淺議項目目標成本管理

摘 要：項目目標成本管理較傳統(tǒng)的成本加成法具有明顯的優(yōu)勢，進而目標成本管理已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運用到項目管理之中。本文著重對目前我國建筑企業(yè)在項目標成本管理中存在的問題進行分析探討，并對如何做好項目目標成本管理提出建議。

關(guān)鍵詞：項目目標成本管理； 控制策略；動態(tài)控制原則

一、目標成本管理的意義

目標成本管理主要是指在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，對目標成本進行分解、控制、分析、考核評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，控制為手段，效益為目的，對成本進行事前預(yù)測、事中控制和事后考核，形成一個全企業(yè)、全過程、全員參與的多層次、全方位的動態(tài)成本控制體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

二、項目目標成本管理中存在的問題

1.目標成本的內(nèi)涵不全面

很多企業(yè)在目標成本管理過程中，普遍存在著管理粗放的現(xiàn)象。大多數(shù)考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強調(diào)財務(wù)方面的信息，而忽視了非財務(wù)方面的信息。然而成本的形成不見得僅僅是原材料、機械費、人工費和辦公費等顯性成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學(xué)等造成的浪費與損失即隱性成本，如設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)合理計劃等方面。正是由于對目標成本內(nèi)涵確定的不全面，這些年來，目標成本管理對提高企業(yè)效益的作用不明顯，甚至制約了企業(yè)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

2.員工在目標成本管理中無主動性

在很多企業(yè)當中，員工都會認為實行目標成本管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理的責任，不關(guān)員工的事。這是由于很多員工在工作中都是被動接受，企業(yè)在目標成本管理中未能考慮員工的主導(dǎo)作用，未能激起員工的主動性、積極性，使員工缺少主人翁責任感。殊不知，員工在企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)當中起著主導(dǎo)作用，企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，只有員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升。

3.材料采購未實行真正的招投標

造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)招投標制度不健全或執(zhí)行不到位。由于人是一種感性的動物，在處理事情上很難做到絕對的公開、公平、公正，總是受到這樣那樣各種人際關(guān)系的影響。這就造成了在招投標中，內(nèi)定某家供應(yīng)商供應(yīng)材料，走形式上的招投標，找?guī)准夜緛砼銟?。該供?yīng)商報一個價，其他陪標的企業(yè)報高價，在“低價”中標規(guī)則下，該供應(yīng)商順利中標。對于企業(yè)而言，材料采購成本并未真正降低，有的甚至高于市場價格。

4.施工階段中存在的目標成本控制問題

（1）未嚴格按照施工組織設(shè)計進行施工，出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成返工成本增加。

（2）不誠信供應(yīng)商不按規(guī)格型號供貨，加之企業(yè)自身材料驗收不嚴格，造成“以次充好”、“缺斤少兩”，以至實際使用時才發(fā)現(xiàn)無法使用或工程驗收時無法通過工程驗收，造成材料成本的增加。

（3）施工過程中未嚴格按照預(yù)算量領(lǐng)用，造成“跑冒滴漏”現(xiàn)象，造成實際使用量高于預(yù)算量，造成材料的浪費。

（4）施工期間的其他費用，未實行精細化管理，施工現(xiàn)場各自為政，管理費用無計劃，無預(yù)算，隨意支出，各種輔助用具更是無人管理，隨用隨放，沒有管控，從而增加項目成本。

5.目標成本未能實現(xiàn)動態(tài)管理

很多企業(yè)目標成本一旦制定便長期處于固定狀態(tài)，不會根據(jù)施工的條件、施工現(xiàn)場的具體情況進行適時調(diào)整。

三、項目目標成本管理的控制策略

1.擴展目標成本的內(nèi)涵

將原材料、機械費、人工費、辦公費、設(shè)備的利用率、勞動生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)合理計劃等納入目標成本中。形成一個全企業(yè)、全過程、全員參與的多層次、全方位的動態(tài)成本控制體系。

2.對項目目標成本采用----動態(tài)控制原則

（1）由于項目實施過程中各種主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標成本管理的動態(tài)控制。

（2）項目目標成本動態(tài)控制的工作程序如下圖

①項目目標成本動態(tài)控制的準備工作。將項目的目標成本進行分解，以確定用于目標控制的計劃值，同時為了達到成本控制目的，還需對項目進度和質(zhì)量標準進行分解，以獲得最大的經(jīng)濟效益和時間效益。

②在項目實施過程中目標成本的動態(tài)控制。a必須明確的是，這里的項目施過程包括設(shè)計過程中、招投標過程中和施工過程；

b收集項目目標的實際值、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況；

c定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；

d通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。

③由于現(xiàn)場的實際狀況與預(yù)想的不同，如有必要（如原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn)），進行項目目標成本的調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。

3.加強人員培訓(xùn)及制度保障

企業(yè)除應(yīng)建立相關(guān)的質(zhì)量保障制度外，還應(yīng)建立《施工目標成本管理責任制度》、《組織管理層和項目管理層的激勵制度》和一套健全的財務(wù)管理制度，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批。項目利潤達到或超過一定標準，給項目經(jīng)理、技術(shù)負責人一定獎勵或利潤分成。以期在現(xiàn)場施工過程中，項目經(jīng)理和技術(shù)負責人進行精心管理，科學(xué)合理用料，科學(xué)地進行工序安排，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地減少施工時間和減少材料浪費。合理用料不是偷工減料，而是通過科學(xué)的計算及合理的調(diào)配最大限度提高材料的利用效率，減少邊角余料的損耗，從而節(jié)約成本。一般員工作為施工環(huán)節(jié)中目標成本的實際執(zhí)行人，正所謂手一放松，錢就溜出去了，手一收緊，錢就留住了。所以還應(yīng)加強對一般工作人員的成本意識和控制能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)和獎勵，使員工有主人翁責任感和“家”的歸屬感，進而提高目標成本控制的積極性和提高生產(chǎn)效率。

4.加強招標管理降低材料成本

（1）建立建全招標制度并嚴格按制度執(zhí)行，杜絕人為造假，走形式主義。

（2）成立招標工作小組，小組由采購部、工程部、預(yù)決算部、財務(wù)部和審計部多部門人員組成，審計部全程監(jiān)督招標過程。

（3）由招標工作小組按招標程序進行招標、開標、評標和定標工作。招標工作應(yīng)遵循公開、公平、公正的原則，嚴格按照招標文件要求評定中標者，以低價中標。

（4）建立中標供應(yīng)商檔案，對于各供應(yīng)商在誠信度、供貨周期、賒賬周期、供貨質(zhì)量、價格、溝通協(xié)調(diào)能力等幾方面進行綜合評價。

5.在施工期間的其他費用進行精細化管理

對于機械設(shè)備租賃、場內(nèi)場外運雜費、雜工費、現(xiàn)場管理，企業(yè)應(yīng)根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗并結(jié)合工程預(yù)算定額，制定符合本單位實際和項目現(xiàn)場具體情況的內(nèi)部定額，使這些費用有統(tǒng)一的核算和支付標準，防止人為的高價支付，無序支付，從而有效控制成本。

四、結(jié)束語

綜上所述，項目目標成本管理是一個多方位、多角度的管理工作，貫穿于項目實施的全過程，企業(yè)不僅要建立相應(yīng)的成本控制制度，還需要提高每一個項目參與者的成本控制意識。企業(yè)在落實項目目標成本時，必須要保證在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程中將目標成本管理落實到位，不放過每一個細節(jié)，人人都有成本控制意識是控制成本、節(jié)約成本，提高企業(yè)效益的必然保障。

作者簡介：趙英（1973.2- ），女， 漢， 四川省簡陽市，雙學(xué)位，會計endprint