集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的財(cái)務(wù)集中化管理

冀中能源邯鄲礦業(yè)集團(tuán)有限公司 朱紅衛(wèi)

集團(tuán)企業(yè)是一種營(yíng)業(yè)性經(jīng)濟(jì)組織，通常以一個(gè)或一個(gè)以上大型企業(yè)作為組織核心，聯(lián)結(jié)紐帶通常為技術(shù)、資產(chǎn)、資本及產(chǎn)品等，參與組織的各個(gè)企業(yè)均擁有一定的共同利益，企業(yè)核心對(duì)其他參與企業(yè)具有不同程度的限制和影響作用。集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，逐漸形成了多層次的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也越來(lái)越大，財(cái)務(wù)管理工作越來(lái)越復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)模式也逐漸呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢(shì)。在這樣的情況下，如果不加強(qiáng)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理力度，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，子公司會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)模式，各自追求利益，集團(tuán)整體利益也就難以保障。這樣一來(lái)，集團(tuán)企業(yè)將面臨資金管理松散、財(cái)務(wù)管理力度削弱、財(cái)務(wù)內(nèi)部信息不透明及財(cái)權(quán)層次不分明等財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，有可能導(dǎo)致資源配置問(wèn)題，增加集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)支出。如何采取集中化管理模式進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理，提高集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文基于此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理進(jìn)行探討。

1 集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理內(nèi)容

1.1 信息集中管理內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理中的信息集中管理指的是在信息化的基礎(chǔ)上，集中控制集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)。采用信息技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理，建立一個(gè)信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，嚴(yán)格按照規(guī)范實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)管理，采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理，以此提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平[1]。

1.2 全面預(yù)算管理內(nèi)容

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)及投資等活動(dòng)中，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格控制，有計(jì)劃性地開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，安排各個(gè)活動(dòng)的投入資金，這就是全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。全面預(yù)算管理屬于控制行為，可對(duì)集團(tuán)企業(yè)資源配置和整體決策起到量化作用，進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理時(shí)，必須落實(shí)全面預(yù)算考核、分析、監(jiān)控、執(zhí)行、編制及設(shè)置等管理工作。

1.3 會(huì)計(jì)集中核算內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)徹底取消分公司的財(cái)務(wù)核算職能，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算工作。會(huì)計(jì)核算內(nèi)容包括數(shù)據(jù)集中管理及財(cái)務(wù)人員集中管理兩個(gè)主要內(nèi)容。首先，應(yīng)制定會(huì)計(jì)政策，為會(huì)計(jì)集中核算提供保障制度，構(gòu)建統(tǒng)一的核算平臺(tái)，以此作為集中核算管理的前提。然后集中管理財(cái)務(wù)人員，采用會(huì)計(jì)集中核算管理模式后，對(duì)于財(cái)務(wù)人員，應(yīng)采用辦公制或委派制實(shí)施集中管理。

1.4 全面成本管理內(nèi)容

全面成本管理是集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理工作的重要組成部分，以成本管理為基礎(chǔ)，在該管理模式的指導(dǎo)下，分析現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)成本動(dòng)態(tài)變化規(guī)律，將廣義性、多維性、動(dòng)態(tài)性的全過(guò)程成本控制貫穿于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，從而減少集團(tuán)企業(yè)的投入成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)階段，全面成本管理主要采用的是作業(yè)成本法，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行成本管理，采取新型集中管理模式，管理內(nèi)容包括持續(xù)改進(jìn)、設(shè)計(jì)模型、成本歸集、作業(yè)調(diào)研、運(yùn)行分析、成本庫(kù)構(gòu)建、作業(yè)認(rèn)定等。

1.5 資金集中管理內(nèi)容

將集團(tuán)企業(yè)的閑置資金和分散資金等，統(tǒng)一集中到集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行集中調(diào)度和管理，這就是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的主要內(nèi)容。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，很多大型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，小企業(yè)也不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，力爭(zhēng)成為競(jìng)爭(zhēng)力超強(qiáng)的大型企業(yè)，為了滿足結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理需求，企業(yè)應(yīng)采用資金集中管理模式，包括現(xiàn)金池、內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心及撥付備用金模式[2]。最為常見(jiàn)是資金結(jié)算中心管理模式，管理內(nèi)容包括資金計(jì)劃管理、融資授信管理、賬戶管理、資金預(yù)算管理、結(jié)算管理等。一些大型集團(tuán)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)金融服務(wù)管理機(jī)構(gòu)，即財(cái)務(wù)公司，以此實(shí)現(xiàn)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理，包括產(chǎn)品銷售、資金運(yùn)作及資金管理等。

2 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的財(cái)務(wù)集中化管理

2.1 加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管理

首先，應(yīng)充分利用資金結(jié)算中心的職能作用，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金支出進(jìn)行有效控制，掌握各個(gè)下屬公司的經(jīng)濟(jì)走向，對(duì)其收支行為進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理。其次，對(duì)于閑置資金，應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，盡量減少資金成本，實(shí)現(xiàn)資金最大化使用效率，合理分配資金，根據(jù)輕重緩急，做好資金分配工作，嚴(yán)格控制資金流向，若資金支出行為不合理，應(yīng)予以嚴(yán)格監(jiān)管。最后，加強(qiáng)資金集中調(diào)度，對(duì)于金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免資金過(guò)度分散，銀行注銷、變更及開(kāi)戶等工作全權(quán)交給資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一處理。

2.2 做好全面預(yù)算管理工作

考慮到集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行客觀研究，細(xì)致到小的財(cái)務(wù)行為上，深入分析子公司經(jīng)濟(jì)情況，構(gòu)建健全的預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做規(guī)劃?？筛鶕?jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并依次下達(dá)到各個(gè)下屬公司。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況，擬定預(yù)算草案，經(jīng)過(guò)審核機(jī)構(gòu)與預(yù)算管理部門(mén)的預(yù)算匯總后，由子公司負(fù)責(zé)人參與預(yù)算調(diào)整工作，通過(guò)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的審核，確認(rèn)合格后給予通過(guò)。

2.3 制定完善的財(cái)務(wù)管理制度

在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，應(yīng)建立健全的管理機(jī)構(gòu)，例如設(shè)立薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)及財(cái)務(wù)管理委員會(huì)等，完善各種組織機(jī)構(gòu)，制定管理制度?？捎杉瘓F(tuán)企業(yè)授權(quán)人、負(fù)責(zé)人或分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)擔(dān)任各個(gè)管理機(jī)構(gòu)的委員會(huì)責(zé)任人，保證集團(tuán)企業(yè)的權(quán)威性，為總部與子公司和分支機(jī)構(gòu)提供良好的溝通機(jī)會(huì)，促進(jìn)其信息交流。另外，還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，優(yōu)化資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中化管理流程，采用現(xiàn)代化管理模式管理企業(yè)財(cái)務(wù)，例如，對(duì)于投資雙方管理，可采用垂直化管理形式，全面落實(shí)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)集中核算管理措施，構(gòu)建一個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，采用更有效、控制力度更大的管理模式。

2.4 實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理模式

以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為基礎(chǔ)依據(jù)，由集團(tuán)企業(yè)作為出資人代表，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理模式，向控股子公司及全資子公司各自派任一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營(yíng)管理策略進(jìn)行全面監(jiān)管，當(dāng)子公司負(fù)責(zé)人出現(xiàn)有損集團(tuán)企業(yè)利益的行為時(shí)，可由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)勒令其進(jìn)行改正[3]。除此之外，財(cái)務(wù)總監(jiān)還具有其他管理權(quán)力，身兼數(shù)職，例如：有資格參與子公司投融資決策，有權(quán)予以支持或否定；定期向集團(tuán)企業(yè)匯總子公司的經(jīng)濟(jì)情況，對(duì)于子公司一些重大決策，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須如實(shí)匯報(bào)給總部；全面監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)管理工作，包括財(cái)務(wù)管理機(jī)制的構(gòu)建。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心財(cái)務(wù)管理工作中，應(yīng)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的分散式管理模式，逐漸采用集中化管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。另外，還應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的最大化利用，從而降低財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

[1]戴劍璐.如何更好實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司省級(jí)財(cái)務(wù)集中化管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2011,10(02).

[2]鄒靜雅.集團(tuán)管控中的財(cái)務(wù)集中管理模式分析[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè),2011,02(01).

[3]劉曉婧.財(cái)務(wù)集中核算在現(xiàn)代企業(yè)中的作用[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2010,08(01).

[4]劉洪剛,李慶玲,李蕾.通過(guò)建立資金結(jié)算中心強(qiáng)化集團(tuán)資金管理——記福田汽車資金管理系統(tǒng)改造[J].機(jī)械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò),2007(4).