現(xiàn)代設(shè)計集團欲“買船出海”

上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團海外事業(yè)部總經(jīng)理 周靜瑜

在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)國際化是必然趨勢，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。審視上海現(xiàn)代建筑設(shè)計集團，從七十年代響應(yīng)國家號召，積極投身援外工程，至今從未停止對國際化的探索，究其發(fā)展歷程，過去海外開拓不外乎借船出海與造船出海兩個歷史階段。

“借船出?！?/h2>

從上世紀(jì)七十年代開始，上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團和中聯(lián)部、商務(wù)部合作司、外交部、建設(shè)部外事司等有關(guān)政府部門緊密溝通，獲得一些援外項目，如：越南體育館、埃及的開羅會議中心等，同時和國家開發(fā)銀行、進出口銀行等保持密切關(guān)系，以爭取貸款優(yōu)惠項目，如：非洲加納的水廠項目。

與此同時，與大型的國際工程總承包公司建立密切合作關(guān)系，借助他們的力量和資源達到進入國際市場的目的，已經(jīng)建成的科威特亞奧理事會大樓、尼日利亞的NCC大樓、特立尼達多巴哥的劇院、牙買加的板球場等等，都是和這些總包商“雙贏”的結(jié)晶。

此外就是跟隨著業(yè)主及投資商一起走出國門，以專業(yè)能力和國際視野及海外項目設(shè)計經(jīng)驗和能力，服務(wù)業(yè)主。有毛里求斯的天力園區(qū)等案例。

此外，還與一些國際公司或個人通過簽訂代理協(xié)議、框架合作協(xié)議，利用其在當(dāng)?shù)貥I(yè)主、政府、行業(yè)協(xié)會的影響力，幫助我們獲取項目信息。幫助擴大經(jīng)營的觸角，以較低的成本實現(xiàn)了大經(jīng)營策略。目前集團與來自尼日利亞、意大利、阿爾及利亞、臺灣、中東等國和地區(qū)的一些公司或個人，結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

“造船出?！?/h2>

目前集團在海外的工作更具主動性，在一些地方設(shè)立了聯(lián)絡(luò)處或分支機構(gòu)，直接面對業(yè)主，以非洲安哥拉市場為例，當(dāng)時跟隨中水電公司一起走出去，獲取了以石油換項目的一些醫(yī)院及學(xué)校項目的設(shè)計，之后于2005年設(shè)立聯(lián)絡(luò)處后，集團共獲得醫(yī)院、學(xué)校、辦公等設(shè)計項目十幾個，并獲得了郵電部項目的總包合同。集團還于2000年在香港成立了國際公司，于2012年成立阿布扎比公司，這些成為對外交流及獲取信息的窗口，也成為吸納海外人才的橋梁。同時借助這些平臺，我們還參與了一些國際競標(biāo)項目。

借因應(yīng)變“買船出?！?/h2>

目前國際工程市場的模式正在向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，私人投資增長幅度加大，政府出資項目逐步下降，承包商以各種方式協(xié)助業(yè)主進行融資、墊付工程款、參股、提供國際融資保函或全面協(xié)助業(yè)主融資等都已經(jīng)成為國際工程承包市場的流行趨勢和國際慣例，EPC、PMC等總承包的交鑰匙模式和BOO、BOT方式在工程項目中廣為運用。而原本借的“船”，如政府援外項目規(guī)模越來越小，須通過競標(biāo)且未中標(biāo)沒有補償費，總包公司通過并購設(shè)計公司等完善設(shè)計-采購EPC全過程能力，除非是一些特大項目或?qū)I(yè)化程度比較高的項目，或者就是前期需要大量投入，免費提供拿地方案、規(guī)劃、總圖以及建筑單體等，集團才有機會介入。因此設(shè)計公司調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利模式成為發(fā)展國際市場的必然條件。

現(xiàn)代集團為此也做了戰(zhàn)略調(diào)整，首先是在堅持設(shè)計主業(yè)的基礎(chǔ)上，先與有經(jīng)驗的總承包商聯(lián)合承接一些總承包項目，從風(fēng)險較低的EPCM(即設(shè)計-采購-施工管理承包，也可以稱為管理總承包)業(yè)務(wù)開始著手，積累一些項目經(jīng)驗后，嘗試獨立運作EPCM、EPC之類的項目。

第二種形式是考慮以技術(shù)入股的方式參與項目：項目前期當(dāng)概念方案獲得業(yè)主認(rèn)可后即與業(yè)主商談好總設(shè)計費、核算項目總投資，并按照設(shè)計費占總投資的比例作價入股，在項目完工后按照銷售利潤進行投資分成。這種形式由通常的合同雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴合作關(guān)系，既減少開發(fā)商的資金壓力，又增加設(shè)計方的權(quán)利，可以控制風(fēng)險增加項目收益。

至于BT、BOT等以資金、技術(shù)為主導(dǎo)的盈利方式的項目，可從單純的設(shè)計分包到以技術(shù)入股方式，乃至最后參與投資，逐步參與實施。通過參與建設(shè)項目的完整產(chǎn)業(yè)鏈，從單純的設(shè)計企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪太@取高端利潤。

第三種思路，則是“買船出?！?，借國際金融危機之際，可考慮并購一些在當(dāng)?shù)剌^有影響力的設(shè)計公司或事務(wù)所。

第六次并購潮來襲

回顧全球經(jīng)濟史，已出現(xiàn)過五次大的并購浪潮：第一次并購高峰發(fā)生在1898年到1903年間的美國，通過橫向并購，推動了美國工業(yè)化發(fā)展；第二次并購浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代，以縱向并購為主，提升了企業(yè)管理水平的協(xié)同效應(yīng)；第三次浪潮是“二戰(zhàn)”后的20世紀(jì)50到60年代，對股票市場的熱望推動了混合并購熱潮；第四次從20世紀(jì)70年代中期持續(xù)到80年代末，以“垃圾債券”為代表的新型融資工具推動了戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組；第五次全球并購浪潮從20世紀(jì)90年代始，全球化、信息技術(shù)、金融創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)整合要求企業(yè)做出迅速調(diào)整。

這五次大的并購浪潮特點是強強聯(lián)手或以強并弱，而未來可能以中國為主導(dǎo)的第六次并購浪潮，將是第一次以新興市場去并購發(fā)達市場，第一次以非英語國家去并購英語國家，第一次以相對落后的產(chǎn)業(yè)去并購相對先進的產(chǎn)業(yè)——即“以弱并強”——經(jīng)濟學(xué)家稱之為學(xué)術(shù)意義上的“第六次”并購。

“第六次”并購的信心在于：首先，中國財富積累已達到一個量級，成為全球并購一個主導(dǎo)者的經(jīng)濟基礎(chǔ)已基本具備；其次，中國13億人口的巨大市場空間，已構(gòu)成我們在全球并購過程當(dāng)中的優(yōu)勢；第三，中國目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，迫切需要在全球收購技術(shù)、資源和品牌，來提升優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。

到目前為止，所謂“第六次”并購已初顯規(guī)模：據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2008年中國企業(yè)海外并購交易數(shù)量69個、金額379億美元。2012年中國企業(yè)共實施對外投資并購項目457個，交易金額434億美元；2013年1到9月，中國境內(nèi)投資者共對全球156個國家和地區(qū)3 890家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資616.4億美元，同比增長17.4%。

設(shè)計企業(yè)并購案例

以同為工程設(shè)計咨詢企業(yè)的美國AECOM為例，該集團通過收購、兼并、重組的方式，在短時間里以極快的速度擴張。在世界不同區(qū)域?qū)ふ矣谢盍τ斜ж?fù)的企業(yè)。AECOM以其擅長的并購模式進入中國市場，開始一系列的兼并重組行動，在中國市場刮起“資本化”颶風(fēng)。在中國，AECOM透過旗下的城脈(Citymark)、易道(EDAW)、安社(ENSR)和茂盛(Maunsell)的攜手努力，致力于為這塊飛速發(fā)展的大陸提供土地規(guī)劃設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域的全面解決方案。

中國設(shè)計企業(yè)“走出去”進行并購的案例還不多見，但近兩年來，有發(fā)展眼光和國際視野的企業(yè)，也逐漸開始將觸角伸向海外優(yōu)秀的設(shè)計企業(yè)。自2011年以來，共有3起中國設(shè)計企業(yè)收購?fù)赓Y設(shè)計企業(yè)的案例，從此改變了以前只有外資收購內(nèi)資設(shè)計院的一邊倒局面。

棕櫚園林股份有限公司 (以下簡稱“棕櫚園林”)的這起收購整體上可以算作是上下游企業(yè)并購設(shè)計企業(yè)的縱向一體化方式。中國院的收購是設(shè)計企業(yè)并購設(shè)計企業(yè)的橫向一體化方式。水電顧問集團收購哈薩克斯坦水利設(shè)計院，屬于既有縱向又有橫向的綜合方式。

用集團動力嫁接世界資源

這些案例為現(xiàn)代集團國際化戰(zhàn)略提供了很好的思路和借鑒。集團可以基于宏觀上中國企業(yè)的自身能力的提升，外匯儲備不斷的增加，人民幣匯率的升高，微觀上集團改革上市的天時地利，利用資金和融資能力，尋覓與主營業(yè)務(wù)相關(guān)、有核心競爭力、有實力有活力有健康管理團隊以及“造血功能”的企業(yè)，通過收購或參股，可以迅速地獲取人才及企業(yè)多年積累的品牌影響力和各類關(guān)系資源等等，從而迅速地打開目標(biāo)公司所在市場。

通過收購的目標(biāo)公司在國內(nèi)外的品牌優(yōu)勢和客戶資源，整合入集團自身固有的技術(shù)特長，有效整合本土和海外業(yè)務(wù)，加速向國際化模式運營的轉(zhuǎn)變，向價值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈前端延伸，從而初步打造一體化和集成化的服務(wù)體系，打開國際市場；通過收購實現(xiàn)客戶資源共享，促進業(yè)務(wù)協(xié)同，促成集團內(nèi)部業(yè)務(wù)整合、優(yōu)勢互補，完善業(yè)務(wù)鏈，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式全過程業(yè)務(wù)聯(lián)動；通過收購后的3～5年完成市場整合以及資源的優(yōu)化配置，從而降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；通過收購后技術(shù)協(xié)同平臺的整合和再開發(fā)，進一步完善公司的技術(shù)整合、知識管理的平臺建設(shè)，提高技術(shù)協(xié)同能力，為全球化業(yè)務(wù)拓展提供技術(shù)的支持平臺，實現(xiàn)技術(shù)資源的協(xié)同；通過收購后雙方技術(shù)人員的互派交流、項目合作、國際間交流、技術(shù)培訓(xùn)等方式，形成行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的領(lǐng)軍人才和高端品牌，促進集團在該領(lǐng)域內(nèi)的人才培養(yǎng)，形成一支了解國際化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、國際化技術(shù)水平的國際化人才隊伍，進而真正走向國際市場。