對(duì)校長非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力的解讀

王國平/北大附中河南分校外國語小學(xué)、雙語幼兒園總校長

對(duì)校長非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力的解讀

王國平/北大附中河南分校外國語小學(xué)、雙語幼兒園總校長

學(xué)前組

什么是“非個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)力”？通常我們研究校長的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，多是從校長的個(gè)人和內(nèi)在元素出發(fā)，把校長的組織能力、號(hào)召能力、策劃能力、講演能力，平衡能力、科研能力，甚至個(gè)人魅力等，以及校長的做事風(fēng)格、工作藝術(shù)、管理技術(shù)諸方面的表現(xiàn)，集中勾勒出一個(gè)“神話”般的校長。但世上沒有這樣的校長，他純屬一種理想化思維產(chǎn)物。對(duì)此，我找到了另一個(gè)角度和空間，把校長對(duì)老師的領(lǐng)導(dǎo)力，以“亞制度”的板塊形式表達(dá)出來，并闡明一點(diǎn)，校長管理學(xué)校的前提首先必須“管對(duì)了”?；蛘哒f，校長自己工作的線路必須清晰，必須做屬于自己而別人不可代替的事情。

下面，我在“校長管什么”的題目下，以案例分析的方式，講述校長工作的五項(xiàng)管理內(nèi)涵。

管目標(biāo)

目標(biāo)是有兩個(gè)維度的解釋。一個(gè)是立足于時(shí)間維度的管理，包括學(xué)校一年工作目標(biāo)，也包括三年工作規(guī)劃。這是兩個(gè)不同層級(jí)的時(shí)間推進(jìn)目標(biāo)，必須是校長與老師們討論后的，并深入人心的、循序漸進(jìn)的發(fā)展路線。這件事作為有經(jīng)驗(yàn)?zāi)堋肮軐?duì)了”的校長來說，絕不能閉門造車，必須走群眾路線，甚至這點(diǎn)比結(jié)果還重要。

另一個(gè)維度當(dāng)屬平面空間，也就是各個(gè)工作板塊的分層分級(jí)目標(biāo)。比如，學(xué)校教育大目標(biāo)，課堂教學(xué)改革目標(biāo)，課程建設(shè)目標(biāo)，教師隊(duì)伍發(fā)展目標(biāo)，等等。這些目標(biāo)構(gòu)成的體系應(yīng)該體現(xiàn)出三點(diǎn)：一是長期性，二是有高度，三是發(fā)展性。這是對(duì)全體教師的一種目標(biāo)引領(lǐng)，也是一種精神的集結(jié)，使隊(duì)伍前行有序，方向準(zhǔn)確。

最后，用我簡化的思維，把這段講解表達(dá)為兩個(gè)字——去哪？

管動(dòng)力

“火車跑得快全靠車頭帶”。現(xiàn)在這話不對(duì)了。我們已經(jīng)到了動(dòng)車組時(shí)代，高速時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)是，大家一起動(dòng)起來！所以，校長的“工具箱”里應(yīng)當(dāng)有“一串鑰匙”，并用這些不同的“鑰匙”，啟動(dòng)所有老師的“動(dòng)力引擎”。

啟動(dòng)所有老師的“動(dòng)力引擎”，聽起來給力，但做起來真的不容易。比如，有的校長手中只有制度，缺乏人文，處處都是考核、監(jiān)督，什么都量化，沒有達(dá)標(biāo)就罰款。所以，用制度管人，人就會(huì)很被動(dòng)。教師被動(dòng)地走，也難為了只會(huì)當(dāng)“車頭”的校長，費(fèi)盡了力氣拉著一些本來有“引擎”、卻被當(dāng)作無動(dòng)力車廂的教師。

其實(shí)，好的學(xué)校管理一定是通過校長的管理，給大家一個(gè)“大家”。我在2007年就提出“家文化”的概念，并在學(xué)校管理實(shí)踐中，處處讓老師們感受到學(xué)校就是家，通過“家文化”影響教師，感染教師，使教師在學(xué)校發(fā)展中不計(jì)較、講奉獻(xiàn)，心往一處想，勁往一處使。比如，在學(xué)校中實(shí)施的“矩陣管理”中，就是在家文化下的事務(wù)分解，我們的團(tuán)隊(duì)連剛?cè)肼毜哪贻p老師都可能分擔(dān)一些學(xué)校管理的事，而且無怨無悔主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，因?yàn)閷W(xué)校有“家的味道”，“為咱家做事有干勁”。

管路線

有了方向，也有了干勁，接下來的問題就是“走哪條路？咋走？”解決這個(gè)問題也很簡單，我的定義就是，校長必須管理好學(xué)校的課程架構(gòu)，因?yàn)椤罢n程是路”。但是，當(dāng)下有許多校長還有點(diǎn)不清醒，認(rèn)為課程就是以國家統(tǒng)一的課本為依托，完成教學(xué)任務(wù)而已。這就是對(duì)課程的淺解，甚至是把學(xué)校只看作“傳授知識(shí)的流水線”和“生產(chǎn)分?jǐn)?shù)的加工廠”。

其實(shí)，課程和目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的，也存在擇路而行的道理。我們學(xué)校在辦學(xué)之初確定的“發(fā)展品質(zhì)、享受學(xué)習(xí)”就是培養(yǎng)目標(biāo)，而在選擇行動(dòng)路線時(shí)，這就是“導(dǎo)航儀”，就是要培養(yǎng)學(xué)習(xí)品質(zhì)好的學(xué)生，培養(yǎng)學(xué)生享受學(xué)習(xí)給予的快樂。比如，像花園、動(dòng)物園一樣的校園，像家一樣溫馨的教室，像媽媽一樣愛孩子的老師，還有各種豐富多彩的校本主題活動(dòng)，以及校外多種實(shí)踐基地等，這一系列教育教學(xué)架構(gòu)就是我所說的“全課程”?？梢哉f，“全課程”本身就是一種教育完善，也是對(duì)學(xué)生被淹沒在應(yīng)試教育的“無涯學(xué)海”中的一種“打撈”。他們選擇的這條路是和應(yīng)試教育相反的路，是直接指向他們定下的素質(zhì)教育發(fā)展目標(biāo)。

管制度

制度就是規(guī)則，就是駕駛汽車時(shí)要看紅綠燈，要遵守交通規(guī)則。我在學(xué)校制度問題中著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一個(gè)是制度的誕生需要健康態(tài)，另一個(gè)是制度的結(jié)構(gòu)要有完整性。前者指制度不是校長自己寫出來的，需要的是“從群眾中來到群眾中去”，這是民主管理思想，這樣出臺(tái)的各種制度才能有效作用于管理。后一個(gè)問題是校長清楚制度都是干什么的？就是用制度做框架，界定四大問題：（職責(zé)類）——老師們?cè)撟鍪裁?？（常?guī)類）——怎樣做？（規(guī)范類）——什么不能做？（激勵(lì)類）——做好做壞怎么辦？第四項(xiàng)制度很重要，是激活前面三類制度的關(guān)鍵。

然而，有的校長在管理中很容易誤讀制度，認(rèn)為制度對(duì)事不對(duì)人，嚴(yán)格執(zhí)行制度，這種管理突出了制度的約束作用，卻把老師管理得很拘束，讓大家無法有創(chuàng)意和主動(dòng)地走進(jìn)健康工作態(tài)。又如，在激勵(lì)類制度中，只有罰款一條，用簡單逆向經(jīng)濟(jì)管理。很顯然，這樣的管理很傷人。換句話講，這樣的規(guī)則很危險(xiǎn)，容易“把車逼到人行道上去”，把能人逼得做平庸事，甚至有可能會(huì)把“好人逼得做壞事”。

管調(diào)控

校長管理的團(tuán)隊(duì)，在有目標(biāo)、有動(dòng)力、有路線和有規(guī)則的情況下，應(yīng)該說能正常運(yùn)行了。但是，還是會(huì)發(fā)生各種各樣的問題，有的是職業(yè)倦怠，有的是整體干勁不足，有的甚至走著走著偏離了既定方向，等等。此時(shí)，校長的工作就是對(duì)團(tuán)隊(duì)以及發(fā)生的問題進(jìn)行“維護(hù)”。

這是一個(gè)能看出校長的管理水平的題目。有的校長好像消防隊(duì)長，哪里起火就去救火，這屬于很被動(dòng)的工作狀態(tài)。判斷校長是不是這種類型很簡單。比如，就在我們培訓(xùn)活動(dòng)中，如果哪個(gè)校長手機(jī)不停，那就說明學(xué)校問題不斷，而且不論問題大小都得校長親自“救火”。而我認(rèn)為校長應(yīng)該當(dāng)?shù)氖恰胺酪哒鹃L”，要把問題扼殺在未發(fā)生之前，這叫前置性管理，是未雨綢繆。

當(dāng)然，從團(tuán)隊(duì)管理方面講，校長對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的“維護(hù)”也有常規(guī)可循。比如，期中考試后，不能再做“全場(chǎng)緊逼”式的抓教學(xué)和學(xué)習(xí)動(dòng)作了，該抓一些文體活動(dòng)，放松一下師生緊繃的情緒。等玩得差不多了，校長再組織一次學(xué)習(xí)活動(dòng)，這就是一張一弛，文武之道，也是校長在維護(hù)學(xué)校運(yùn)行的平衡態(tài)。

白淑新/北京市大興區(qū)黃村鎮(zhèn)第一中心幼兒園園長：

園所內(nèi)涵發(fā)展離不開教師團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平的發(fā)展，而教師專業(yè)化發(fā)展更離不開園長領(lǐng)導(dǎo)力的提高。園長發(fā)揮的不是對(duì)教師的領(lǐng)導(dǎo)作用，更重要的是對(duì)教師的培養(yǎng)。因此，對(duì)教師的專業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)，園長也要遵循三個(gè)適宜（適宜教師群體特點(diǎn)，適宜教師的個(gè)體差異，適宜教師所處成長時(shí)期的特點(diǎn)）、一個(gè)有效（確保實(shí)施培養(yǎng)途徑的有效性）的管理策略。若能因地、擇時(shí)，靈活多樣地采取不同培養(yǎng)途徑，對(duì)教師進(jìn)行引領(lǐng)，那么園長的教師領(lǐng)導(dǎo)力就像“星星之火，可以燎原”。

于秀敏/北京市大興區(qū)第八幼兒園園長：

作為園長，要促進(jìn)教師的發(fā)展與成長，要了解教師，更要讓教師了解自己。我們依托教師發(fā)展理論和最近發(fā)展區(qū)的理論精髓，制定了分類考核評(píng)價(jià)的方式，將教師分為骨干教師、成熟教師、新職教師和后勤教師四類，從師德、觀念、能力、學(xué)習(xí)、實(shí)踐等方面確定發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)，提出不同的、有針對(duì)性的工作標(biāo)準(zhǔn)，通過考核評(píng)價(jià)發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)作用，發(fā)揚(yáng)成熟教師的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)新職教師的創(chuàng)新熱情。

幫助教師確定自己所處的發(fā)展階段和能力程度，了解本階段的基本工作和任務(wù)，知道今后發(fā)展的方向和所需的努力，夢(mèng)想之花就會(huì)在每位老師心中悄然綻放。