新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手駕到

約翰·朱倫斯

全球化方面的最佳商業(yè)圖書生動(dòng)地闡明，無論有沒有作好準(zhǔn)備，跨國(guó)公司很快會(huì)面對(duì)潮水般涌來的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主經(jīng)濟(jì)學(xué)家A·邁克爾·斯賓塞（A. Michael Spence）著有《下一次大趨同：多速世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的未來》（The Next Convergence： The Future of Economic Growth in a Multispeed World）（法勒-斯特勞斯-吉魯出版社出版）——該書曾被《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》季刊選為2011年最佳商業(yè)圖書之一。正如他在書中指出，我們正處在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)的漫長(zhǎng)旅程的中途；在這段旅程中，世界上其余國(guó)家會(huì)迎頭趕上西方的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家。等到這段旅程結(jié)束，大概到2050年左右，世界上可能75%的人口會(huì)生活在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家；相比之下，現(xiàn)在這個(gè)比例只有15%。

斯賓塞解釋這種大趨同時(shí)，主要著眼于國(guó)家這個(gè)高層面又有限的視角：宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)制度、技術(shù)、文化、地理和政治體系。國(guó)家層面的政策無疑很重要，但最終實(shí)際促進(jìn)經(jīng)濟(jì)大趨同的是國(guó)家之家的每家公司。用另一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主保羅·克魯格曼（Paul Krugman）的話來說，相互競(jìng)爭(zhēng)的是公司，而不是國(guó)家。

2013年全球化方面的最佳商業(yè)圖書剖析了新興市場(chǎng)里的公司的崛起，這些公司不僅會(huì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)大趨同過程，還會(huì)與來自歐美及其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的老牌跨國(guó)公司（MNC）展開正面競(jìng)爭(zhēng)。

品牌突圍迫在眉睫

來自新興市場(chǎng)的第一批跨國(guó)公司已經(jīng)閃亮登上全球舞臺(tái)。實(shí)際上，幾家公司已躋身于《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單，包括中國(guó)石化、印度信實(shí)（Reliance）和巴西淡水河谷（Vale）。不過這些先驅(qū)通常是稱霸基礎(chǔ)性行業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，比如金融服務(wù)業(yè)和電信業(yè)。在新書《品牌突圍：新興市場(chǎng)品牌如何走向世界？》（Brand Breakout： How Emerging Market Brands Will Go Global）中，尼馬利亞·庫馬爾（Nirmalya Kumar）和簡(jiǎn)-貝內(nèi)迪克特·E·M·斯廷坎普（Jan-Benedict E.M. Steenkamp）解釋了原因，他倆分別是倫敦商學(xué)院的教授和美國(guó)北卡羅來納州凱南-弗拉格勒商學(xué)院的教授。在這兩位作者看來，到目前為止，這些行業(yè)先驅(qū)能蓬勃發(fā)展，是由于它們可以優(yōu)先獲取資金和資源，并優(yōu)先進(jìn)入快速發(fā)展的龐大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不是由于擁有強(qiáng)大的品牌、雄厚的技術(shù)或企業(yè)自身特有的其他優(yōu)勢(shì)。比如說，沒有一家中國(guó)和印度的品牌登上品牌咨詢公司Interbrand的2012年全球100大品牌排行榜，也鮮有西方國(guó)家的消費(fèi)者能脫口報(bào)出一個(gè)中國(guó)和印度品牌。

這對(duì)來自發(fā)達(dá)國(guó)家的面向消費(fèi)者的老牌公司來說是個(gè)好消息，但庫馬爾和斯廷坎普認(rèn)為，這種現(xiàn)狀不太可能持續(xù)很久。新興市場(chǎng)在一路演變成發(fā)達(dá)市場(chǎng)的過程中，總是會(huì)孕育出至少幾個(gè)全球知名品牌。新興市場(chǎng)公司能否建立強(qiáng)大的品牌，轉(zhuǎn)而征戰(zhàn)高端市場(chǎng)和海外市場(chǎng)，對(duì)于整個(gè)經(jīng)濟(jì)的升級(jí)換代至關(guān)重要。庫馬爾和斯廷坎普將這個(gè)過程稱為是品牌突圍，描述了新興市場(chǎng)公司可以走的八條途徑，以便向全球市場(chǎng)推出產(chǎn)品和服務(wù)。

一些途徑具有戰(zhàn)略性，整個(gè)公司需要重新定位；另一些途徑則極具戰(zhàn)術(shù)性。比如說，頗具戰(zhàn)略性的“亞洲烏龜之路”（Asian Tortoise Route）就要求一個(gè)品牌先通過銷售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)找到立足點(diǎn)，搶占利基市場(chǎng)，然后環(huán)環(huán)相扣、逐步提升，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格，直到該品牌在整個(gè)價(jià)格/質(zhì)量范圍內(nèi)都確立市場(chǎng)主導(dǎo)地位。當(dāng)然，最先采用這種方法的是一批現(xiàn)已是全球知名品牌的日本公司，包括索尼和豐田，后來被一批韓國(guó)和中國(guó)公司所采用，包括現(xiàn)代、三星以及最近的海爾?！捌髽I(yè)對(duì)消費(fèi)者之路”（Business to Consumer Route）同樣具有戰(zhàn)略性。在這條道路上，新興市場(chǎng)公司先以全球知名零售商（如H&M或沃爾瑪）或者消費(fèi)者品牌（如蘋果或諾基亞）的“企業(yè)對(duì)企業(yè)合同制造商”這一身份進(jìn)入行業(yè)。然后，它憑借自家的消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品，進(jìn)入周邊產(chǎn)品類別或附加值更高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國(guó)的格蘭仕是個(gè)實(shí)例，它由一家代工廠商一躍成為微波爐市場(chǎng)的知名廠家。

另一方面，“移民之路”（Diaspora Route）極具戰(zhàn)術(shù)性，只要密切關(guān)注進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)的第一代移民，因?yàn)檫@些潛在顧客有許多保留了至少部分的傳統(tǒng)品牌偏好和消費(fèi)模式。這為品牌隨后進(jìn)而打入越來越多的消費(fèi)者領(lǐng)域提供了一個(gè)立足點(diǎn)。著名的例子包括印度的信實(shí)娛樂公司（Reliance BIG）電影院和馬來西亞的馬來亞回教銀行（Maybank Islamic）。稍有變化的是“反向移民之路”（Reverse Diaspora）；通過走這條路，一些品牌利用了前往本土市場(chǎng)的游客及其他人群帶來的品牌知名度，成功地向全球市場(chǎng)拓展，香港的文華東方酒店和墨西哥的科羅娜啤酒就是實(shí)例。另一條戰(zhàn)術(shù)性道路是“積極活動(dòng)之路”（Positive Campaign Route），一些新興市場(chǎng)公司通過這個(gè)途徑，有意模糊與原產(chǎn)地的聯(lián)系，并采用其他策略，克服了可能負(fù)面的消費(fèi)者觀念。

遺憾的是，不是所有八個(gè)途徑都同樣引人注目，最后一條“全國(guó)冠軍之路”（National Champion Route）與其余途徑似乎沒什么關(guān)聯(lián)，讓人覺得有點(diǎn)像是事后想到的。遺憾的還有，好多案例研究來自中國(guó)和汽車行業(yè)，由于兩位作者都不是業(yè)內(nèi)專家，也不是在中國(guó)土生土長(zhǎng)，所以他們的解釋有時(shí)聽起來未免有點(diǎn)幼稚。不過，庫馬爾和斯廷坎普給出了大量有用的實(shí)際案例，這本書以扎實(shí)的學(xué)術(shù)研究為基礎(chǔ)；難能可貴的是，又沒有學(xué)術(shù)術(shù)語。

留意未來之星

庫馬爾和斯廷坎普描述的大公司恐怕早已引起了老牌跨國(guó)公司的注意；不過，第二批鮮為人知的新興市場(chǎng)公司剛嶄露頭角，迅速逼近。這些新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來自金磚五國(guó)（巴西、俄羅斯、印度、南非和中國(guó)）的小型私營(yíng)公司，其中一些已經(jīng)取得了驚人的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新興國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的大多數(shù)同行。

在斯科爾科沃新興市場(chǎng)研究院的支持下，莫斯科斯科爾科沃管理學(xué)院的兩位教授樸勝虎（Seung Ho Park）和周楠（Nan Zhou），以及舊金山州立大學(xué)商學(xué)院的教授杰拉爾多·R·昂桑（Gerardo R. Ungson）歷時(shí)三年，運(yùn)用分五個(gè)步驟的方法，辨別和研究了這些公司。這個(gè)方法包括數(shù)據(jù)分析的幾層篩選（財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)和前沿分析，評(píng)估每家公司的資源配置效率）、次級(jí)數(shù)據(jù)分析以及實(shí)地采訪。他們最后列出了70個(gè) “未來之星”排行榜——印度有22個(gè)，中國(guó)、俄羅斯和巴西各16個(gè)，他們所著的《未來之星：金磚國(guó)家成功突圍企業(yè)的四個(gè)特征》（Rough Diamonds： The Four Traits of Successful Breakout Firms in BRIC Countries）就關(guān)注這些大有前途的企業(yè)。

幾位作者在書中聲稱，2000年到2009年，這一小批公司以每年43%的平均增長(zhǎng)率快速發(fā)展。他們撰文道，此外，“在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率方面，這些未來之星趕上、往往超過本國(guó)的前500強(qiáng)私營(yíng)企業(yè)，更不用說趕超本國(guó)前25強(qiáng)制造企業(yè)和全球同類公司了?！?/p>

未來之星是如何取得這一業(yè)績(jī)的？作者們分析，它們的成功歸因于采用了循序漸進(jìn)的四大戰(zhàn)略，作者們概括為“卓越業(yè)績(jī)的四個(gè)C”（Four Cs of High Performance）。

首先，未來之星充分利用后進(jìn)入行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，這些行業(yè)常常是已經(jīng)成熟的全球市場(chǎng)，憑借高度成熟的技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)——這些都是高不可攀的準(zhǔn)入壁壘。未來之星能對(duì)付這種局面，因?yàn)樗鼈兌继貏e善于發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)在成熟市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，比如市場(chǎng)自由化、私有化以及消費(fèi)者需求方面的變化。比如說，俄羅斯聯(lián)合冶金公司（OMK）的成功之道就是，致力于兩個(gè)新興市場(chǎng)：火車車輪和大口徑管道。這家公司是通過收購(gòu)和合并幾家經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)有冶金公司，以低成本組合起來的。

其次，未來之星確立了包容性的利基市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)，需求不僅是剛出現(xiàn)的，還往往極其分散。習(xí)俗、文化和語言方面的巨大差異讓人一頭霧水，尤其是在像中國(guó)和印度這些大的市場(chǎng)。未來之星充分利用了自身非常了解本地市場(chǎng)和客戶的優(yōu)勢(shì)，搶在外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，預(yù)測(cè)需求，搶占先行者優(yōu)勢(shì)，讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)脫穎而出，并鞏固市場(chǎng)地位。比如說，巴西家電制造商Esmaltec由生產(chǎn)單門冰箱改為生產(chǎn)雙門冰箱，添加了無霜技術(shù)，并降低了每一款產(chǎn)品的能耗，卻沒有大幅加價(jià)，而西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在坐等高端需求增長(zhǎng)。

第三，未來之星著力于卓越運(yùn)營(yíng)。作者們發(fā)現(xiàn)，這些公司都投入了大量的時(shí)間和精力，打造高效靈活的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。由于配送和物流系統(tǒng)在新興市場(chǎng)往往極其分散，未來之星大力投資于向后端和向前端整合，常常擴(kuò)建屬于自己的完整供應(yīng)鏈。比如在巴西，巴西鎂業(yè)（Magnesita）從頭開始建立了一條集成的供應(yīng)鏈，建立起了覆蓋采礦、非黏土耐火產(chǎn)品制造到配送和物流的龐大網(wǎng)絡(luò)。未來之星還非常重視確保整條價(jià)值鏈的質(zhì)量，因?yàn)樾湃我患夜镜恼\(chéng)信在新興市場(chǎng)比在其他市場(chǎng)來得尤為重要，這歸咎于在新興市場(chǎng)，市場(chǎng)制度薄弱、缺乏執(zhí)法權(quán)。它們還大膽創(chuàng)新，通過投資教育、聘請(qǐng)頂尖研究人才以及建立專門的學(xué)習(xí)中心，加強(qiáng)研發(fā)能力。

最后，未來之星力求盈利增長(zhǎng)。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，在新興市場(chǎng)取得成功，更多地與收入和市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)有關(guān)，而不是與早期盈利能力有關(guān)。然而，盲目崇拜總收入增長(zhǎng)的這種做法往往導(dǎo)致在新興市場(chǎng)戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)增長(zhǎng)的必要條件（比如生產(chǎn)設(shè)施、管理人才和物理基礎(chǔ)設(shè)施）受制于欠發(fā)達(dá)的市場(chǎng)制度。作者們?cè)谶B續(xù)五年分析了10.5萬多家金磚五國(guó)的公司后表示，在第一階段采用了以利潤(rùn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略的企業(yè)中，70%以上在第二階段保持了較高的盈利能力；而從“銷售第一”戰(zhàn)略向后來“盈利第一”戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)變的企業(yè)不到10%。因而，幾乎所有的未來之星都采用了一種更平衡的增長(zhǎng)理念，并不過分消耗內(nèi)部資源或帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)，也就不足為奇了。這些公司認(rèn)識(shí)到增長(zhǎng)很重要，不過以循序漸進(jìn)的擴(kuò)展方式來尋求增長(zhǎng)，同時(shí)繼續(xù)一心致力于保持很高的盈利能力。作者們還發(fā)現(xiàn)，相應(yīng)地，未來之星根本不像許多國(guó)有企業(yè)（尤其是中國(guó)的那些國(guó)有企業(yè)）那樣熱衷于企業(yè)并購(gòu)。毫無疑問，這一方面是由于它們奉行漸進(jìn)式管理理念，但可能也體現(xiàn)了它們規(guī)模比較小、資源比較少的現(xiàn)狀。

這本書著重介紹了迄今為止鮮為人知的一批私營(yíng)公司，而不是華為、聯(lián)想、塔塔以及通常會(huì)提到的其他公司，是對(duì)越來越多介紹新興市場(chǎng)跨國(guó)公司的圖書的有益補(bǔ)充。此外，作者們?cè)诜钚欣麧?rùn)第一，而不是注重總收入增長(zhǎng)的長(zhǎng)期效益方面的數(shù)據(jù)確實(shí)富有洞察力，他們的豐富經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)在新興市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)的獨(dú)特之處的深刻見解貫穿于全書。由于這些原因，我選擇《未來之星：金磚國(guó)家成功突圍企業(yè)的四個(gè)特征》為2013年全球化方面的最佳商業(yè)圖書。

暗流涌動(dòng)的創(chuàng)業(yè)浪潮

未來之星、乃至任何國(guó)家經(jīng)濟(jì)的興起確實(shí)依賴鼓勵(lì)和支持創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的環(huán)境。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的井噴式增長(zhǎng)直到20世紀(jì)80年代初才開始出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)鄧小平通過鼓勵(lì)創(chuàng)辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，引發(fā)了一股創(chuàng)業(yè)熱潮，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)實(shí)際上就是地方上的私營(yíng)企業(yè)。同樣，印度在20世紀(jì)90年代初終于廢棄了許可證制度（License Raj）令人窒息的官僚體制后，該國(guó)經(jīng)濟(jì)才開始起飛（不過印度仍然有眾多的規(guī)章制度，比如有些規(guī)章制度讓人很難開新公司）。

如今，我們?cè)谑澜绺鞯氐男屡d經(jīng)濟(jì)國(guó)家看到了創(chuàng)業(yè)活動(dòng)溫床。眼下這些地方正孕育著未來許多優(yōu)秀的全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種可能性很大。其中一個(gè)溫床是中東。與中國(guó)和印度一樣，中東曾經(jīng)是世界上技術(shù)最先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)大的地區(qū)之一，在科學(xué)、數(shù)學(xué)和哲學(xué)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，還有悠久的創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)，但人們很容易忘了這點(diǎn)。如今，盡管這個(gè)地區(qū)在經(jīng)歷令人痛苦的政治動(dòng)蕩，但克里斯托弗·M·施羅德（Christopher M. Schroeder）提到了另一場(chǎng)悄然出現(xiàn)，極少有媒體關(guān)注的革命——還沒成氣候的創(chuàng)業(yè)革命。施羅德是名風(fēng)險(xiǎn)投資家，以前在一家電子商務(wù)網(wǎng)站任職首席執(zhí)行官。

施羅德在《創(chuàng)業(yè)之星：創(chuàng)業(yè)革命重塑中東》（Startup Rising： The Entrepreneurial Revolution Remaking the Middle East）中提醒讀者，如果以人均計(jì)算，阿拉伯世界的集體GDP比俄羅斯和印度的GDP都大，幾乎兩倍于中國(guó)的GDP。中東還有3.5億多人的可支配收入在過去三年增長(zhǎng)了50%，這些人的上網(wǎng)需求一直在迅猛增長(zhǎng)，不輸給世界上其他任何地區(qū)的速度。那些網(wǎng)民中40%以上的人表示，他們想自己創(chuàng)業(yè)。

施羅德將在中東地區(qū)開辦的初創(chuàng)企業(yè)分為三類：拿來主義者、解決問題者和全球玩家。

拿來主義者指這類企業(yè)：采用其他市場(chǎng)的成熟模式，然后在語言和文化感性方面都加以“阿拉伯化”。比如說，Altibbi.com讓人想到了美國(guó)的WebMD公司，但增添了留言板的匿名性，以保護(hù)女性用戶。埃及的游戲開發(fā)商N(yùn)ezal Entertainment以幾位創(chuàng)始人在開羅市中心的解放廣場(chǎng)（Tahrir Square）的經(jīng)歷為基礎(chǔ)，開發(fā)了一款Facebook游戲，用那次持續(xù)了18天的抗議作為背景。

問題解決者指這種企業(yè)：著手應(yīng)對(duì)過去交給政府去解決的地方和區(qū)域性難題。埃及的RecycloBekia公司將電腦部件回收業(yè)務(wù)做得有聲有色，該公司計(jì)劃將回收業(yè)務(wù)拓展到整個(gè)中東地區(qū)。

不過，如果老牌跨國(guó)企業(yè)試圖了解迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)格局，那么最應(yīng)該關(guān)注的是全球玩家。比如在醫(yī)療保健領(lǐng)域，黎巴嫩的心血管診斷公司（Cardio Diagnostics）設(shè)計(jì)出了一款輕便設(shè)備，配備的心臟監(jiān)測(cè)傳感器可以將信號(hào)定期發(fā)送到一個(gè)專門的監(jiān)測(cè)中心。較之于美國(guó)市場(chǎng)通常只能用一兩天的笨重的有線設(shè)備，心血管診斷公司的設(shè)備至少能用六個(gè)星期，還通過智能算法提供了更好的監(jiān)測(cè)功能。

施羅德認(rèn)為，我們會(huì)在至少另外三個(gè)領(lǐng)域，看到中東初創(chuàng)企業(yè)提供同樣創(chuàng)新的解決方案，這些解決方案有望推廣到整個(gè)中東地區(qū)，乃至更廣泛地區(qū)。這三個(gè)領(lǐng)域是：移動(dòng)通信，在中東地區(qū)，手機(jī)普及率幾乎達(dá)到了100%，智能手機(jī)得到了迅速采用；另外是太陽能電力，太陽能電力可用來經(jīng)濟(jì)高效地開采世界上最大的未開發(fā)的淡水資源，這些淡水就在埃及-利比亞沙漠下面；第三個(gè)領(lǐng)域是社交網(wǎng)絡(luò)，通過這些社交網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)家們對(duì)本地市場(chǎng)和最適合中東地區(qū)的面向消費(fèi)者的平臺(tái)了如指掌。

不像其他全球化方面最佳商業(yè)圖書的作者，施羅德倒不是太想提供一種診斷方法，解釋自己看到的實(shí)際情況。相反，他極其生動(dòng)形象地?cái)⑹隽擞鲆姷囊粋€(gè)又一個(gè)中東企業(yè)家；并在這個(gè)過程中給出了令人信服的理由：我們?cè)诮吡︻A(yù)測(cè)明天的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向可能會(huì)來自何方時(shí)，不該忽視中東及其他新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的創(chuàng)業(yè)精神。

從尋求全球品牌突圍的大型企業(yè)，到未來之星，再到初創(chuàng)企業(yè)，這些新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無疑會(huì)給發(fā)達(dá)市場(chǎng)的老牌跨國(guó)公司帶來深遠(yuǎn)的影響。因此，老牌企業(yè)不僅要開拓新的市場(chǎng)，好讓其產(chǎn)品和服務(wù)打入新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家，同時(shí)還要竭力捍衛(wèi)自己的全球領(lǐng)導(dǎo)地位，應(yīng)對(duì)越來越強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此外，它們不得不在復(fù)雜多變的政治和商業(yè)環(huán)境下這么做，因?yàn)榕c傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的相反，經(jīng)濟(jì)大趨同未必就會(huì)帶來文化大趨同或政治大趨同，這與“距離消失”意味著世界突然變得扁平化是同一個(gè)道理。

大多數(shù)跨國(guó)公司才剛開始培養(yǎng)應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)所需要的組織能力。比如說，只有一小批公司將大量的創(chuàng)新資源轉(zhuǎn)移到一個(gè)或多個(gè)新興市場(chǎng)，以獲得節(jié)儉設(shè)計(jì)（frugal engineering）能力；而想開發(fā)本地顧客所需要的低成本產(chǎn)品，勢(shì)必要有這種能力。擅長(zhǎng)管理新興市場(chǎng)的配送渠道，學(xué)會(huì)與地方玩家合作，成功地應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)常常變幻莫測(cè)的政治局勢(shì)，這樣的公司更是寥寥無幾了。最重要的是，很少有跨國(guó)公司逐漸形成了真正全球化的觀念和心態(tài)，這主要是由于大多數(shù)跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)主要由來自本國(guó)的高管組成，這勢(shì)必帶來種種可以預(yù)見的全球盲點(diǎn)和誤區(qū)。但是正如今年全球化方面的最佳商業(yè)圖書生動(dòng)地闡明，無論有沒有作好準(zhǔn)備，它們很快會(huì)面對(duì)潮水般涌來的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》季刊，由思略特公司授權(quán)刊載，沈建苗翻譯）