落實(shí)服務(wù)管理態(tài)度蛻變要從文化開始

朱海林+金濤

?組織文化既可能是實(shí)施服務(wù)管理的動(dòng)力源泉，也可能是抵制因子。它能在很大程度上改變組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式。

我們知道，開展IT服務(wù)管理必然會(huì)對組織的文化造成影響。反過來，組織文化也是企業(yè)落實(shí)服務(wù)管理流程過程中，需要處理的核心問題。

因?yàn)榻M織文化既可能是實(shí)施服務(wù)管理的動(dòng)力源泉，也可能是抵制因子。它能在很大程度上改變組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式。

在國內(nèi)，當(dāng)組織開始實(shí)施IT服務(wù)管理、落實(shí)ITIL流程時(shí)，由于大家對IT的推崇，對BPR、ERP等時(shí)髦詞匯的向往，使得他們把精力都放在組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)技術(shù)上，而基本上忽視了文化變革在實(shí)施過程中的作用，結(jié)果這些變革項(xiàng)目往往“治標(biāo)不治本”，沒有觸及到組織深層次的內(nèi)容，很可能達(dá)不到預(yù)期的目的。

因此，要想確保服務(wù)管理成功實(shí)施并帶來預(yù)期的效果，就必須重視組織文化的作用，合理地對文化變革進(jìn)行管理。

讓文化也沾上服務(wù)的味

組織文化是由組織管理層和員工共享的一系列價(jià)值及意義體系，包括想法、企業(yè)價(jià)值觀、信念、行為指導(dǎo)、處世態(tài)度等。

要進(jìn)行組織文化的變革，首先必須對當(dāng)前的組織文化有一個(gè)全面、清晰的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)可以通過對組織成員進(jìn)行一系列的調(diào)研而獲得。

一般來說，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。我們調(diào)查的目標(biāo)應(yīng)該是組織的新員工、企業(yè)的供應(yīng)商和客戶等，他們和組織接觸機(jī)會(huì)較多，同時(shí)又沒有被組織文化同化，因此他們的評價(jià)會(huì)比較客觀。

IT服務(wù)管理流程針對的是“服務(wù)”，所以為了配合IT服務(wù)管理的實(shí)施，組織文化也應(yīng)該向“服務(wù)”傾斜。目前，在IT服務(wù)管理界也已經(jīng)形成了一個(gè)共識(shí)，認(rèn)為建立“服務(wù)型文化”是IT服務(wù)管理的成功要訣之一，組織需要進(jìn)行由“技術(shù)導(dǎo)向”到“顧客導(dǎo)向”的文化變革。

修煉察言觀色之術(shù)

當(dāng)組織變革計(jì)劃被提出以后，由于不同的人對于變革的態(tài)度和看法不同，組織會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分化，這些人對變革的態(tài)度可能會(huì)多種多樣，如含糊不清、公開反對、遲疑不定、冷嘲熱諷、甚至陰謀破壞，這樣的混亂局面很可能導(dǎo)致公司人才的流失。

一旦出現(xiàn)以上這些情況，組織的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源就會(huì)永遠(yuǎn)流失?？梢?，成員對變革的感受左右著組織變革的結(jié)果。

從IT服務(wù)管理的角度來看，組織或許會(huì)更多地關(guān)注軟件開發(fā)、資源分配、活動(dòng)整合、客戶需求以及市場推銷等方面。

正因?yàn)榇?，許多組織的變革活動(dòng)都是在處理這些問題的過程中開始起步的：在處理問題的過程中，組織的部分成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)平日熟悉的習(xí)慣、方法和流程可能需要改進(jìn)，于是他們意識(shí)到變革的重要性，并最終發(fā)起變革活動(dòng)。在這一過程中，成員的態(tài)度隨著時(shí)間的變化以及他們所處狀態(tài)（即他們可以動(dòng)用的組織資源量的變化），呈現(xiàn)出一種有規(guī)律的波動(dòng)。

大部分人在接受變革的過程中會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)認(rèn)識(shí)階段：

否認(rèn) “又是那幫人頭腦發(fā)熱，誰會(huì)當(dāng)真？”

抵制“我沒空搞那些事，何況我現(xiàn)在一直是這樣做事的，有什么不妥？”

試探“好！好！好，我聽聽你怎么說，但是我需要參與其中嗎？”

承認(rèn)“我相信你，我會(huì)和你配合的！”

如果把文化變革比作通往成功彼岸的船，那么我們需要做的很重要的一點(diǎn)是，提供充足的時(shí)間，保證所有的成員都已經(jīng)上船，也就是都達(dá)到了第四個(gè)階段——承認(rèn)并嘗試變革。

變革瀑布

自上而下的變革通常擁有較大的影響和較小的阻力，所以大多數(shù)企業(yè)都更愿意采取這種變革的方法。這種變革從戰(zhàn)略層面上發(fā)起，然后通過組織實(shí)施下達(dá)到戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面。

多數(shù)情況下，每一個(gè)層面都會(huì)開展各自的變革過程，而且每一個(gè)層面實(shí)施變革的結(jié)果，往往就是下一個(gè)層面變革的動(dòng)力，甚至是其成功的決定因素。

可實(shí)際中，這種自上而下瀑布式 的文化變革會(huì)帶來一些麻煩。

首先，雖然變革一脈相承，但是每一個(gè)層次的信息以及人們處理信息的方式卻相對獨(dú)立，這樣高層對自己變革結(jié)果的反饋就不能很好地傳遞給低層，低層就無法根據(jù)高層變革情況對自己的變革進(jìn)行合理的調(diào)整。

其次，在層層變革的過程中，組織原定的變革愿景、變革的原因會(huì)越來越模糊。通常到了操作層面，能夠從高層傳達(dá)下來的變革信息已經(jīng)很少了，這種模糊的信息會(huì)使得低層面、特別是操作層面對變革缺乏明確的目標(biāo)，帶有盲目性。

最后，每一個(gè)層面的人員在進(jìn)行自己的變革過程中，很少考慮其他層面人員的利益和感受，從而可能00造成矛盾。

服務(wù)管理：讓文化先行

為了成功管理文化變革，我們建議采用“LC3”策略：有效領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）、清晰戰(zhàn)略(Clarity)、良好溝通(Communication)和一致行動(dòng)(Coordinate)。

有效領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）:為了變革，首先，必須讓你的員工相信你站在他們一邊，獲得他們的尊重；其次，去了解你的員工，包括那些直接向你匯報(bào)的人，以及其他所有的員工。最后，要保持前進(jìn)，你將會(huì)得到一種確實(shí)在進(jìn)步的滿足感，為進(jìn)一步采取行動(dòng)提供動(dòng)力。

清晰戰(zhàn)略(Clarity):在開始上馬變革項(xiàng)目之前，你需要花大量的時(shí)間來做計(jì)劃。因?yàn)?，誰都不會(huì)樂意參加一個(gè)旅行路線和目的地都不是很清楚的旅行團(tuán)！

良好溝通(Communication):多采用積極肯定的溝通方式，并學(xué)會(huì)巧妙地表達(dá)否定信息來增加變革成功的可能性。允許每一個(gè)員工表達(dá)他們的感受（盡量在小集體中），在這其中，你所做的是保證你聽到了他們的話，而且是聽明白了他們的話。

一致行動(dòng)(Coordinate):變革必須做到跨組織協(xié)調(diào)。某一個(gè)部門成功地進(jìn)行了組織文化變革并不意味著這種變革能夠擴(kuò)散到其他部門，在別的部門，變革完全有可能以“不符合我們的實(shí)際情況”為由被抵制。這樣的話，你就得在每一個(gè)部門重復(fù)做相同的事。

一個(gè)非常值得提倡的做法是，從每個(gè)部門抽調(diào)關(guān)鍵人員組成一個(gè)變革實(shí)施小組來協(xié)調(diào)變革過程，統(tǒng)一步調(diào)。同時(shí)，一個(gè)部門有了一個(gè)教訓(xùn)，那么經(jīng)驗(yàn)就可以被分享，從而避免類似的錯(cuò)誤再犯。

相關(guān)鏈接

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價(jià)值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。 企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。這種約束不是硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

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