增強激勵機制的有效性,促進北京鐵通持續(xù)快速健康發(fā)展

白三慶

(中國移動北京鐵通線維中心,北京 100078)

增強激勵機制的有效性,促進北京鐵通持續(xù)快速健康發(fā)展

白三慶

(中國移動北京鐵通線維中心,北京 100078)

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,是人才機制的較量。國有電信企業(yè)面對市場諸多挑戰(zhàn),其生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于能否建立起有利于優(yōu)化人力資源的有效激勵機制。本文以北京鐵通為例,重點分析了企業(yè)激勵機制存在的不足,探討了增強激勵機制有效性的2種途徑以及實施差異化激勵的3項策略,并進行了理論思考。

激勵機制 市場競爭 差異化 有效性

筆者以中國移動旗下的北京鐵通公司(以下簡稱：北京鐵通)為例,就增強激勵機制的有效性,促進鐵通快速發(fā)展談幾點思考。

1 北京鐵通原有激勵機制的分析

北京鐵通劃歸移動之前隸屬于鐵道部,主要任務(wù)是承擔(dān)鐵路通信設(shè)備的運行維護工作。激勵機制存在著諸多問題。

(1)問題一,激勵缺乏差別性,薪酬制度“一刀切”。作為傳統(tǒng)的國有企業(yè),北京鐵通原有的激勵措施,沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要,“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結(jié)果適得其反。在人均1千余元的工資中,其項目達到數(shù)十項,給員工造成的印象就是,這些工資不干也得給,不能不給,增加員工收入基本是“齊步走”,只注重保障功能,忽視了工資的激勵功能,調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用評比、推選等軟指標(biāo),不能與勞動貢獻掛鉤,員工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。除此之外的績效工資分配,只是根據(jù)職務(wù)的高低,象征性的用分配系數(shù)拉開了一個無關(guān)疼癢的差距,既養(yǎng)了“懶人”,又嚴重挫傷了員工為公司創(chuàng)效的積極性。

(2)問題二,激勵主體不明確,考核過程難控制。首先,按照現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論,人力資源部門應(yīng)該是績效考評規(guī)則的制定者,是參謀,是保障和監(jiān)督,真正的考評主體、考評規(guī)則的設(shè)計、執(zhí)行應(yīng)該是主管及被考評者來完成。但在北京鐵通,績效考評規(guī)則的設(shè)計、制定、執(zhí)行等諸環(huán)節(jié)一直是由人力資源部門來完成的工作,部門主管以及員工只是考核結(jié)果的被動接收者,使績效考核的實際效果大打折扣,沒有起到改善績效的目的。而現(xiàn)行的考核工作,在按照任務(wù)下達績效指標(biāo)后,坐等實際完成情況,而后對標(biāo)實施獎勵與扣罰。缺乏過程控制的激勵必然流于形式。

(3)問題三,激勵手段命令化,考核結(jié)果“和稀泥”。由于工資激勵這一重要手段的失效,導(dǎo)致管理人員為了完成上級下達的經(jīng)營任務(wù)頻頻使用行政手段。強行下達任務(wù),被動接受任務(wù),到期沒有完成,可以找出諸多理由,諸多借口,責(zé)任感全無;任務(wù)完成了,雖沾沾自喜,但無成就感。形成了一種被動性激勵。此外,按照考核規(guī)則,即使進行了嚴格、全面的考核,考核結(jié)果出來以后,若大家的工作績效都達到了或都沒有達到預(yù)期目標(biāo),考核結(jié)果的執(zhí)行是可以按照規(guī)則進行的。但若有績效指標(biāo)完成有較差的,就會出現(xiàn)“和稀泥”現(xiàn)象,造成實際的干好與干壞一個樣,工作績效無法提高,公司效益無法提高。

2 增強激勵機制有效性的途徑

為改變北京鐵通現(xiàn)行激勵機制存在的問題,北京鐵通結(jié)合實際,做了一些有益的探索,努力使激勵機制適應(yīng)市場,適應(yīng)北京鐵通的戰(zhàn)略規(guī)劃,推動經(jīng)營快速發(fā)展。

(1)營造公平的激勵環(huán)境。北京鐵通激勵機制的創(chuàng)新以提高員工的公平感,增加收入分配管理的透明度為基本準(zhǔn)則,在制定激勵制度時系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求,不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(2)運用差異化的激勵手段。實施有效激勵,必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工,二是在不同的階段,員工有不同的需求。由于影響員工需求的因素很多,這些因素既可以獨立變化,又可以交叉影響變化,作為管理者必須抓住員工的主導(dǎo)需求,充分考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。在管理實踐中,北京鐵通做了以下嘗試：

策略一,薪酬激勵。首先,根據(jù)工資分配形式單一,工資結(jié)構(gòu)復(fù)雜,無法突出激勵功能的情況,北京鐵通對工資結(jié)構(gòu)進行歸并整理,按照減少固定項,加大“活”工資比例的原則,把原有的工資項目,進行重新合并,使固定工資的額度只占到全部工資總額的20%左右,其余工資按崗位、按績效進行分配。其次,按照堅持效率、效益優(yōu)先,堅持以提高市場收入增加效益為核心,堅持運用市場手段調(diào)節(jié)內(nèi)部分配的原則。把工資管理由靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)管理,逐步合理拉開各類人員的收入分配差距,向關(guān)鍵技術(shù)崗位、關(guān)鍵營銷崗位、關(guān)鍵管理崗位傾斜。對運維、營銷、管理等人員采取能充分調(diào)動其積極性的不同的工資分配、管理模式。

策略二,文化激勵。企業(yè)文化是直接指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及員工工作行為的管理理論和管理方法。北京鐵通成立之初,即按照公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)確立了“寬容、理性、和諧、進取”的企業(yè)核心價值觀,在企業(yè)內(nèi)部大力實施“凝聚力”工程,營造充滿信任與親密感的“家”的氛圍,增強員工情感認同。先后組織了員工體育節(jié)、藝術(shù)節(jié)、員工技能大賽、“禮儀培訓(xùn)”、各種形式的勞動競賽和文藝匯演,并在員工服飾、企業(yè)標(biāo)識、內(nèi)部評先等方面植入濃濃的鐵通企業(yè)文化內(nèi)涵,激發(fā)員工對企業(yè)的信任感、自豪感和榮譽感。

策略三,人格激勵。古語云：“服人者,以德服為上,才服為中,力服為下”就是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者只有具有了卓越的人格力量,被領(lǐng)導(dǎo)者才會是一種心悅誠服的服從,才會產(chǎn)生實際的行為影響力。團隊管理層始終強調(diào)“嚴以律己,寬以待人”,強調(diào)身先士卒、靠前指揮,高度重視和不斷完善個人修養(yǎng),努力通過提高領(lǐng)導(dǎo)班子個體素質(zhì)的提高實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能、全局駕馭力的增強,通過良好的示范作用,激勵員工“向我看齊”,充分調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性。

3 幾點思考

思考一：增強激勵機制有效性,必須營造良好的運用環(huán)境。北京鐵通從KPI績效考核、公平理論、期望理論出發(fā),有針對性的采取各種有效手段,克服人浮于事,管理基礎(chǔ)差的困難,平穩(wěn)、有序地對實施環(huán)境進行優(yōu)化。一是進行機構(gòu)調(diào)整;二是科學(xué)定崗定編和人員精簡;三是加強“軟權(quán)力”建設(shè)。這是激勵機制取得成效的前提和基礎(chǔ)。

思考二：增強激勵機制有效性,必須精心設(shè)計激勵制度和激勵手段。激勵制度和手段的差異性是激勵機制取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

思考三：增強激勵機制有效性,必須完備考核體系。完備的考核體系是激勵機制取得成效的重要保證。

思考四：增強激勵機制有效性,必須不斷創(chuàng)新激勵體系。一個企業(yè)只有激勵手段、方式不斷隨著內(nèi)外部情況的變化而不斷創(chuàng)新,才能保持企業(yè)的生命力和持續(xù)發(fā)展的原動力。這是激勵機制不斷取得成效的生機與活力的源泉之所在。