凱颯的平衡術(shù)

李銀蓮

在提前4年終止與羅旭德的合約后，西門子終究還是換回了一顆德國“芯”。

和西門子歷史上絕大多數(shù)CEO一樣，凱颯的職業(yè)生涯有著深深的“西門子”烙印：23歲即進(jìn)入西門子從基層做起，在升任CEO之前，他已經(jīng)擔(dān)任了7年CFO。

如果說7年前引入非德籍、擁有多元化從業(yè)背景的羅旭德是西門子選擇與過去“切割”，那么重新回到“西門子制造”是否意味著這家百年企業(yè)決意選擇再次擁抱傳統(tǒng)呢？

高端、大氣、上檔次一直是西門子給外界留下的印象，但是很少有人注意到西門子在高毛利率下其實(shí)是一家凈利潤率并不高的企業(yè)。有統(tǒng)計(jì)顯示，在過去20年間，西門子毛利率維持在30%左右，但年均凈利潤率基本在10%以下。

高毛利率和低利潤率并存或許是西門子公司治理中反映出的德國企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的體現(xiàn)：注重維持公司和員工利益的平衡，但在這個(gè)過程中可能與股東價(jià)值最大化的企業(yè)追求有所沖突。于是，當(dāng)帶著明顯“美式管理”風(fēng)格的羅旭德“空降”西門子后，這種管理文化上的沖突已經(jīng)為此后的矛盾埋下了伏筆。

在其任期內(nèi)，屢屢發(fā)布的裁員公告正是激發(fā)這種矛盾的出口。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個(gè)職位，其中約3/4為行政管理崗位；2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境后，羅旭德的選擇是謀求出售；2010年，西門子商業(yè)服務(wù)（SBS）業(yè)務(wù)模塊經(jīng)營困難，隨后很快被拆分賣給了富士通。2012年西門子提出在未來兩年通過其最近公布的“西門子2014公司計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)削減60億歐元開支的目標(biāo)。這也被認(rèn)為會引發(fā)新一輪的裁員潮。

這里需要解釋一下為何裁員可能會引發(fā)CEO危機(jī)。在德國企業(yè)中有一個(gè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，負(fù)責(zé)對管理層任命和重大的戰(zhàn)略決策。而監(jiān)事會的構(gòu)成中，要求2000人以上的大企業(yè)，職工代表和股東代表各占半數(shù)席位。因而，即使在實(shí)現(xiàn)2011年～2012年度西門子每股股息持續(xù)增長后，羅旭德雖然宣布放棄2014年公司計(jì)劃中利潤率達(dá)到12%的目標(biāo)，卻依然只能去職。

如何在股東和員工的利益之間取得更多平衡？這是過去7年中隱身于羅旭德身后的凱颯走向臺前時(shí)必須面對的。我們看到的是，他一邊繼續(xù)執(zhí)行60億歐元（約合81億美元）成本削減計(jì)劃的一部分，未來一年間公司將裁員1.5萬人，但同時(shí)向員工派發(fā)約44萬股公司股票，總價(jià)值約為4100萬歐元。這與2013年派發(fā)的35萬股相比，派發(fā)的股票總量增長25%。至此西門子股份公司的員工股東數(shù)量達(dá)到14萬人左右，比2009年增加50%。西門子在職員工和前雇員共持有西門子股份公司大約5%的股份，是公司最大的股東群體之一。

如果說“西門子人”這個(gè)身份有利于凱颯在西門子內(nèi)部推行他上任之后大刀闊斧的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)改革，那么在給予員工公司股票上的慷慨舉動(dòng)無疑是希望將公司利益與員工利益綁定得更為緊密，從而獲得改革推進(jìn)的足夠認(rèn)同。

西門子公司創(chuàng)始人有一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”。凱颯的平衡術(shù)能不能奏效，需要時(shí)間來證明。