本土化視角下的石油企業(yè)對標管理

王金永　丁勝鋒　黎恒

石 油石化行業(yè)是一個高風險、高投入、高技術(shù)、高收益的行業(yè)。石油天然氣是不可再生資源，在全世界范圍內(nèi)其開發(fā)難度越來越大，越來越依靠高科技手段，模仿障礙迅速提高，從而對實施標桿管理的中國石油企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進步的步伐？如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先的國際大石油公司之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。企業(yè)只有以本土化的戰(zhàn)略視角進行對標管理，才能保證對標管理取得實效。

一、對標管理概述

1. 對標管理的概念

對標管理也稱為標桿管理，其實質(zhì)是指對標企業(yè)通過收集國內(nèi)外先進企業(yè)的管理標準及指標信息，研究本企業(yè)與標桿企業(yè)在管理方法上的差距，從而完善本企業(yè)的管理平臺和指標體系，并達到持續(xù)改進的目的。

2. 國內(nèi)企業(yè)對標管理實施誤區(qū)

我國企業(yè)雖然已經(jīng)開始了一定規(guī)模的對標管理實踐，失敗的案例不多，但成功的案例也不多。失敗案例不多，是因為企業(yè)通過對標管理還是學習到了很多先進的管理經(jīng)驗、模式，雖然有不足之處但也不至于一敗涂地。成功的案例也不多，是因為部分企業(yè)在進行對標管理的過程中，存在一些認識上的錯誤，因此沒有最大化的實現(xiàn)對標管理應有的成效，這些認識上的誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一，盲目與目標企業(yè)進行無差別對標，沒有以本土化視角分析標準的適用性；

第二，盲目與目標企業(yè)進行一步到位的對標，沒有顧及自身發(fā)展階段；

第三，盲目信賴目標企業(yè)的先進性，忽視了目標企業(yè)同樣存在不足之處；

第四，盲目信賴目標企業(yè)的優(yōu)越性，忽視了自身優(yōu)點。

二、對標管理本土化戰(zhàn)略意義

1. 概念界定：什么是“引進本土化”

本土化的含義是指本土社會的特殊性而對外來體作出補充、修訂和否定。在企業(yè)管理這個范疇內(nèi)，本土化的含義可以細分為兩個層面的含義，第一個含義是“跨國本土化”，第二個含義是“引進本土化”。

通常所說的本土化主要指跨國公司的本土化策略?？鐕具M入東道國后，一方面為了增強其產(chǎn)品在東道國的市場需求，另一方面為了實現(xiàn)公司運營的高效性，往往會采用符合當?shù)叵M偏好的品牌，用當?shù)氐脑牧稀⑸a(chǎn)符合當?shù)叵M者口味的產(chǎn)品、聘用當?shù)厝瞬?、推出符合當?shù)靥厣臓I銷方式，還包括在培訓、研發(fā)、管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域?qū)嵭斜就粱?/p>

“引進本土化”是指一國企業(yè)為了提升企業(yè)競爭力，引進國際先進技術(shù)或管理模式，并對其進行符合本地文化傳統(tǒng)和市場需求的適應性改造。比如我國企業(yè)引進ERP管理系統(tǒng)，應對其進行適用性改造。因為ERP系統(tǒng)里蘊含了大量的流程管理與法律法規(guī)思想，我國企業(yè)與國外企業(yè)相比，在ERP中直接涉及到的很多流程和法規(guī)都形成于不同框架、不同體系。另外，各個企業(yè)的管理模式不同、組織結(jié)構(gòu)不同，業(yè)務流程更是不同。在這種情況下，如果直接使用國際上的ERP系統(tǒng)，其結(jié)果只能是把企業(yè)的管理搞的一片混亂。所以在引進ERP系統(tǒng)時，應考慮進行適應性改造，對ERP系統(tǒng)進行二次優(yōu)化。

2. “引進本土化”的戰(zhàn)略意義

美國管理大師彼德.德魯克說過：管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值、傳統(tǒng)與習俗的支配。因而管理越是能夠利用當?shù)厣鐣膫鹘y(tǒng)、價值與信念，則越能獲得更大的成就。英國管理哲學博士曾仕強一直強調(diào)，管理必須和社會的風土人情結(jié)合在一起才有效。成功的管理模式應該是將科學的管理理論與不同的民族性及不同的文化背景相結(jié)合，這樣就會最大化的削弱當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)與價值觀對外來理念的對抗性，從而保障管理模式轉(zhuǎn)移的成功率，技術(shù)轉(zhuǎn)移同樣涉及這個問題，也需要與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化、社會環(huán)境、發(fā)展階段相適應。

企業(yè)在對標管理實施時也必須遵循本土化的原則，無論對國際標準的認識，還是具體標準對接都必須與本地區(qū)的傳統(tǒng)文化、自然環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特性相結(jié)合。只有這樣才能保障對標管理不流于形式，可以真正實現(xiàn)企業(yè)與國際先進標準的對接，使對標成果能夠為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航。

三、對標管理本土化戰(zhàn)略視角

1. 本土化戰(zhàn)略視角體系

戰(zhàn)略視角是在分析、實施某一行為時，基于這一行為背后的戰(zhàn)略任務而進行的思考與指引。對標管理實施的戰(zhàn)略視角就是基于企業(yè)所處的戰(zhàn)略任務大環(huán)境而進行的有關(guān)對標管理如何開展的思考與指引。企業(yè)的戰(zhàn)略任務可由企業(yè)向行業(yè)擴展為三個層次：企業(yè)的近期目標、企業(yè)的長期使命、集團的戰(zhàn)略目標。通過對戰(zhàn)略任務三個層次的認識，總結(jié)出一個本土化戰(zhàn)略視角體系，如下圖所示。這個體系不僅為對標管理提供一個思考的主體框架，也提供一個操作上的指導性綱領(lǐng)。這個體系告訴我們在對標管理的實施中要考慮、培植哪些重要的因素，而不是簡單的執(zhí)行與國際標準的對接。舉個例子，對標是要為企業(yè)注入成長為巨人的DNA，但這個DNA不能完全是嫁接來的，如果完全嫁接必將水土不服，對標是要吸收符合生存空間的適應性基因，只有這樣企業(yè)才能成長為國際巨人。

體系的第一個層次：陰陽結(jié)合的內(nèi)核—中國傳統(tǒng)文化與西方先進管理理念的融合。體系的第二個層次：外層的三個約束條件，區(qū)域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段。

2. 本土化戰(zhàn)略視角內(nèi)涵

（1）管理哲學：基于中國傳統(tǒng)文化

任何一個國家或一個民族都有著獨具特色的管理哲學，這種管理哲學是傳統(tǒng)文化在國家、社會、組織管理方面的精華所在，是對這個國家或民族特性最為清晰的認識，也是最有效的管理理念。文化通過對人的直接影響而間接影響著企業(yè)運營的各個方面。因此，國內(nèi)的企業(yè)就必須了解和順應中國文化，而其中的中國式管理哲學就是對企業(yè)管理最大的思想規(guī)范，也是企業(yè)可以用來使用的最有效工具。

很多管理者在實踐中過多依賴個人的管理理念，并沒有意識到國家或民族管理哲學的存在，當個人管理理念與國家或民族的管理哲學相沖突時，就會引發(fā)領(lǐng)導者與員工之間的隔閡、甚至是企業(yè)與社會之間的隔閡。另外一些管理者因為同樣的問題，在引起國外先進管理模式和理念時，忽略了新事物與傳統(tǒng)文化之間的融合問題，而大大降低了預期的成效，甚至造成不良的影響。因此，在與國際先進企業(yè)對標時要注意，所借鑒的理念及標準必須與本土化傳統(tǒng)、本土管理哲學相協(xié)調(diào)，這一點對對標管理實踐有很大的借鑒意義。endprint

（2）西方管理理念

石油企業(yè)的經(jīng)營管理要向國際同類先進企業(yè)看齊，通過對標國際企業(yè)，不僅將先進的技術(shù)學到手，更要學習其先進管理方式和企業(yè)運營模式，從而在國際經(jīng)濟風云變幻中立穩(wěn)腳跟，銳意進取。對標國際企業(yè)，定期收集米納斯、辛塔、新加坡原油、汽油、石腦油等產(chǎn)品價格，對比分析國內(nèi)油品價格走勢，從國際市場和國際經(jīng)濟發(fā)展的角度出發(fā)，分析企業(yè)在國際和國內(nèi)兩個市場的經(jīng)營對策，提高企業(yè)的整體實力。

（3）區(qū)域環(huán)境

區(qū)域環(huán)境對石油企業(yè)具有一定的影響，主要體現(xiàn)在三個方面：

第一，石油石化行業(yè)是“賺錢快”的行業(yè)之一。見效時間快，利潤高，一個項目落地之后，很快可以給地方帶來幾十億元，甚至上百億元的稅收，這使得各個城市都在競相爭搶包括PX在內(nèi)的項目；

第二，石油石化業(yè)務一般工藝流程復雜、系統(tǒng)規(guī)模巨大，同時危險有害因素多、新舊系統(tǒng)共存，面臨的風險管理問題復雜突出；

第三，石油石化企業(yè)一般地理位置不在中心城市或城市的中心區(qū)域，使得企業(yè)難找人才、也難留人才。

上述問題直接給石油企業(yè)的日常管理及對標管理實踐帶來一些影響。因此在日常管理和對標中不得不進行更多的思考，比如：企業(yè)文化應該如何塑造才能對解決以上問題有所裨益；企業(yè)激勵與考核體系如何建立；企業(yè)員工培訓與職業(yè)規(guī)劃圖和建立等等。

（4）行業(yè)環(huán)境

綜觀國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢，在后金融危機時代，雖然世界經(jīng)濟整體有所復蘇，但呈現(xiàn)出很大不確定性和不穩(wěn)定性，全球煉化產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出一系列新的趨勢和特點。

隨著世界能源格局的變化，世界煉油化工行業(yè)也出現(xiàn)了許多新的特點和趨勢。世界煉油能力增減出現(xiàn)分化，但總體上保持增長態(tài)勢。世界煉化企業(yè)紛紛朝著大型化、一體化方向發(fā)展，小型煉廠和技術(shù)落后產(chǎn)能面臨被淘汰的局面。世界許多國家都采取合資建煉廠的措施，優(yōu)勢互補，走互利雙贏之路。

當前，在世界范圍內(nèi)的原油中，重質(zhì)油、含硫、高酸原油的比例越來越大，原油的劣質(zhì)化越來越嚴重。因此，重質(zhì)、劣質(zhì)原油高效轉(zhuǎn)化加工和減少溫室氣體排放的趨勢，給煉化企業(yè)的發(fā)展帶來了新挑戰(zhàn)。這表明，低碳、環(huán)保將是全球煉化行業(yè)發(fā)展的首要標準。

（5）企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)是一個生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰老直至死亡的過程，這個過程就叫企業(yè)的生命周期。在生命周期不同階段，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的側(cè)重點不同。以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，把企業(yè)生命周期劃分為：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。通過分析各個階段企業(yè)的矛盾和特點，研究制定企業(yè)各個層次上的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、本土化視角下企業(yè)對標管理原則

1. 以本土化視角科學分析國際標準的適用性，不盲目全盤照搬

在對標過程中，在每一項環(huán)節(jié)上都應該站在本土化的戰(zhàn)略視角上審視與行動。否則，難以保證項目最后實施結(jié)果的有效性。鑒于國內(nèi)外石油企業(yè)運營環(huán)境的差異，國際石油行業(yè)內(nèi)有些先進標準并不適用于國內(nèi)石油行業(yè)，完全照搬國際標準顯然是不理性的。因此，需要在對標過程中，必須進行科學分析，確保選擇的國際標準的適用性。

2. 理性分析國際標準的完整性，不盲目排斥國際標準之外的先進思想

國際標準代表了石油行業(yè)的國際先進水平，它包含了很多有重要價值的管理思想，值得對其進行深入研究與學習。但是不能將先進思想的汲取局限于國際標準，而排斥其他的先進理念。例如，企業(yè)組織的協(xié)同性管理是幾十年來企業(yè)界和理論界一直關(guān)注的前沿，也是一個一直沒有被解決的難題，在國際標準中，對這個問題的關(guān)注較少，也沒有較好的辦法或標準。

3. 正確認識自身的運營現(xiàn)狀，不因?qū)硕鲆暽踔练穸ㄗ陨淼拈L處

與國際標準對標不意味著完全以國際標準為標準，而放棄了自身的長處。例如，國際標準中的企業(yè)文化理念深受西方傳統(tǒng)文化的影響，更多的是談尊重管理、人本管理等理念，基本上是不談奉獻犧牲精神的。這一現(xiàn)象是受西方個人主義思想以及傳統(tǒng)文化影響而產(chǎn)生的。由于我國石油行業(yè)相比國外有著復雜的環(huán)境，因此，我們的企業(yè)員工可能會遇到各種危機時刻，基于東方人特有的責任感和奉獻犧牲精神，雖然企業(yè)不會強行要求什么，但在困難面前挺身而出，為保衛(wèi)國家財產(chǎn)、人民利益去拼搏甚至去犧牲卻是企業(yè)員工潛移默化的思想，這種思想和理念是國際標準所沒有的，但卻是企業(yè)要進行宣傳和鼓勵的，而且要使之成為一種精神永遠保留在我們的文化中。

4. 踐行科學發(fā)展觀，不因?qū)硕啪徤踔练艞壸陨淼膭?chuàng)新發(fā)展

一位著名管理者說過：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他人，最后一定失敗?！币虼耍胬斫鈱斯芾矸椒ǘh離創(chuàng)新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經(jīng)濟最有效的手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。

石油企業(yè)通過對標管理，是要學習不曾掌握的先進理念和模式，而不是簡單的“克隆”。因此，在對標的持續(xù)動態(tài)管理過程中，不能只局限于國際標準而放棄了自身的創(chuàng)新管理。

5. 正確認識自身的發(fā)展階段，不急于短期內(nèi)實現(xiàn)與國際標準的對接

國際標準往往是取決于國際上運營較為成功的幾家大型公司，是具有普遍意義的成熟的石油行業(yè)管理標準。國內(nèi)石油企業(yè)一定要清楚認識自身的發(fā)展階段，不能輕易地以國際標準來指引今后的工作，難免會將工作重心轉(zhuǎn)移，屆時可能會出現(xiàn)不穩(wěn)定情況的發(fā)生。

6. 正確認識對標管理的動態(tài)性，要持續(xù)關(guān)注國際標準的新發(fā)展

對標管理是一個動態(tài)的循環(huán)過程，標桿確立之后，并不是一成不變的，由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的。因此，實施對標管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都需要重新檢查和審視標桿研究的假設和對標管理的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標桿，來謀取自身的更大的發(fā)展。

標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習、借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。石油企業(yè)要充分認識到標桿管理科學性和復雜性，強化對標管理的目標分析與選擇，同時特別注意避免陷入標桿管理陷阱。石油企業(yè)要全面推行對標管理，促進企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)煉化業(yè)務又好又快發(fā)展。

基金項目： 國家科技支撐計劃項目（ 2013BAH12F02）， 遼寧經(jīng)濟社會發(fā)展立項課題（2014lslkttsg-03）

（作者系遼寧石油化工大學 經(jīng)濟管理學院）endprint