集團公司財務(wù)風(fēng)險控制研究

宋 鍵

(浙江貝利建設(shè)集團有限公司，浙江 杭州 311100)

在如今的市場經(jīng)濟條件下，大集團、大公司顯得越來越重要，因為它們對于我國的經(jīng)濟發(fā)展具有非常大的促進作用。但是它們自身的財務(wù)管理水平卻得不到提高，這會在一定程度上阻礙它們的發(fā)展。所以，對財務(wù)風(fēng)險的研究已經(jīng)成了大多數(shù)集團企業(yè)所面臨的一個重要問題。

一、集團公司財務(wù)風(fēng)險控制的現(xiàn)狀

(一)財務(wù)管理的內(nèi)容不足

目前，很多集團公司的財務(wù)管理都缺乏事前預(yù)算和事中控制，而且事中的預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績的比較也很難進行。這使得財務(wù)管理流于形式，不能發(fā)揮出應(yīng)該有的效果。另外，事后的分析也不夠準確，因為事前預(yù)算和事中控制沒有科學(xué)的實施，所以使得事后的分析也不準確、不合理。而且集團的下屬企業(yè)對決策的執(zhí)行過程超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，集團公司根本無法對下屬企業(yè)的財務(wù)進行控制。

(二)集團公司的財務(wù)信息不準確

很多集團公司的財務(wù)信息都不準確，所以無法對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險進行控制。因為各種不同的原因，企業(yè)的管理人員會通過一些方式對會計報表進行操縱。這使得會計報表和企業(yè)真實的財務(wù)狀況有非常大的出入，甚至不能反映企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。因此，很難對企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險進行控制。

(三)集團公司財務(wù)管理不統(tǒng)一

現(xiàn)在，大部分集團公司在財務(wù)管理上進行了分權(quán)，使得企業(yè)的管理缺乏統(tǒng)一性，很難從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動。這樣會造成不良的后果，比如下屬企業(yè)各自為政，各行其是，僅僅只追求子公司的局部利益，對集團公司的發(fā)展很不利。不僅如此，這種缺乏一體化的財務(wù)管理，使得資本結(jié)構(gòu)不合理，財務(wù)風(fēng)險越來越大，甚至削弱了集團公司整體能力的發(fā)揮。

(四)預(yù)算制度不健全

預(yù)算制度是集團公司加強內(nèi)部控制的主要方法，國外大部分企業(yè)都已經(jīng)實行了全面的預(yù)算管理。但是在我國，雖然一部分大型企業(yè)采用了全面預(yù)算的方法，但這些企業(yè)仍然沒有將預(yù)算工作落到實處，原因是企業(yè)的管理者不重視預(yù)算，沒有意識到預(yù)算管理的重要性。另外，還有一些集團企業(yè)雖然執(zhí)行了預(yù)算管理，但是預(yù)算方法不合理，預(yù)算不科學(xué)，缺乏太多的預(yù)算依據(jù)和計量的標準，導(dǎo)致預(yù)算指標和企業(yè)的實際情況有很大的差別。同時，這樣的預(yù)算管理也是起不到任何作用的。

(五)資金管理的策略不合理

一部分集團公司追求片面的效益，為了增加銷量，擴大市場的占有率，采取賒銷的方法。這會使得集團公司無法收回資金，最終增加自身的壞賬與呆賬，嚴重的甚至還會影響企業(yè)的運行和發(fā)展。此外，因為在集團公司的流動資產(chǎn)當中，存貨所占的比例非常大，甚至有超儲存積壓存貨的現(xiàn)象。比如在上半年，企業(yè)應(yīng)該收的賬款和存貨占用資金1.5億，占流動資金的32.1%。資產(chǎn)如果長時間的被存貨以及債務(wù)人占用，就會降低企業(yè)的資金流動性，最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

二、集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因

(一)宏觀環(huán)境的變化

對于集團公司來說，宏觀環(huán)境包括了市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、資源環(huán)境、政治環(huán)境等等。這些因素雖然存在于企業(yè)之外，但是卻和企業(yè)有非常大的關(guān)系，一旦它們產(chǎn)生變化，將會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。而且它們的變化也是企業(yè)無法預(yù)料的。所以，如果宏觀環(huán)境產(chǎn)生了變化，企業(yè)的財務(wù)也會面臨一定的風(fēng)險。比如，國際原油的價格上漲，這會給相關(guān)的行業(yè)，如石油、運輸?shù)刃袠I(yè)帶來非常大的影響，企業(yè)不得不增加成本，而收益也會降低。

(二)控制主體產(chǎn)生了局限性

控制主體具有一定的局限性，這是因為管理者的經(jīng)歷、時間和能力有限，不可能每次都做出完全正確的判斷。另外，控制主體受到了成本效益原則的限制，若是掌握的相關(guān)信息很多，那么做出的決策就會趨于合理化。但是會受到成本效益原則的限制，管理人員不可能獲得如此多的信息，這就會對財務(wù)決策造成一定的影響，從而導(dǎo)致集團公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

(三)擁有的信息不準確、不對稱

財務(wù)控制主體對客體的信息擁有量不可能是完全的，可能會接近完全，但是不可能達到完全。而且集團公司和其他的企業(yè)有所不同，集團公司有很多層的委托代理關(guān)系，委托者和代理者存在博弈的關(guān)系，而且代理者所掌握的信息永遠都多于委托者，關(guān)于競爭對手、材料供應(yīng)者、產(chǎn)品消費者、市場情況等方面的資料和信息，代理者不可能了解和掌握。而且母公司也不可能完全的掌握和了解集團企業(yè)的所有情況。

(四)內(nèi)部控制活動沒有起到應(yīng)有的效果

內(nèi)部控制活動指的是企業(yè)內(nèi)部控制的方法以及措施，企業(yè)通過采取合理可行的措施來避免出現(xiàn)財務(wù)方面的風(fēng)險。但是很多企業(yè)的內(nèi)部控制并沒有起到應(yīng)該有的效果，這是因為企業(yè)自身的措施不到位，比如經(jīng)濟活動的授權(quán)、核準以及復(fù)核都沒有分工進行，工作人員的職責(zé)不明確，一旦出現(xiàn)了問題，便相互推諉責(zé)任。另外，如果沒有合理的進行分工，還可能出現(xiàn)越俎代庖的現(xiàn)象，這對企業(yè)的財務(wù)管理是非常不利的。

(五)監(jiān)管出現(xiàn)了漏洞

集團公司的財務(wù)風(fēng)險，還有一個非常重要的原因，那就是企業(yè)的監(jiān)管有很多的漏洞。首先，企業(yè)沒有建立全面預(yù)算的制度，下面的子公司對母公司太過于依賴。其次，集團內(nèi)部風(fēng)險決策的權(quán)限有問題，甚至不明確，而且管理者對子公司投資決策權(quán)也沒有嚴格進行管理，這樣就使子公司的權(quán)限過大，投資的金額會超過預(yù)算，給母公司帶來一定的壓力。

三、集團公司財務(wù)風(fēng)險管理和控制的原則

(一)收益必須和風(fēng)險均衡

集團不能一味的追求利益，而忽視了損失發(fā)生的可能性。在進行財務(wù)控制的時候，企業(yè)必須對每一項具體的財務(wù)管理進行全面的分析，既要分析收益性，也要分析安全性。并且按照風(fēng)險和收益均衡的原則和要求來決定采取何種方法。這樣才能為集團公司取得更多的利益。

(二)風(fēng)險適度、限度承擔(dān)

在集團企業(yè)的財務(wù)管理當中，風(fēng)險是存在的一個事實。要想避開風(fēng)險，或者將風(fēng)險帶來的損失降到最小，必須及時、準確的識別風(fēng)險，控制風(fēng)險，明確風(fēng)險的最大限度。這樣才能更好的對風(fēng)險進行規(guī)避，并且保證企業(yè)的安全運行。

(三)超期預(yù)警

因為財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)具有預(yù)示性，所以集團公司需要建立一個合理而科學(xué)的風(fēng)險識別系統(tǒng)，另外還要建立預(yù)警系統(tǒng)和財務(wù)風(fēng)險的管理系統(tǒng)。在風(fēng)險來臨的時候，及時的采取應(yīng)對的措施，以便更好的對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進行規(guī)避。

(四)分權(quán)分級管理

對財務(wù)風(fēng)險的管理和控制必須要統(tǒng)一，也就是說，必須實現(xiàn)分積分權(quán)的管理方法，根據(jù)集團公司現(xiàn)有的管理體制，按照集團母公司和子公司的實際情況來進行管理。從而避免出現(xiàn)越俎代庖或者推卸責(zé)任的情況。

四、集團公司財務(wù)風(fēng)險的特點

(一)客觀性

集團公司的財務(wù)風(fēng)險具有一定的客觀性，它不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它是客觀存在的。同時，集團公司的財務(wù)活動也存在兩種可能的結(jié)果，一種是實現(xiàn)預(yù)期目標，另外一種則是沒有實現(xiàn)預(yù)期目標。因此，這也說明了無法實現(xiàn)預(yù)期目標的風(fēng)險具有客觀性的特征。

(二)全面性

這里所說的全面性，指的是集團公司的財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)和過程，而且也體現(xiàn)在不同的財務(wù)關(guān)系中。不管是資金的籌集還是資金的運用和分配，都有可能產(chǎn)生財務(wù)方面的風(fēng)險。

(三)共存性

所謂的共存性，指的是風(fēng)險和收益是同時存在的，而且風(fēng)險和收益也是成正比的。一般情況下，集團公司所進行的財務(wù)活動，獲得的收益越大，其風(fēng)險也就越高。所以，如果風(fēng)險投資存在比較大的風(fēng)險，那么也可能因為投資而取得風(fēng)險報酬。

(四)不確定性

不確定性，指的是集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險雖然可以在事前采取措施進行控制，但是因為各種各樣的因素會影響財務(wù)活動的結(jié)果。所以，在事前不能準確的對財務(wù)風(fēng)險進行評定和估計。

(五)激勵性

另外，財務(wù)風(fēng)險還具有激勵性的特征。也就是說，雖然集團公司的財務(wù)活動存在一定的風(fēng)險，但是這些風(fēng)險會促使管理人員盡快的采取措施，大力的加強內(nèi)部管理和控制，同時也促進了集團公司的發(fā)展。所以，財務(wù)風(fēng)險具有激勵性。

五、集團公司財務(wù)風(fēng)險控制對策

(一)對財務(wù)風(fēng)險進行識別

財務(wù)風(fēng)險控制的第一步是要識別和了解風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險的識別非常重要，如果不了解或者不熟悉財務(wù)風(fēng)險，那么就不能采取正確的措施來對其進行規(guī)避。所以，管理人員要準確的把握財務(wù)風(fēng)險的信號以及產(chǎn)生的原因。一般情況下，識別財務(wù)風(fēng)險的方法有很多，有現(xiàn)場觀察法，也有財務(wù)報表法。所謂的現(xiàn)場觀察法，指的是通過觀察集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，了解企業(yè)將面臨的一些財務(wù)風(fēng)險。而財務(wù)報表法，則指的是通過對資產(chǎn)負債表以及損益表、現(xiàn)金流量表等一系列的報表進行分析和研究，了解企業(yè)受損失的原因，另外還要對主要指標的實際值、標準值實施比較和研究。這樣才能更好的了解風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險。

(二)設(shè)置財務(wù)風(fēng)險警報

集團企業(yè)要設(shè)置一個財務(wù)風(fēng)險警報，在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之前，捕捉并且監(jiān)控到關(guān)于風(fēng)險的一些情況。這樣就能夠在風(fēng)險來臨之前，及時的采取措施進行規(guī)避。另外，集團要建立強大的信息管理系統(tǒng)，當發(fā)現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險的信號以后，系統(tǒng)會自動的將信息傳遞給企業(yè)的工作人員，工作人員及時的對其進行處理，避免事態(tài)不斷的擴大，對企業(yè)造成一定的損失。

(三)建立有效的財務(wù)控制機制

建立有效的財務(wù)控制機制，能夠?qū)⒆庸竞湍腹具B接在一起。集團公司要適度的集權(quán)，建立權(quán)責(zé)利結(jié)合的管理機制，從企業(yè)的大局出發(fā)，針對不同的部門設(shè)置不同的管理職能，劃分不同的職責(zé)，這樣就能夠使工作人員明確工作的內(nèi)容和職責(zé)。另外，集團還應(yīng)該采取現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)，使財務(wù)控制更加的科學(xué)，更加的合理。同時這也加快了信息的集成化程度，確保了企業(yè)財務(wù)的安全性和穩(wěn)定性。

(四)建立財務(wù)管理部門

對于集團企業(yè)來說，建立財務(wù)管理部門是必不可少的。除了要建立財務(wù)管理部門之外，集團公司的法定代表人還要不定期的對集團財務(wù)預(yù)算的工作進行管理和監(jiān)督，并且成立相關(guān)的預(yù)算委員會。對財務(wù)預(yù)算的目標進行擬定，將財務(wù)預(yù)算管理的方法落到實處。另外還要組織預(yù)算委員會的工作人員對財務(wù)部門的預(yù)算進行審核，如果發(fā)現(xiàn)了問題，要提出初步調(diào)整的意見，并且將意見反饋給財務(wù)部門，督促其進行修正。最后，在預(yù)算方案擬定之后，財務(wù)預(yù)算委員會需要再將預(yù)算的措施下達給下面的部門，讓他們進行落實和執(zhí)行。

(五)采取信息手段對財務(wù)進行監(jiān)控

為了更好對財務(wù)風(fēng)險進行控制，并且避免集團企業(yè)資本結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，集團公司可以向子公司委派財務(wù)監(jiān)督人員，讓財務(wù)監(jiān)督人員對子公司的財務(wù)行為進行管理和督促，而且集團公司也要采取信息技術(shù)來對財務(wù)實施跟蹤，以便控制資金流。除此之外，還要通過集團的董事會和監(jiān)事會對子公司實施監(jiān)控，對于監(jiān)控的結(jié)果，必須要進行科學(xué)的分析和研究、最后還要對企業(yè)的一些指標進行核算，比如流動比率、不良資產(chǎn)比率、現(xiàn)金比率、凈資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率等等。通過這樣的方式，可以減少無效的資金占用率，并提高資金的使用效率。

(六)實施統(tǒng)收統(tǒng)支模式

實施統(tǒng)收統(tǒng)支模式，使集團企業(yè)的所有收入和支出都集中在集團資金管理部門，而且每一個分公司和子公司都不能夠單獨設(shè)立銀行賬號。子公司、母公司的資金使用權(quán)、決策權(quán)、融資權(quán)必須掌握在最高管理者、經(jīng)營者的手中，將資金的三項權(quán)利全部進行集中。

六、結(jié)論與體會

如今的市場具有一定的開放性，這種開放性雖然給企業(yè)帶來了很大的發(fā)展空間，但是卻使得企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更加的激烈。也因此，集團公司在進行財務(wù)活動的時候，不可避免的會遇到一些風(fēng)險，這些風(fēng)險和企業(yè)的發(fā)展有非常大的關(guān)系。只有加強了對財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測，及時的采取了應(yīng)對措施，才能夠減少企業(yè)的風(fēng)險，為企業(yè)帶來收益，并且使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

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