海爾流程再造:互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型之路

海爾商城(海爾集團(tuán)唯一的官方網(wǎng)上商城)，除了琳瑯滿目的備色家電產(chǎn)品之外，網(wǎng)頁的下方還能看到“在線成套設(shè)計(jì)”的欄目，里面包含了“家電在線DIY”、“家居在線設(shè)計(jì)”、“在線設(shè)計(jì)咨詢”、“設(shè)計(jì)師上門服務(wù)”等內(nèi)容，其目的是為用戶提供定制化服務(wù)，滿足用戶的個性化需求。

這是海爾流程再造的表現(xiàn)之一。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行宮張瑞敏曾總結(jié)說：“近幾年來，海爾主要做了—件事：流程再造。歸結(jié)起來就是兩個轉(zhuǎn)型：一是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是從原來傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到人單合一雙贏模式；二是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是從單純的制造業(yè)向月服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型?！焙柹坛撬峁┑亩ㄖ苹?wù)即是海爾向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。海爾在其他制造企業(yè)還在“賣庫存”的時候，轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”，走在了前面。

不過這都是在互聯(lián)網(wǎng)時代到來，用戶“倒逼”的結(jié)果。用張瑞敏的話說，“現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對稱的主動權(quán)改變了：過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動接受什么。但是現(xiàn)在主動權(quán)到了用戶手里，用戶選擇權(quán)非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價格，然后從中選擇。這個時代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是一個非常大的改變。如果企業(yè)不能因時改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造(的念頭)，肯定不行?！?/p>

海爾的流程再造，其變革之深刻，可以說顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作模式。其理論意義也被印證，美國沃頓商學(xué)院馬歇爾教授評價，海爾的管理模式超越了西方的管理理論。中國企業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長蔣黔貴認(rèn)為：“2005年以來，海爾為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)進(jìn)行了一系列顛覆性系統(tǒng)性的變革，從戰(zhàn)略到機(jī)制到運(yùn)營到考核，涉及到了所有業(yè)務(wù)、所有環(huán)節(jié)和所有員工?？梢哉f，海爾正在進(jìn)行一次具有原創(chuàng)性的偉大實(shí)踐”。

當(dāng)前還有很多企業(yè)忽視互聯(lián)網(wǎng)的價值，甚至將互聯(lián)網(wǎng)視為“洪水猛獸”，海爾的實(shí)踐說明，互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)企業(yè)帶來的機(jī)遇要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。

“人單臺—雙贏”模式

市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的生產(chǎn)面向市場，但是受限于信息不對稱、信息化程度不足等客觀因素，企業(yè)的生產(chǎn)與市場需求還沒有完美的對接起來。這使得企業(yè)生產(chǎn)帶有盲目性，也造成了市場經(jīng)濟(jì)的重大缺陷。不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，市場經(jīng)濟(jì)獲得了解決頑疾的一大工具：互聯(lián)網(wǎng)。依靠互聯(lián)網(wǎng)在第一時間了解用戶需求，然后安排生產(chǎn)，展開營銷，將傳統(tǒng)的先產(chǎn)品后市場的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄仁袌龊螽a(chǎn)品的模式，能夠從根本上解決供需矛盾，企業(yè)本身與市場的互動也更加良性。

而海爾提出的“人單合一雙贏”模式也正反映了這一大趨勢。張瑞敏曾引用孫中山的話：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡?！币庵钙髽I(yè)必須適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的大潮流，改造流程，進(jìn)行管理創(chuàng)新。他如此解釋“人單合一雙贏模式”：“人”是指企業(yè)的員工，“單”表面上是訂單，但本質(zhì)上是用戶，包括用戶的需求，用戶的價值，也就是把員工的價值與用戶聯(lián)系在一起?！半p贏”指員工不根據(jù)完成上級任務(wù)的多少和好壞拿錢，而是由員工為用戶所創(chuàng)造的價值決定。他認(rèn)為，

“人單合一雙贏”是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理是以企業(yè)為中心制定的，而互聯(lián)網(wǎng)時代是以用戶為中心的，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

互聯(lián)網(wǎng)成為海爾進(jìn)行管理創(chuàng)新的有力工具。其實(shí)早在2001年，海爾就實(shí)施了SBU(Strateqic Business Unit)戰(zhàn)略，讓每一位員工面向市場成為獨(dú)立核算單位，例如采購人員要對采購的成果自負(fù)盈虧，不只是付款買貨，銷售人員組成以市場為中心的經(jīng)營公司等。這樣做的目的是為了提升人力資源這一無形資產(chǎn)的價值。不過張瑞敏回憶說，推行這樣的機(jī)制，結(jié)果時好時壞。他總結(jié)原因認(rèn)為，一是沒有形成全系統(tǒng)，不是流程的協(xié)同，例如產(chǎn)品銷售不好，是找設(shè)計(jì)人員還是找銷售人員?往往雙方互相推諉。而是信息化不支持。這是最致命的。他說，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為海爾推行自主經(jīng)營創(chuàng)造了絕佳機(jī)會。海爾利用互聯(lián)網(wǎng)打造了一個平臺，讓員工在這個平臺上滿足用戶需求，并根據(jù)信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)來判斷員工的價值。這是海爾“人單合一雙贏”模式的誕生條件。

從外部環(huán)境上看，家電市場競爭日益激烈，用戶對產(chǎn)品的要求不斷提高，家電企業(yè)如果還停留在過去的以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式，對用戶的需求所知不多，采用價格策略或者打廣告，已無法應(yīng)對市場競爭的壓力。海爾利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行“人單合一雙贏”的管理創(chuàng)新，顛覆了傳統(tǒng)的管理模式，讓用戶決定生產(chǎn)，打造了真正意義上的企業(yè)競爭力。

“正三角”變?yōu)椤案等恰?/p>

與“人單合一雙贏”模式相匹配的，是海爾所進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，即由傳統(tǒng)的上級命令下級的“正三角”模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯霞墳橄录壧峁┵Y源支持的“倒三角”模式。“大企業(yè)病”的一個突出特征，企業(yè)規(guī)模增大之后，層級變多，信息傳遞的速度減緩，導(dǎo)致企業(yè)對市場的反應(yīng)不靈敏。而且互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求個性化、碎片化，企業(yè)面臨的市場環(huán)境更為復(fù)雜，因此必須保持對市場的高度敏感。為了讓一線員工掌握更多的主動權(quán)，海爾將組織架構(gòu)顛倒過來，讓領(lǐng)導(dǎo)為員工“服務(wù)”，讓員工組成自主經(jīng)營體，針對市場需求進(jìn)行靈活決策，形成了著名的“倒三角”模式。

張瑞敏在企業(yè)內(nèi)部提出了兩個零的概念，一個零是內(nèi)部的零，指員工與領(lǐng)導(dǎo)之間協(xié)同的零距離；另一個零是指企業(yè)與用戶之間零距離。只有這兩個零結(jié)合起來，企業(yè)所有員工才能高度團(tuán)結(jié)，為用戶創(chuàng)造價值。

海爾把八萬多名員工變成兩千多個自主經(jīng)營體，實(shí)際上是將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，讓企業(yè)內(nèi)有小企業(yè)，所有的小企業(yè)目標(biāo)一致：為用戶服務(wù)，這些小企業(yè)自負(fù)盈虧，為自身創(chuàng)造價值的同時也為整個公司帶來利益。

張瑞敏如此比喻：“一個人往前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭轉(zhuǎn)到右邊，身子很難轉(zhuǎn)，因?yàn)樯碜犹罅恕保暗谷恰钡慕M織架構(gòu)不存在轉(zhuǎn)彎的問題，所有的資源都直接給到一線員工，提升他們的產(chǎn)品和服務(wù)能力，從而為用戶帶去最大的價值。

海爾的自主經(jīng)營體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。“端到端”是指一線經(jīng)理從客戶的需求出發(fā)，到客戶需求得到滿足為止；“同一目標(biāo)”是指全體員工的目標(biāo)一致，不同部門之間緊密協(xié)作；“倒逼體系”是指根據(jù)目標(biāo)，所有部門承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)，必須按時按量完成。

張瑞敏舉例說，在“家電下鄉(xiāng)”中，“倒逼體系”發(fā)揮了重要作用。農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，在城市銷售的產(chǎn)品拿到農(nóng)村出現(xiàn)問題，于是海爾專門設(shè)計(jì)了兩天不化凍的電冰箱；有些農(nóng)村沒有自來水，于是海爾設(shè)計(jì)了沒有自來水也可以使用的洗衣機(jī)。

從2005年開始，海爾推出“人單合一雙贏”模式，然后以此為基礎(chǔ)改革企業(yè)組織架構(gòu)，到現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)踐了7年，這已經(jīng)不再僅僅是管理創(chuàng)新，而成為滲透進(jìn)海爾的一種企業(yè)文化。張瑞敏以豐田為例，他說豐田的利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，其看板管理模式被全世界都企業(yè)學(xué)習(xí)，但是沒有一家企業(yè)學(xué)會。因?yàn)樨S田的看板管理已經(jīng)成為豐田每一位員工自居遵守和踐行的模式，成為一種企業(yè)文化，這不是短期能夠?qū)W會的。因此，海爾在向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的時候，也沒有照抄照搬，而是設(shè)計(jì)了自己的一套創(chuàng)新管理體系，并將之用于實(shí)踐。海爾正在形成自己的文化。

“自組織”理論

海爾在自主經(jīng)營體的基礎(chǔ)上，又創(chuàng)造了“自組織”的理論，海爾的每個自主經(jīng)營體都是一個自組織，有一套完整的運(yùn)作理念和運(yùn)作方式。

“自組織”是指在外部環(huán)境無序化的狀態(tài)下，組織能夠自動感應(yīng)外部的變化，并做出正確的反饋。海爾的“自組織”理論包括自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指找準(zhǔn)戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)；自驅(qū)動是指找到路徑，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；自運(yùn)轉(zhuǎn)是指建立體系、優(yōu)化目標(biāo)。這三者之間相互聯(lián)系，相輔相成。

為了激勵自組織的員工，海爾把特別劃分了AB類員工，即能夠在機(jī)制的引導(dǎo)下自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)創(chuàng)造AB類產(chǎn)品、用戶的員工。AB類產(chǎn)品是指既給用戶創(chuàng)造了價值，又給企業(yè)帶來了高增值的產(chǎn)品；AB類用戶是指對海爾忠誠度高、多次購買海爾產(chǎn)品、并將海爾產(chǎn)品推薦給身邊的人的用戶。海爾還提出了“自主掙薪”的概念，讓員工自己決定自己的薪酬，只要為用戶創(chuàng)造了足夠的價值，就可以拿到高薪。

張瑞敏說：“在海爾，我希望每個人都是自己的CEO?！泵恳晃缓柖加腥龔埍砀瘢簱p益表、日清表、人單酬表。根據(jù)這三張表格，員工可以享受相應(yīng)的待遇。例如對于銷售員的差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)企業(yè)一般根據(jù)職務(wù)來決定，而在海爾，卻依據(jù)的是員工的銷售業(yè)績。海爾對自主經(jīng)營體的要求是：繳足公司利潤，掙夠市場費(fèi)用，自負(fù)盈虧、超利分成。這樣員工不會成天來審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，自己都會算。

依靠自組織模式，海爾將每一位員工的能力發(fā)揮到極致。正如張瑞敏在其“海爾是?！币晃闹兴f，要把所有的海爾人凝聚在一起，才能進(jìn)發(fā)出海一樣的力量。