BSC和KPI交互模式下的水力發(fā)電企業(yè)績(jī)效考核體系研究
——以瀑布溝水力發(fā)電總廠為例

周 業(yè) 榮， 趙 春 燕

(1.國(guó)電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠，四川 漢源 625300；2.成都理工大學(xué) 管理科學(xué)學(xué)院，四川 成都 610059)

近年來(lái)，BSC和KPI已成為企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)時(shí)常用的方法。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)主體框架層面構(gòu)成，相互聯(lián)系、相互影響，共同推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

KPI基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解得到考核指標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，但其注重短期目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性和完整性。BSC制定過(guò)程復(fù)雜，指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，耗費(fèi)成本較大，但其關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，能彌補(bǔ)KPI方法中的不足。二者相結(jié)合有利于企業(yè)形成較為系統(tǒng)、完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

水電行業(yè)作為電力行業(yè)中最重要的清潔能源和可再生能源類(lèi)型，占有極為重要的地位，發(fā)展空間巨大。中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)發(fā)布的《2012-2016年中國(guó)波浪發(fā)電市場(chǎng)行情動(dòng)態(tài)與未來(lái)前景研究報(bào)告》顯示，我國(guó)水能資源豐富，是未來(lái)幾十年能源需求的重要保障。我國(guó)的水電發(fā)展方針尤為重視水電資源的開(kāi)發(fā)利用，從20世紀(jì)50年代的“水火并舉”，80年代的“大力發(fā)展水電”，到90年代的“大力開(kāi)發(fā)水電”，逐步推進(jìn)水電開(kāi)發(fā)。中電聯(lián)最新編制的《電力工業(yè)“十二五”規(guī)劃研究報(bào)告》明確提出了“優(yōu)先開(kāi)發(fā)水電”的發(fā)展方針，目前，我國(guó)的水電開(kāi)發(fā)已進(jìn)入加速發(fā)展時(shí)期。對(duì)于國(guó)有大型水力發(fā)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們肩負(fù)著引領(lǐng)者、帶頭人的作用，行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的樹(shù)立不僅能直接提高發(fā)電效率，滿足人們生產(chǎn)生活需要，還能帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)更快更好地發(fā)展。瀑電總廠作為國(guó)電下設(shè)的二級(jí)分廠，抓住了水電加速發(fā)展時(shí)期的機(jī)遇，建立了與時(shí)代發(fā)展需要、市場(chǎng)發(fā)展需要相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略導(dǎo)向下構(gòu)建了集科學(xué)化、特色化為一體的績(jī)效考核體系。

本研究以瀑電總廠為例，運(yùn)用BSC和KPI方法，結(jié)合各自優(yōu)點(diǎn)，詳細(xì)地介紹了如何建立一套完善、系統(tǒng)、科學(xué)的部門(mén)KPI體系過(guò)程，并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研和訪談法對(duì)瀑電總廠現(xiàn)行的績(jī)效考核體系的實(shí)施效果進(jìn)行了評(píng)估，分析了瀑電總廠績(jī)效考核體系的優(yōu)勢(shì)和不足。

1 基于BSC的部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

1.1 確定基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

瀑電總廠下設(shè)廠長(zhǎng)辦公室、黨群辦公室、財(cái)務(wù)管理處、人力資源處、生產(chǎn)技術(shù)處、安全監(jiān)察處、運(yùn)行維護(hù)處7個(gè)二級(jí)部門(mén)。推行了“一廠兩站”、“機(jī)電合一”、“運(yùn)維合一”新型生產(chǎn)管理模式，確定了“和諧瀑布溝、數(shù)字瀑布溝、效益瀑布溝”的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了由專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人專業(yè)決策、設(shè)備主任具體負(fù)責(zé)的技術(shù)管理體系，構(gòu)建了以績(jī)效為核心的人力資源管理體系，培育了一支政治素質(zhì)好、技術(shù)業(yè)務(wù)精、作風(fēng)形象好的大型水電機(jī)組生產(chǎn)管理人才隊(duì)伍。

瀑電總廠結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，將影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素層層分解到BSC的各個(gè)方面，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)立了企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。①財(cái)務(wù)維度。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及瀑電總廠實(shí)際情況，財(cái)務(wù)維度主要指財(cái)務(wù)管理。②顧客維度。瀑電總廠考查了內(nèi)部的顧客，即上級(jí)要求。③內(nèi)部流程維度。主要指瀑電總廠內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，即內(nèi)部管理。④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。主要指公司不斷創(chuàng)新，提升學(xué)習(xí)能力，在瀑電總廠體現(xiàn)為學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

依據(jù)企業(yè)“和諧瀑布溝、數(shù)字瀑布溝、效益瀑布溝”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力、安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)和人才培養(yǎng)的挑戰(zhàn)，結(jié)合瀑電總廠生產(chǎn)管理特點(diǎn)，按照上級(jí)單位及各地方政府對(duì)電廠的各項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任制的要求，將企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定為安全管理指標(biāo)、發(fā)電量指標(biāo)、設(shè)備管理指標(biāo)、資產(chǎn)管理指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、黨風(fēng)廉政指標(biāo)、精神文明指標(biāo)和穩(wěn)定指標(biāo)及上級(jí)要求指標(biāo)9個(gè)指標(biāo)，并形成了瀑電總廠的平衡計(jì)分卡(表1)。

表1 瀑電總廠平衡計(jì)分卡

1.2 確定部門(mén)目標(biāo)

各部門(mén)通過(guò)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解，結(jié)合部門(mén)職責(zé)、工作流程建立部門(mén)目標(biāo)模型(圖1)。

2 基于BSC的部門(mén)關(guān)鍵成功因素及KPI

2.1 基于BSC的部門(mén)關(guān)鍵成功因素

部門(mén)關(guān)鍵成功因素為提取部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供了指導(dǎo)作用，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)的體現(xiàn)。在對(duì)瀑電總廠績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合瀑電總廠的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況、各部門(mén)的職責(zé)和工作流程，以運(yùn)行維護(hù)處為例，運(yùn)用魚(yú)刺圖法形成了部門(mén)的關(guān)鍵成功因素(圖2)。

圖1 部門(mén)目標(biāo)模型圖

圖2 運(yùn)行維護(hù)處關(guān)鍵成功因素示意圖

2.2 基于部門(mén)關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵成功因素僅僅為部門(mén)的績(jī)效考核提供了方向，并不能很好地反映部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的情況。若要檢測(cè)部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，需要通過(guò)部門(mén)KPI來(lái)實(shí)現(xiàn)。在上一步關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，形成了運(yùn)行維護(hù)處的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(圖3)。

圖3 運(yùn)行維護(hù)處關(guān)鍵成功因素及KPI示意圖

3 確定考核指標(biāo)的權(quán)重值

瀑電總廠績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定充分考慮了當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向、各部門(mén)有效運(yùn)行中應(yīng)把握的重點(diǎn)，如同一考核指標(biāo)“上級(jí)要求”，在運(yùn)行維護(hù)處考核權(quán)重為40%，在財(cái)務(wù)管理處的考核權(quán)重為25%。各部門(mén)根據(jù)部門(mén)職責(zé)的界定及其各考核指標(biāo)對(duì)本部門(mén)工作業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度，運(yùn)用德?tīng)柗品ㄓ?jì)算出每個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重值，該計(jì)算方法避免了同一指標(biāo)在不同部門(mén)考核中一刀切的現(xiàn)象，既滿足了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，又兼顧了部門(mén)考核的具體需要，真正做到了員工、崗位、部門(mén)、企業(yè)目標(biāo)一致。表2為運(yùn)行維護(hù)處績(jī)效考核表。

表2 瀑電總廠運(yùn)行維護(hù)處績(jī)效考核表

4 瀑電總廠績(jī)效考核體系實(shí)施效果分析

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研和實(shí)地訪談，對(duì)瀑電總廠績(jī)效考核體系的實(shí)施效果分別從員工績(jī)效感受滿意度、中高層管理者績(jī)效管理能力提升、員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理制度的整體感受三個(gè)方面進(jìn)行了分析，希望可以找到績(jī)效考核的優(yōu)化路徑和方法。

4.1 員工績(jī)效感受的滿意度

問(wèn)卷在員工績(jī)效感受滿意度部分，從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果及應(yīng)用四個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)，并對(duì)中高層管理者和基層職工的感受分別進(jìn)行了分析。

分析結(jié)果顯示：中高層管理者對(duì)總廠目前績(jī)效管理過(guò)程及實(shí)施效果整體比較滿意。具體表現(xiàn)在中高層管理者認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效管理流程完善，滿足瀑電總廠發(fā)展需要，與瀑電總廠發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，績(jī)效管理能協(xié)調(diào)員工個(gè)人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理，績(jī)效考核得分計(jì)算方法比較科學(xué)，同一部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效考核結(jié)果相對(duì)公平。

基層職工對(duì)績(jī)效管理也是比較滿意的。表現(xiàn)在員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效結(jié)果及應(yīng)用的感受均比較滿意，清楚地知道績(jī)效考核指標(biāo)的要求及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，比較了解現(xiàn)行績(jī)效管理內(nèi)容，認(rèn)為績(jī)效考核相對(duì)公平。

4.2 中高層管理者績(jī)效管理能力提升

問(wèn)卷從績(jī)效計(jì)劃能力、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)能力、績(jī)效考核能力、績(jī)效結(jié)果及應(yīng)用能力四個(gè)方面對(duì)中高層管理者績(jī)效管理能力提升進(jìn)行了效果分析。

數(shù)據(jù)分析顯示：中高層管理者在績(jī)效計(jì)劃能力、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)能力和績(jī)效結(jié)果及應(yīng)用能力三個(gè)方面提升感受較為明顯。認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果反饋對(duì)于自己是有啟發(fā)的，現(xiàn)行績(jī)效管理體系標(biāo)準(zhǔn)清晰，操作性較好，使中高層管理者和各部門(mén)能夠保持密切良好地溝通。

4.3 員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理制度的整體感受

為了了解中高層管理者與基層職工對(duì)于現(xiàn)有的績(jī)效管理制度的整體感受，問(wèn)卷分別從績(jī)效管理制度的可行性感受，績(jī)效考核辦法是否能夠衡量員工的工作績(jī)效，績(jī)效管理是否有助于提升瀑電總廠的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)矫孢M(jìn)行了總體評(píng)價(jià)。

統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：被調(diào)查員工中，80%以上認(rèn)為現(xiàn)有的績(jī)效管理制度基本可行；60%以上的人認(rèn)為績(jī)效考核辦法可以衡量員工的工作績(jī)效；普遍認(rèn)為績(jī)效管理在一定程度上有助于提升瀑電總廠的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

5 瀑電總廠績(jī)效考核體系的推廣與優(yōu)化

在瀑電總廠，現(xiàn)行的績(jī)效管理體系中有以下幾點(diǎn)值得同行業(yè)借鑒和推廣：

(1)績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略高度相關(guān)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，層層分解，設(shè)計(jì)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和班組的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等，協(xié)調(diào)員工個(gè)人的工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。

(2)績(jī)效考核注重公開(kāi)透明性。無(wú)論是同一部門(mén)內(nèi)部還是跨部門(mén)之間，在考核過(guò)程中都應(yīng)做到公開(kāi)、公平、公正，及時(shí)公布和反饋考核的結(jié)果。

(3)建立科學(xué)完善的績(jī)效管理制度，得到員工的認(rèn)同和支持是保證績(jī)效考核體系順利完成的重要保障。

但是，瀑電總廠的績(jī)效考核體系在運(yùn)行過(guò)程中仍然存在績(jī)效考核效果、部門(mén)互評(píng)了解不多、績(jī)效考核與流動(dòng)紅旗評(píng)比結(jié)果不一致的問(wèn)題。針對(duì)績(jī)效考核與流動(dòng)紅旗評(píng)比不一致問(wèn)題，究其根本是因?yàn)榭己酥笜?biāo)不同和考核主體不同?？?jī)效考核的指標(biāo)和對(duì)標(biāo)表的指標(biāo)是有區(qū)別的；績(jī)效考核采用的是360度考核方法，上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)都會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)；而流動(dòng)紅旗評(píng)比是其他部門(mén)進(jìn)行打分，難免會(huì)出現(xiàn)為使自己部門(mén)分值較高而故意給其他部門(mén)打低分的情況。

結(jié)合現(xiàn)有績(jī)效管理制度存在的問(wèn)題和中高層管理者及基層職工對(duì)績(jī)效體系優(yōu)化的意見(jiàn)，筆者從以下兩個(gè)方面提出建議，希望對(duì)瀑電總廠績(jī)效管理體系的優(yōu)化有所幫助。

(1)堅(jiān)持績(jī)效考核體系以瀑電戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。注重績(jī)效考核體系的完整性、一致性，做好管理者績(jī)效考核前的培訓(xùn)工作，明確瀑電總廠的管理者在績(jī)效管理中的角色分工，盡量避免因主觀性導(dǎo)致的績(jī)效評(píng)估結(jié)果有失公平問(wèn)題。

(2)鑒于各部門(mén)工作職責(zé)與內(nèi)容有明顯差異，在績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不盡相同彰顯其部門(mén)內(nèi)部人性化的同時(shí)，也增加了部門(mén)之間橫向評(píng)比的困難。如生產(chǎn)部門(mén)主要是量化指標(biāo)，而職能部門(mén)主要是定性指標(biāo)，兩者在指標(biāo)上的可比性存在很大差異。所以，建議通過(guò)科學(xué)的方法確定績(jī)效考核分?jǐn)?shù)系數(shù)，根據(jù)各部門(mén)的貢獻(xiàn)值、工作職責(zé)，在績(jī)效考核分?jǐn)?shù)基礎(chǔ)上乘以各自匹配系數(shù)作為橫向評(píng)比的標(biāo)準(zhǔn)，這樣實(shí)施，既保證了部門(mén)內(nèi)部評(píng)比的有效性，又保證了部門(mén)之間評(píng)比的公平性，有利于發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)性，從而充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。