企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境動態(tài)作用機(jī)制探討—基于資金鏈視角

■ 張媛媛（徐州工程學(xué)院管理學(xué)院 江蘇徐州 221008）

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境動態(tài)作用機(jī)制探討—基于資金鏈視角

■ 張媛媛（徐州工程學(xué)院管理學(xué)院 江蘇徐州 221008）

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的兩種不同發(fā)展思路，集約化戰(zhàn)略和大規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略在對資金鏈的運用方面各有其適用條件和優(yōu)勢弊端。在不同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的商業(yè)交互實例操作方面，我國較為典型的案例是國美集團(tuán)的股權(quán)爭端，以黃光裕和陳曉分別作為這兩種不同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路的代表人物。本文分別從大規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略和集約化戰(zhàn)略管理分析出發(fā)，結(jié)合案例，從資金鏈的視角對企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境間的互動機(jī)制進(jìn)行了論述。

企業(yè)管理 財務(wù)環(huán)境 資金鏈

集約化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其財務(wù)環(huán)境表現(xiàn)

企業(yè)進(jìn)行集約化發(fā)展的目的在于優(yōu)化集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)、降低組織運營成本以及提升綜合服務(wù)質(zhì)量。一般情況下，集約化戰(zhàn)略實施的首要步驟是對經(jīng)營門店進(jìn)行先期改造，集中關(guān)閉長期虧損的門店，使連鎖渠道方面獲得成本控制優(yōu)勢。企業(yè)集約化戰(zhàn)略注重網(wǎng)點布局以及物流系統(tǒng)的配套建設(shè)，這樣就可以在信息化建設(shè)、銷售管理以及庫存控制等方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)化工作處理，增加管理的及時性與透明性。

以國美集團(tuán)為例，如表1所示，2009年，國美集團(tuán)實施集約化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)年關(guān)閉全國門店共計183家，經(jīng)營盈利同比減少12.36%，同期毛利增長率降低5.51%，營業(yè)額增長率減少7.02%，然而稅后盈利卻大幅增長29.81%，經(jīng)過集約化戰(zhàn)略規(guī)范后的銷售網(wǎng)絡(luò)和單個店鋪盈利能力提升效果得到展現(xiàn)。同時，在財務(wù)數(shù)據(jù)的變動上，國美集團(tuán)2009年度每股盈利較之2008年新戰(zhàn)略實施前提升近四分之一，資金利用率的提升也在很大程度上得到優(yōu)化，這種盈利增長勢頭一直保持到了2010年底，國美集團(tuán)在此期間一度擺脫了對于股市融資的過度依賴狀態(tài)，依靠集約化的運營實現(xiàn)了核心競爭力的增強(qiáng)。

同樣是集約化戰(zhàn)略實施的第一年，國美集團(tuán)的門店銷售收入達(dá)到3993元/m2水平，同比增長近30%。作為零售企業(yè)，國美集團(tuán)的主要資產(chǎn)是流動性較強(qiáng)的在銷商品，體現(xiàn)在賬面資金為代表的回款能力上，即是資產(chǎn)和負(fù)債水平的同期變動，如表2所示。

對比2009年的國美集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)相對于2008年，其在“現(xiàn)金/流動資產(chǎn)”一欄的數(shù)據(jù)有了一定提升，反映了新戰(zhàn)略的實施使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)環(huán)境有了好轉(zhuǎn)。國美集團(tuán)同期優(yōu)化了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，考慮到供應(yīng)商發(fā)揮的重要作用，集團(tuán)從獲取供應(yīng)商貸款和加快戰(zhàn)略布局步伐的角度對集團(tuán)內(nèi)部的資金和運營重新定位了長短搭配原則，這樣即可改變長期以來集團(tuán)流動負(fù)債過于偏向應(yīng)付貨款的不穩(wěn)定負(fù)債結(jié)構(gòu)，利用“短期負(fù)債/營業(yè)收入”和“短期負(fù)債/流動資產(chǎn)”這兩個基礎(chǔ)指標(biāo)來突出渠道商對于資金占用的能力。

從國美集團(tuán)2009年以來的年報分析，其對供應(yīng)商的應(yīng)付賬款周期始終處于緩慢爬升狀態(tài)，這說明集團(tuán)足以承擔(dān)超過一個季度的還款壓力，也在另一個角度反映了集團(tuán)和供應(yīng)商之間的高信任度。因此，國美集團(tuán)集約化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在優(yōu)化資金周轉(zhuǎn)環(huán)境方面的突出作用就有了雙重體現(xiàn)，即：通過優(yōu)化自身經(jīng)營能力來促進(jìn)單體門店的盈利能力和通過與供應(yīng)商財務(wù)協(xié)調(diào)的強(qiáng)勢地位加強(qiáng)自身的渠道控制能力，這些都是集團(tuán)實施大規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的可行性比照基礎(chǔ)。

大規(guī)模領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其資金運作方式

（一）國美集團(tuán)資本運作方式

國美集團(tuán)對于供應(yīng)商的資金優(yōu)勢實際上是“類金融”模式的一個變種，依照黃光裕的思路，國美集團(tuán)大規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略要以“圈地跑馬”為總原則，是不同于集約化經(jīng)營思路的反方向商業(yè)思維，即在規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)上增加網(wǎng)點銷售額，吸引供應(yīng)商加盟進(jìn)駐，同時盡力拉近與消費者的距離，促進(jìn)產(chǎn)品營銷資金回流，以較長的還款周期來保證自身資金鏈的絕對穩(wěn)定。

規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的思考邏輯建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，集團(tuán)和供應(yīng)商對于單店的盈利效果都忽略考慮，這樣就可以在家電行業(yè)總形勢供大于求和壟斷競爭的市場格局下充分地使集團(tuán)銷售渠道得以擴(kuò)展，完成規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略下的既定銷售任務(wù)。強(qiáng)大的銷售渠道是國美集團(tuán)的核心優(yōu)勢，產(chǎn)品供應(yīng)商只要能夠按時收到匯款，集團(tuán)的貨物渠道就能保持暢通和持續(xù)，而貨物占款即可以用于新店銷售規(guī)模的擴(kuò)大及發(fā)展行業(yè)間業(yè)務(wù)，形成一種集團(tuán)內(nèi)部的資金交互支持系統(tǒng)。

（二）國美集團(tuán)控股權(quán)糾紛前后的行業(yè)環(huán)境

國美集團(tuán)的前期營銷策略是以低價占領(lǐng)市場，建立企業(yè)商譽(yù)，擴(kuò)大一線城市網(wǎng)點數(shù)量，以產(chǎn)品采購的規(guī)?；瘉碛行Э刂瞥杀?，穩(wěn)定消費者認(rèn)知感和購物體驗。在這種背景下，國美集團(tuán)就以門店優(yōu)勢形成了對家電生產(chǎn)企業(yè)的較強(qiáng)議價能力，同質(zhì)化的競爭格局也使得國美的低價策略迅速發(fā)揮效應(yīng)，傳統(tǒng)百貨渠道商和廠商的利潤通道被進(jìn)一步收窄，因此，初期的國美集團(tuán)商業(yè)模式是較為成功的，相關(guān)替代性營銷途徑在很長時間內(nèi)都沒有建立起來。

網(wǎng)絡(luò)消費模式的出現(xiàn)帶來了消費者購物便利和價格優(yōu)勢，商品實體店面管理費用獲得縮減，基于互聯(lián)網(wǎng)的商品報價系統(tǒng)將商品價格進(jìn)一步拉低，這就使得包括國美和蘇寧在內(nèi)的渠道企業(yè)低價核心競爭力優(yōu)勢地位產(chǎn)生動搖，對供應(yīng)商的議價能力逐漸削弱，說明大規(guī)模領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代具有“先天不適應(yīng)性”，規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略向集約化戰(zhàn)略的發(fā)展是不可阻擋的企業(yè)發(fā)展潮流，傳統(tǒng)家電渠道企業(yè)必須謀求互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代的市場地位。

（三）規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略向集約轉(zhuǎn)變的必然

國美集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變具有必然性，首先，體現(xiàn)在信用環(huán)境上，經(jīng)歷了2008年的金融危機(jī)和2010-2012年的經(jīng)濟(jì)低迷期，金融機(jī)構(gòu)紛紛加強(qiáng)資金流動控制，以更加保守的姿態(tài)來穩(wěn)定自身的資金鏈安全。國美集團(tuán)經(jīng)歷了原董事長行賄丑聞和股權(quán)糾紛案件后，各家渠道供應(yīng)商紛紛要求其加快應(yīng)收賬款清算進(jìn)度，并同期縮減了對于國美的資源和銀行授信支持力度，這使得國美集團(tuán)的穩(wěn)定現(xiàn)金流能力遭受嚴(yán)重沖擊。

其次，國美集團(tuán)同時面臨人力資源緊張和二三線城市新店鋪開發(fā)困難的雙重考驗，先進(jìn)的人力資源系統(tǒng)是科學(xué)進(jìn)行店鋪選址和店面運用的前提，而二三線城市依然嚴(yán)重依賴實體百貨商店的家電銷售模式使得集團(tuán)對于新市場的開拓很難避免高價出貨的尷尬局面，銷售商無法在這些城市盡快打開局面，全行業(yè)利潤進(jìn)一步走低，國美集團(tuán)在此形勢下很難通過對于二三線城市的開發(fā)來爭取經(jīng)營利潤。在內(nèi)部資金緊張、外部市場形勢嚴(yán)峻以及信用環(huán)境不景氣的條件下，集約化經(jīng)營是維持其繼續(xù)生存的唯一選擇。

國美集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來的企業(yè)管理啟示

由圖1顯示，企業(yè)生命周期和發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)環(huán)境的匹配說明，在A、B、C三個階段中，大規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略具有財務(wù)環(huán)境優(yōu)化作用，而D和E階段的企業(yè)財務(wù)擬合優(yōu)化更加適用于集約化發(fā)展戰(zhàn)略。因此，可以得到如下啟示：

第一，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施一定要與適宜的內(nèi)外部財務(wù)環(huán)境相協(xié)調(diào)，相應(yīng)的財務(wù)環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)可以保證對于戰(zhàn)略思維的及時調(diào)整。在波特的管理學(xué)競爭理念中，企業(yè)可以面臨差異化、集聚化以及低成本三種選擇。以規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，其在企業(yè)發(fā)展初期確實發(fā)揮了重要的資金積累和市場占有作用，然而這種“只大不強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展思維并不具備長久適用性，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境之間的互動作用是一種動態(tài)平衡。

第二，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還要搭配適宜的商業(yè)模式，在確保利潤增長性和持續(xù)性的基礎(chǔ)上采取穩(wěn)健戰(zhàn)略效果評估。企業(yè)保持長久核心競爭力的關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量，對于家電銷售商而言，產(chǎn)品質(zhì)量還包括對于消費者購物體驗的考慮。國美集團(tuán)作為非生產(chǎn)性企業(yè)，其商業(yè)質(zhì)量依靠長期的生產(chǎn)者與消費者雙邊溝通，產(chǎn)品的銷售、選擇、陳列以及后續(xù)服務(wù)能力、顧客滿意度評估等都是渠道優(yōu)勢所在。

第三，企業(yè)財務(wù)環(huán)境的改善與物流發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)良程度密切相關(guān)，商品經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)物流效率直接影響資金回流效果。從國美集團(tuán)的發(fā)展實踐分析，門店數(shù)量優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營擴(kuò)張以及電子商務(wù)集約發(fā)展等思路在提升利潤效果方面都未能顯示出短期的明顯效果，原因之一便是其相對于其他家電渠道商的弱勢物流能力。如今，國美集團(tuán)在家電零售電子商務(wù)平臺紛紛崛起的背景下，轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素之一是對于物流供應(yīng)鏈的優(yōu)化，比拼物流服務(wù)體系質(zhì)量，由消費者決定最終的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式究竟是否具有匹配性。

第四，國美集團(tuán)初期以供應(yīng)商資金作為自身資金鏈穩(wěn)定基礎(chǔ)的做法事實上是對自身經(jīng)營現(xiàn)金回流能力薄弱問題的掩飾，建立之初就丟失了低成本戰(zhàn)略發(fā)展余地。在行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生改變之時，集團(tuán)之前對于供應(yīng)商議價能力的路徑依賴效應(yīng)以及對于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的忽視都使得其出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)成為必然，不僅被“類金融”模式所誤導(dǎo)，而且也喪失了對新環(huán)境下潛在競爭對手的排擠能力。國美集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑說明企業(yè)要維護(hù)市場地位與穩(wěn)定資金鏈條必須要建立戰(zhàn)略環(huán)境適用監(jiān)測系統(tǒng)，通過及時的戰(zhàn)略調(diào)整來增強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險抵御能力。

結(jié)論

從國美集團(tuán)的案例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集約化戰(zhàn)略實施要以商品為核心，注重門店和商品的協(xié)調(diào)，即注重發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式的一致性，規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略和集約化戰(zhàn)略一定要以企業(yè)所處的生命周期階段作為納入?yún)⒖?。在商品化?jīng)濟(jì)時代，企業(yè)通過商業(yè)環(huán)境來對顧客體驗進(jìn)行及時的多元化挖掘，只有關(guān)注電子商務(wù)在虛擬經(jīng)營領(lǐng)域的空白，謀劃二三線城市的非規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)營格局，將供應(yīng)商、銷售商、消費者以及企業(yè)自身都投放于良性的資金循環(huán)利益鏈條之上，企業(yè)才能建立可持續(xù)的財務(wù)利潤增長極，相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略也才真正具有立足基礎(chǔ)。

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