布滿溝壑的新經(jīng)濟(jì)

胡泳+郝亞洲

熊彼特說(shuō)，企業(yè)家要學(xué)會(huì)破壞當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，用創(chuàng)造性的方法來(lái)制造動(dòng)態(tài)失衡。“失衡”才是常態(tài)，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代尤其如此。

在海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艉蚄evin Kelly會(huì)面的過(guò)程中，KK的一個(gè)比喻讓張瑞敏記憶尤深，那就是企業(yè)站在山峰的那一刻，就要回退到山谷的節(jié)點(diǎn)。而企業(yè)要做的就是學(xué)會(huì)主動(dòng)后退，尋找新的高山，同時(shí)還要保持前進(jìn)的姿態(tài)。對(duì)于海爾這樣的大型組織而言，難度奇高，張瑞敏形容這個(gè)過(guò)程是“邊破邊立”。

無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)一位重量級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎在一次公開(kāi)演講中提到，“中國(guó)要真正的轉(zhuǎn)型，不死一批企業(yè)不可能轉(zhuǎn)型，如果中國(guó)的經(jīng)濟(jì)不掉下來(lái)也不可能轉(zhuǎn)型?！?/p>

張維迎認(rèn)為，企業(yè)倒閉是創(chuàng)造性破壞，是社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn)。每個(gè)企業(yè)都想做百年老店，但這幾乎不可能，從概率上說(shuō)，很大一部分企業(yè)總是過(guò)段時(shí)間就會(huì)倒閉的。所以，應(yīng)該把企業(yè)看做一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的階段性過(guò)程，一個(gè)企業(yè)家，能夠在企業(yè)存續(xù)期內(nèi)，做最好的努力，發(fā)揮自己的作用就可以了。

“競(jìng)爭(zhēng)越激烈越是這樣，企業(yè)要適應(yīng)，但是沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以持續(xù)地適應(yīng)，如果你會(huì)持續(xù)的營(yíng)業(yè)就不會(huì)發(fā)展，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)自覺(jué)地革自己的命，只是別人已經(jīng)快摧毀它的時(shí)候，它可能會(huì)做下努力，如果沒(méi)有人摧毀你的話，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)真正進(jìn)行革命性的創(chuàng)造，也就是創(chuàng)造性破壞。所以，哪個(gè)企業(yè)都想著做百年老店，但這幾乎是不可能的，偶爾有這么一個(gè)兩個(gè)會(huì)成功?！?/p>

顯然，KK和張維迎都是有意無(wú)意地受到了熊彼特“創(chuàng)造性破壞”思想的影響。熊彼特的觀點(diǎn)核心是企業(yè)家要學(xué)會(huì)破壞當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，用創(chuàng)造性的方法來(lái)制造動(dòng)態(tài)失衡。而“失衡”才是常態(tài)。

只有創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，沒(méi)有守業(yè)的企業(yè)

KK是美國(guó)著名的數(shù)字思想家、預(yù)言家，他寫作于上世紀(jì)90年代中期的《失控》一書不但完美地闡釋了技術(shù)進(jìn)化的過(guò)程，更是預(yù)言了十幾年后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展。此書在中國(guó)也經(jīng)歷了一個(gè)起初因?yàn)橹R(shí)體系龐大而無(wú)人問(wèn)津，到現(xiàn)在大量企業(yè)家趨之若鶩的奇特經(jīng)歷。究其根本，中國(guó)這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最為迅猛的國(guó)度里，人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，新經(jīng)濟(jì)蘊(yùn)含著新的規(guī)則，順者昌，逆者亡。

KK在 《新經(jīng)濟(jì) 新規(guī)則》一書中提出，企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)化的有機(jī)體?！吧鷳B(tài)和諧并不是靜止不動(dòng)的完美，而是一個(gè)不斷打破平衡又再平衡的過(guò)程?！本W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是互通性強(qiáng)，且多樣性和變化性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)者隨時(shí)出現(xiàn)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。KK借助了生態(tài)學(xué)的環(huán)境適應(yīng)理念，企業(yè)的進(jìn)化就像有機(jī)體的進(jìn)化一樣，是一個(gè)爬山的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)站在華山之巔的時(shí)候，它面臨的窘境是一個(gè)下滑速度更陡峭、死亡危險(xiǎn)率更高的下坡。而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)會(huì)加劇這樣的局面，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境比工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)更加復(fù)雜，地貌更加難以判斷。有時(shí)，企業(yè)以為自己爬到了華山之巔，其實(shí)上去的可能只是一座香山而已。

企業(yè)越成功，被自己的視野困住的可能性就越大。索尼、諾基亞、底特律巨頭都是如此。所以，“只有一條走出去的道路，卡住公司必須回退，為了從所在山的高峰走向另一座更高山的山峰?！倍@個(gè)下山的過(guò)程無(wú)疑是混亂無(wú)序、且面臨適應(yīng)度挑戰(zhàn)的高難度過(guò)程。

熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”有兩層意指：先創(chuàng)造，再拆卸。實(shí)則這是一個(gè)過(guò)程，就是把企業(yè)不斷地放在創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)上，正如張瑞敏談到的，“沒(méi)有守業(yè)，只有創(chuàng)業(yè)”。

“相互連鎖的技能組合是企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，但在變革的時(shí)候會(huì)變成阻礙?！盞K談到的正是哈耶克所說(shuō)的知識(shí)的組合是松散且快速變化的。公司的目標(biāo)也不再是由傳統(tǒng)組織中戰(zhàn)略部門集體發(fā)出，而是隨著個(gè)人知識(shí)的釋放和強(qiáng)化變得越來(lái)越不可控。KK提出，“一個(gè)公司的能力越是綜合，想要通過(guò)微小的改變來(lái)轉(zhuǎn)型的難度就越大”。這就意味組織必須要迎來(lái)劇烈的變革，把原有的知識(shí)組織打散，重新進(jìn)行連接。這個(gè)連接的過(guò)程是去中心化、去指揮部的過(guò)程，也就是哈耶克所講的計(jì)劃職能也即戰(zhàn)略職能逐步退出的過(guò)程。勢(shì)必要用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)完成這個(gè)任務(wù)。

這種劇變往往是從組織的邊緣地帶開(kāi)始，很多新經(jīng)濟(jì)學(xué)者將其稱為“臭鼬模式”。這是因?yàn)樘幱趥鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中核心地位的知識(shí)已經(jīng)趨于僵化，且難以短時(shí)間內(nèi)被拆解。邊緣地帶的知識(shí)組合相對(duì)松散，所以，組織創(chuàng)新的首要原則是擴(kuò)大自己的邊緣地帶，把組織的疆界打破。海爾目前實(shí)行的網(wǎng)狀組織戰(zhàn)略無(wú)疑是這種原則的典型代表，而其平臺(tái)上孵化出來(lái)的“雷神”產(chǎn)品則更像是“臭鼬模式”。

商業(yè)成功的法則從未改變過(guò)，那就是專注于用戶。而新經(jīng)濟(jì)的倍時(shí)速度則讓適應(yīng)客戶變得越來(lái)越難?！八俣群挽`活勝于體量和經(jīng)驗(yàn)。快速走向新路途只解決一般問(wèn)題，快速放棄舊成功解決另外重要的一半?！盞K所言恰恰和一位堪稱“大師中的大師”的詹姆斯·馬奇的“低智學(xué)習(xí)”和“高智學(xué)習(xí)”暗合。所謂低智（low-intellect）學(xué)習(xí)，指的是在不求理解因果結(jié)構(gòu)的情況下，直接復(fù)制與成功相連的行為。而高智（high-intellect）學(xué)習(xí)，指的是努力理解因果結(jié)構(gòu)，并用其指導(dǎo)以后的行動(dòng)。

在我們看來(lái)，“低智學(xué)習(xí)”更像是經(jīng)驗(yàn)，“高智學(xué)習(xí)”更像是知識(shí)。簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制只會(huì)把企業(yè)局限在同一座山峰之上，當(dāng)山脈塌陷時(shí)，企業(yè)也會(huì)隨之滅亡。企業(yè)只有獲取下山以及攀爬另一座山峰的合理路徑，才算是“高智學(xué)習(xí)”。

必不可少的“控制”

“邊破邊立”也好，“主動(dòng)回退”也罷，這個(gè)過(guò)程注定是“失控”的，因?yàn)橹R(shí)需要自主進(jìn)行連接。但是，這絕不意味著頂層架構(gòu)的消亡，即使這個(gè)架構(gòu)不再具有控制和設(shè)計(jì)的職能。在自組織理論上有一個(gè)經(jīng)典的案例，是KK在《失控》和《新經(jīng)濟(jì) 新規(guī)則》兩本書中都講到過(guò)的：1990年的計(jì)算機(jī)圖形大會(huì)上，洛倫·卡朋特邀請(qǐng)了5000名觀眾參與他開(kāi)發(fā)的電腦飛行模擬器試驗(yàn)。每一個(gè)人都可以控制飛機(jī)的方向，5000名觀眾通過(guò)喊話來(lái)互相溝通。令人驚奇的是，這5000名沒(méi)有飛行駕駛經(jīng)驗(yàn)的觀眾，在沒(méi)有指揮的前提下居然完美地完成了飛機(jī)著陸動(dòng)作。于是，這個(gè)案例被廣泛傳播，人們津津樂(lè)道于這種去中心化的組織模式。

然而，這個(gè)故事還有升級(jí)版。1995年，卡朋特再次帶著改進(jìn)的電腦模擬程序來(lái)到了計(jì)算機(jī)圖形大會(huì)，這次任務(wù)難度加大了很多，要求觀眾駕駛潛水艇完成幾項(xiàng)任務(wù)。由于潛水艇的操作難度很高，參加實(shí)驗(yàn)的觀眾的選擇也更多。同樣是沒(méi)有指揮，依靠喊話來(lái)溝通，這一次，潛水艇紋絲不動(dòng)。直到卡朋特大喊一聲“向右！”，大家才齊心調(diào)動(dòng)了潛水艇。

控制和設(shè)計(jì)的元素不在了，并不意味著不需要領(lǐng)導(dǎo)元素了。KK認(rèn)為，如果缺乏來(lái)自頂層的指導(dǎo)，單純的自下而上的控制方式會(huì)在面臨多選時(shí)失敗。監(jiān)督非常重要，即使是哈耶克對(duì)此也沒(méi)有否認(rèn)。

新經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)在于，分權(quán)和自治成為了更大的可能，但領(lǐng)導(dǎo)者依然不能缺失，他們已經(jīng)從設(shè)計(jì)者變成了協(xié)調(diào)者或者監(jiān)督者。所以，我們可以看到，組織變革中，最難革命的是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須要適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)變，而這種適應(yīng)之旅是從尋找新知開(kāi)始的。

局內(nèi)人

新經(jīng)濟(jì)在改變企業(yè)架構(gòu)的同時(shí)，也在改變著企業(yè)與用戶的關(guān)系。

“局外人的行為類似雇員，雇員的角色又像局外人。新型關(guān)系模糊了雇員與客戶的界限，使公司和客戶合二為一，呈現(xiàn)為一個(gè)整體?！盞K認(rèn)為生產(chǎn)者和用戶是一個(gè)共同進(jìn)化的關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)不斷瓦解產(chǎn)消的舊式關(guān)系。

用戶比企業(yè)更加了解自己，所以，他們會(huì)告訴企業(yè)如何取悅自己。這個(gè)“告訴”的過(guò)程就是企業(yè)向用戶學(xué)習(xí)的過(guò)程。雷軍曾經(jīng)放過(guò)一個(gè)豪言，小米做一款新產(chǎn)品，會(huì)有數(shù)百萬(wàn)“米粉”來(lái)幫助小米一起做。這種場(chǎng)景并不夸張，因?yàn)檫@是一個(gè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)線，即是看用戶是否參與了企業(yè)產(chǎn)品的定義、設(shè)計(jì)乃至生產(chǎn)。

而在智能硬件開(kāi)始勃興的近兩年，個(gè)人數(shù)據(jù)的挖掘成為了企業(yè)獲取用戶知識(shí)的新途徑。個(gè)體數(shù)據(jù)的量化也可以被稱為“個(gè)體利基市場(chǎng)”，在開(kāi)掘這個(gè)市場(chǎng)的過(guò)程中，企業(yè)與用戶是一對(duì)一的關(guān)系，“每一次互動(dòng)都能明確定義消費(fèi)者的個(gè)人需求和品位”。

企業(yè)獲取的用戶知識(shí)越多，雙方的關(guān)系就越緊密，關(guān)系替換成本就越高。同時(shí)，企業(yè)對(duì)用戶組的依賴程度也會(huì)越來(lái)越高。就像KK所言，“滿意的用戶勝過(guò)任何廣告，同樣，不滿意的用戶猛于絕癥?！逼髽I(yè)對(duì)產(chǎn)品的把握，不再只限于詢問(wèn)研發(fā)部門，而是轉(zhuǎn)向用戶組。這些用戶組是因?yàn)榕d趣或者知識(shí)而產(chǎn)生。

企業(yè)不再占據(jù)產(chǎn)品知識(shí)的制高點(diǎn)，相反，它們必須以謙卑的姿態(tài)面對(duì)用戶組。因?yàn)?，下一款產(chǎn)品的創(chuàng)意很可能就在其中產(chǎn)生。