企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理探討

劉玉生（勝利石油工程塔里木分公司）

財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具之一，可以有效合理配置企業(yè)的內(nèi)部資源，最大限度地滿足市場需求，獲得最大的收益。在市場等因素恒定的前提下，降本增效就成為企業(yè)的首選。成功的預(yù)算管理，不僅可以實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制，更可推動(dòng)企業(yè)的精細(xì)化管理進(jìn)程，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度必不可少的環(huán)節(jié)和要求。

一、我國企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題

我國企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理松弛，缺乏長期性和一貫性，以至于企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往留于形式，最終使整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡，沒有真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作內(nèi)容模糊，決策層缺少重視

可以說，目前絕大多數(shù)企業(yè)都開展了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，但不同企業(yè)間管理水平卻相差很大。究其原因，一是工作內(nèi)容模糊，決策層缺少必要的重視。有人將財(cái)務(wù)計(jì)劃等同于財(cái)務(wù)預(yù)算；有人認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算就是對財(cái)務(wù)指標(biāo)逐級分解；有人認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，與本部門無關(guān)。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展訴求，與市場實(shí)際難以接軌

相當(dāng)一部分企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，過于關(guān)注本單位的短期活動(dòng)，缺少發(fā)展的長期規(guī)劃，使預(yù)算指標(biāo)難以融合到企業(yè)的長期戰(zhàn)略之中。同時(shí)，編制預(yù)算時(shí)往往缺少市場調(diào)研與分析環(huán)節(jié)，缺乏修訂彈性，與市場實(shí)際難以接軌。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，缺少考核與分析

盡管預(yù)算管理已經(jīng)成為絕大多數(shù)企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，并形成了自身的管理制度。但不可否認(rèn)，在實(shí)際工作中，很多企業(yè)只是下發(fā)了一些管理文件，或是編制了一些預(yù)算報(bào)表，缺少執(zhí)行過程的監(jiān)督和最終考核，更遑論對執(zhí)行誤差的探討與分析。

二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對策

1.企業(yè)要成立強(qiáng)力推動(dòng)組織

預(yù)算具有較強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，企業(yè)應(yīng)參照我國財(cái)政部的相關(guān)規(guī)定，并根據(jù)自身的具體情況，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。在設(shè)有董事會的企業(yè)，應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會；未設(shè)董事會的企業(yè)，應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。全面負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)預(yù)算的推動(dòng)和管理。

2.建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度和工作方法

(1)健全企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織，嚴(yán)格責(zé)任落實(shí)

在財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先必須高度重視，對員工進(jìn)行廣泛宣傳，使企業(yè)上下都明白實(shí)施預(yù)算管理的重要性。其次，讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)編制過程公開透明，明確各部門在這一工作中的責(zé)權(quán)利。第三，成立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會，預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。預(yù)算委員會的職能還應(yīng)包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。

(2)預(yù)算制定要抓住重點(diǎn)，突出重點(diǎn)

企業(yè)的主要預(yù)算有：目標(biāo)利潤、銷售總預(yù)算和主要項(xiàng)目銷售預(yù)算、生產(chǎn)總預(yù)算和主要項(xiàng)目生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、采購預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。資金預(yù)算是指導(dǎo)全年的大盤子，要將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)單位。在上級批復(fù)資金預(yù)算后，將預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各個(gè)部門及崗位，縱向分解到各個(gè)分廠、班組和個(gè)人，對企業(yè)各個(gè)基層單位實(shí)行內(nèi)部利潤承包。預(yù)算內(nèi)容還包括為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而擬定的各項(xiàng)措施和方法。

(3)建立企業(yè)行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，嚴(yán)格控制、考核到位

預(yù)算管理作為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控的重要手段，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，各單位、部門的主要負(fù)責(zé)人是第一責(zé)任人。嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行過程，建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。完善審批權(quán)限規(guī)定，把預(yù)算納入審批程序，完善預(yù)算控制、考核，在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，按月下達(dá)月度執(zhí)行預(yù)算，與當(dāng)月完成的工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)的銷售收入密切掛鉤考核，始終貫徹以收定支的原則，激勵(lì)各基層單位努力實(shí)現(xiàn)年初制定的目標(biāo)，把目標(biāo)完成情況與每一名員工的收益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。

(4)運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理編制，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，分別采取固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算、零基預(yù)算結(jié)合績效預(yù)算以及滾動(dòng)預(yù)算替代定期預(yù)算等方法。

3.制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的制定，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)不僅要在歷史最好水平上有所提高，更重要的是要同行業(yè)現(xiàn)今水平相比較，有計(jì)劃地趕超先進(jìn)，同時(shí)圍繞實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)，明確企業(yè)各部門乃至各個(gè)員工地具體任務(wù)和責(zé)任目標(biāo)，把企業(yè)各方面地工作都納入到預(yù)算管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的網(wǎng)絡(luò)中來。所以，編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)遵循“統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則。各部門要對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)做出全面的預(yù)計(jì)，并進(jìn)行盡可能準(zhǔn)確的測算；同時(shí)要克服預(yù)測過程中的片面性，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，使財(cái)務(wù)預(yù)算成為空中樓閣。

4.調(diào)動(dòng)全員全方位參與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作

預(yù)算管理工作貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，涉及到每一位員工?？梢哉f，企業(yè)預(yù)算管理工作的成功與否，全員參與是保證。因此，預(yù)算管理工作的開展需要全體員工共同參與。同時(shí)在執(zhí)行過程中，要把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。