基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的財務管理研究

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（山東省資產管理有限公司山東濟南250014）

制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理的起點。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對目前情況和未來趨勢進行綜合分析判斷的基礎上，制定并實施的中長期發(fā)展目標與路徑規(guī)劃。企業(yè)能否保持長遠健康發(fā)展，不僅在于是否能夠制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的在于能否確保戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略的實施需要研發(fā)、生產、營銷、人力資源與財務等各方面的密切配合，其中財務管理作為企業(yè)綜合價值管理系統(tǒng)，對戰(zhàn)略的實施、實現(xiàn)起著重要的作用，財務人員應與時俱進，積極學習運用現(xiàn)代財務管理理念與技術，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)價值增長。

一、財務與戰(zhàn)略的融合，是企業(yè)內在發(fā)展和加強管理的必然要求

（一）發(fā)展戰(zhàn)略目標與財務管理目標在終極本質上是統(tǒng)一的。根據美國管理學家安索夫的定義，“企業(yè)戰(zhàn)略”是 “一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業(yè)不同階段的目標可概括為先生存、再發(fā)展、后獲利，企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程，也是一個將自身優(yōu)勢結合外部環(huán)境進行資源整合規(guī)劃的過程，通過生產何種商品或服務，采用何種技術，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結構，爭取多少市場份額，承擔什么樣的社會責任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業(yè)也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業(yè)的最終目的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定最核心的目標，產品、技術、市場、人力資源以及組織結構等都是手段。從財務管理的發(fā)展歷程來看，人們對財務管理目標的認識經歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等，強調的都是企業(yè)的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業(yè)管理的一個有機子系統(tǒng)，財務管理的目標不但從屬于企業(yè)整體發(fā)展目標，而且在最終實質上體現(xiàn)為與發(fā)展戰(zhàn)略目標的一致，財務管理目標的實現(xiàn)，意味著發(fā)展戰(zhàn)略核心目標的達成。

（二）戰(zhàn)略的制定、實施需要財務會計信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略制定過程中，需要進行縱橫兩方面，即：歷史、未來數(shù)據的分析預測，市場、競爭對手的數(shù)據搜集分析；在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要將戰(zhàn)略以數(shù)字形式進行定量的描述，形成年度預算；在戰(zhàn)略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數(shù)據，以進行戰(zhàn)略有效性分析。這些，都離不開財務會計信息系統(tǒng)的支持。

（三）基于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，財務管理需要借助戰(zhàn)略管理的思想與方法對傳統(tǒng)財務管理進行拓展。傳統(tǒng)的財務會計，是對企業(yè)經營業(yè)務進行事后的核算與分析，遵循的是會計準則，空間范圍上一般限于本企業(yè)范圍，內容上一般限于收入、成本、費用等。而戰(zhàn)略性的財務信息，要根據管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產業(yè)價值鏈的角度審視企業(yè)的各項活動，內容上在傳統(tǒng)的信息之外，要求提供與收入、質量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務管理的視野。

二、財務戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期上應作反向匹配

企業(yè)的總體風險包括經營風險和財務風險，制定企業(yè)財務戰(zhàn)略的目的之一就是控制企業(yè)總體風險。經營風險是指由于經營上的原因而導致的風險，即財務所講的息稅前利潤的變動風險。影響經營風險的因素主要包括：產品的市場需求、技術進步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產品成本中的比重等。財務風險是指企業(yè)經營過程中與籌資有關的風險，主要表現(xiàn)為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業(yè)整體風險的構成來看，經營風險和財務風險都高的戰(zhàn)略，會使企業(yè)的總體風險處于高位，增加企業(yè)破產的可能性，不利于企業(yè)健康發(fā)展。而經營風險和財務風險都低的戰(zhàn)略，盡管會使企業(yè)的總體風險處于一個較低的水平，但是也意味著企業(yè)經營過于保守。因此，企業(yè)在其整體發(fā)展過程中，應該使其財務風險和經營風險作反向搭配，并且使財務風險服務于經營風險。

就企業(yè)的生命周期來看，企業(yè)依次要經歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期。在初創(chuàng)期，企業(yè)未來的經營情況存在很大的不確定性，產品研發(fā)、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現(xiàn)，沒有內部積累，經營風險較高。此時，財務人員應深刻理解業(yè)務，積極利用日益發(fā)達的資本市場，編寫商業(yè)計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風險權益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發(fā)成功，銷售規(guī)?？焖僭鲩L，公司戰(zhàn)略調整到營銷管理上來。此時，由于市場規(guī)模的擴大，生產投入增加，企業(yè)仍然有很大的資金需求。但相對于初創(chuàng)期，這時企業(yè)的經營風險已大大降低，可以進行一定的銀行借貸。同時，由于現(xiàn)金流的產生帶來信用評級的提升，并可適度進行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發(fā)行可轉換債券、引進財務投資者和戰(zhàn)略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調整，由以前的關注市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經營風險很小，并產生了大量的現(xiàn)金流。財務戰(zhàn)略上可以進行大量的負債融資，以利用財務杠桿效應，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩(wěn)定，生產投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業(yè)銷售業(yè)績開始滑坡，逐漸從行業(yè)中退出，高額的固定成本使得企業(yè)很快陷入虧損的境地，企業(yè)面臨產業(yè)升級轉換。此時，企業(yè)的經營戰(zhàn)略主要應以控制成本和費用為主，而財務戰(zhàn)略則應主要考慮抓好營運資金的管理，使用短期負債。此時，沒有投資需求，所產生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務管理要著力于建設能為戰(zhàn)略制定和實施提供支持的財務會計信息系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略的制定基于對內外部信息充分分析后的環(huán)境判斷，這要求財務部門從信息相關性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統(tǒng)的財務會計系統(tǒng)進行改進。

（一）信息的相關性取決于信息內容對戰(zhàn)略管理的有用性。與戰(zhàn)略管理相關的信息包括戰(zhàn)略財務信息和經營信息、相關部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機會與風險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細分為：企業(yè)產品信息、收入和市場占有率信息、質量信息以及客戶信息，這些信息是傳統(tǒng)財務管理系統(tǒng)無法提供的，需進行擴展。

（二）改進信息組織體系，建立集中與分散相結合的財務管理體制。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理的半徑也隨之擴大。與經營上的分散不同，企業(yè)財務管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權，主要是指對財務制度、報表、核算層級與科目等的規(guī)范，并對這些項目做統(tǒng)一的定義。這樣，有利于提供標準化的信息，為戰(zhàn)略決策打下基礎。同時，將基礎信息的采集置于基層經營單位，這既可提高信息的時效，又可實現(xiàn)一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統(tǒng)，改進信息傳遞渠道，提供即時的財務信息。傳統(tǒng)的會計核算系統(tǒng)，需要在歸集原始業(yè)務數(shù)據基礎上，經過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經營信息，而且經篩選的數(shù)據往往已經失真。借助信息技術，企業(yè)可以在將基礎數(shù)據錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準確性。同時，可以擺脫會計準則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務管理應以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據，將戰(zhàn)略轉化為全面預算并據以進行績效考核

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，需進一步細化為可操作的年度計劃，并作為各職能領域制定預算的基礎。如果說在戰(zhàn)略制定階段財務只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導作用。

（一）建立與戰(zhàn)略管理相適應的預算管理體系。按照“結構追隨戰(zhàn)略”的觀點，在管理層級與結構方面，財務管理要與戰(zhàn)略管理的分層相適應。在預算管理機構的設置上，分為董事會下的預算管理委員會—各單位分管高級領導—財務部門（為預算匯總編制）—各具體預算單元。

（二）根據企業(yè)管理的價值樹，找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵因素（KPI）。

如前所述，企業(yè)的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進一步分為產品收入、服務收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經營性支出及固定性支出。結合企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務特點，在細化分解中找到影響企業(yè)價值實現(xiàn)的關鍵因素。將這些關鍵因素抓好，可以對戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰(zhàn)略實現(xiàn)的KPI，將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為年度預算。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的成敗，最終要通過財務效果來衡量。財務預算是根據企業(yè)戰(zhàn)略做出的數(shù)字化的年度計劃，對各分部、各產品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經營效果。通過細化和數(shù)字化轉化，戰(zhàn)略規(guī)劃成為可操作的年度（或季度）預算，有利于引導各部門落實實施。

（四）以預算為依據，制定績效考核機制。業(yè)績評價是聯(lián)結企業(yè)成員的活動與企業(yè)戰(zhàn)略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預算基礎上，可以劃分季度、月度預算，通過過程控制達成階段成果。每一考核周期結束后，分析預算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進行糾正，促進企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的順利實現(xiàn)。在預算完成分析基礎上，根據責任會計原則，對責任中心負責人 （或全員）進行考核。這種考核方案一般在年度預算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。