（五）成本盈利能力

責任中心的任務(wù)、活動和產(chǎn)品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產(chǎn)品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數(shù)（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質(zhì)量的過程；費用發(fā)生和控制情況。

（六）固定資產(chǎn)系統(tǒng)

固定資產(chǎn)類別；固定資產(chǎn)管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應(yīng)付款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)應(yīng)付款管理制度和流程手冊；有無專門的應(yīng)付管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（八）發(fā)票管理

有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊；每月的發(fā)票大致數(shù)量；有無對發(fā)票進行詳細管理；發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發(fā)票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業(yè)慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲??；使用哪些支付方式，流程如何；對應(yīng)付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應(yīng)收款管理

總體調(diào)研內(nèi)容：關(guān)應(yīng)收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十一）供應(yīng)商管理

供應(yīng)商的管理詳細程度、手段如何；供應(yīng)商有無分類；分類依據(jù)；供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供的信息；有無對供應(yīng)商進行詢價、報價管理；有無對供應(yīng)商進行考核？指標有那些；如何查詢供應(yīng)商的業(yè)務(wù)記錄并與供應(yīng)商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數(shù)量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協(xié)議客戶。

（十三）現(xiàn)金管理

總體調(diào)研內(nèi)容：相關(guān)資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統(tǒng)；如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接。

（十四）現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)

如何進行銀行對帳；如何編制現(xiàn)金流量表；是否做現(xiàn)金預(yù)測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)財務(wù)部前期實施過程中我的一點體會和總結(jié)。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統(tǒng)在中信建設(shè)非洲區(qū)的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數(shù)據(jù)，積極主動地用于公司的流程再造、業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略決策等方面，為公司創(chuàng)造更多的效率和效益。endprint