“第三只眼睛”看招聘

陳永為

如果你是一家煉油廠的人事經(jīng)理，請(qǐng)你為企業(yè)招聘30名高空油漆作業(yè)人員，你會(huì)怎么辦？大多數(shù)人事經(jīng)理可能會(huì)這樣操作：

和用人部門溝通，確定招聘人員條件，比如性別、年齡、學(xué)歷、職業(yè)資格等。

發(fā)布招聘廣告，召集應(yīng)聘者，經(jīng)過筆試、面試后，從300名應(yīng)聘人員中篩選出30名合格者。

對(duì)這30名合格者進(jìn)行背調(diào)、政審、體檢、培訓(xùn)后，送其上崗。

盡管這一切遵循了普通規(guī)范的招聘流程，但問題也隨之出現(xiàn)：新員工上崗不久，就有人陸續(xù)辭職。有人畏懼高空作業(yè)，有人無法適應(yīng)工作節(jié)奏，還有人嫌工資太低。身為人事經(jīng)理的你很委屈：為什么嚴(yán)格按照流程進(jìn)行了員工招聘，面試的時(shí)候也與候選人進(jìn)行了相關(guān)問題的探討，上崗后卻還是出現(xiàn)這種員工說的和做的完全相反的情況呢？

也許我們可以從殼牌石油中東煉油廠的做法中獲得一些有益啟示：

首席執(zhí)行官（以下簡(jiǎn)稱“CEO”）親自面試，與應(yīng)聘者進(jìn)行充分溝通，給予其被重視的感覺；

組織通過面試的人到應(yīng)聘崗位會(huì)經(jīng)歷的最壞環(huán)境下進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)高空體驗(yàn)，以考查其適應(yīng)性；

詳細(xì)告訴作業(yè)人員工資薪酬、工作環(huán)境、發(fā)展前景等情況，讓應(yīng)聘者清楚所聘崗位的真實(shí)情況；

CEO為新員工上第一堂培訓(xùn)課，闡述公司戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值主張、企業(yè)文化等，強(qiáng)化新員工的文化適應(yīng)性。

雖然是一次看似普通的招聘，但一年后，這次招聘的員工絕大部分都留了下來，只有一名員工離開。也許，人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）應(yīng)該好好品味和思考一下殼牌的招聘技巧，多考慮如何利用常規(guī)招聘思維之外的“第三只眼睛”，審視過去招聘模式的不合理之處。

招聘中最看重什么

招聘時(shí)HR應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘者哪方面素質(zhì)？是技能（學(xué)歷、職稱、資格等），還是品格（性格、愛好、決斷力等）？通常情況下，HR總希望應(yīng)聘者是個(gè)德才兼?zhèn)涞娜?，但是，?dāng)理想與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)差距之時(shí)，你該如何選擇？

其實(shí)，HR多傾向于招聘那些能滿足崗位需求、技能較強(qiáng)的人，而很少考慮其品格如何。這樣做，一方面考慮到品格是隱性條件，HR不可能在幾次面試中就得到準(zhǔn)確的結(jié)論；另一方面，由于目前的大多數(shù)企業(yè)和HR都急于求成，過于注重結(jié)果和應(yīng)聘者的外在條件，因此，當(dāng)一個(gè)高學(xué)歷、高職稱和高技能的應(yīng)聘者出現(xiàn)時(shí)，HR往往會(huì)忽略對(duì)其品格的考量。其實(shí)，這是一個(gè)誤區(qū)。試想：技能和品格哪一項(xiàng)更容易進(jìn)行后天的塑造和培養(yǎng)？答案應(yīng)該是不言自明的。

有關(guān)研究表明，大多數(shù)員工經(jīng)過上崗培訓(xùn)后，技能都會(huì)獲得提高，甚至?xí)^崗位所需的基本要求。但是，品性屬于人性中深層次的范疇，品格的形成更多取決于個(gè)人的成長(zhǎng)環(huán)境和價(jià)值觀，是長(zhǎng)期沉淀和積累的結(jié)果。企業(yè)雖然可以通過培訓(xùn)提升員工的工作能力，卻很難給予員工一個(gè)重新塑造人格的環(huán)境。從這

個(gè)角度來講，企業(yè)在招聘員工時(shí)，更應(yīng)注重對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人品格特征的考查，從而避免以偏概全。

招聘時(shí)，HR對(duì)應(yīng)聘者品格的考查可以通過多種渠道實(shí)行。谷歌公司招聘員工的做法就很有特點(diǎn)：和大多數(shù)公司審閱簡(jiǎn)歷的方式不同，谷歌公司收到員工簡(jiǎn)歷時(shí)并不是首先關(guān)注應(yīng)聘者的畢業(yè)學(xué)校、學(xué)歷水平、資格證書等，而是首先關(guān)注應(yīng)聘者的職場(chǎng)經(jīng)歷和興趣愛好。谷歌公司認(rèn)為：學(xué)歷和技能只能說明一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，而從其興趣愛好中卻能夠窺出涵養(yǎng)與品格，可以幫助公司更準(zhǔn)確地判斷應(yīng)聘者的為人和處事方式，了解其能否助推公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

招聘決定離職率

由誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)普通油漆工進(jìn)行招聘面試？很多人可能會(huì)回答：用人部門經(jīng)理、人事經(jīng)理，或者人事部門領(lǐng)導(dǎo)。有的企業(yè)認(rèn)為，讓CEO花時(shí)間去面試一名普通員工是一種極大的奢侈和浪費(fèi)。如果你所在的企業(yè)也抱有這樣的想法，就不難理解為何企業(yè)的某些員工會(huì)在上崗后不久就提出離職了。因此，從某種程度上說，招聘環(huán)節(jié)就能夠決定應(yīng)聘者在一家企業(yè)任職的時(shí)間。

從邏輯上來看，招聘不僅僅是人事部門的事，還是企業(yè)的事，CEO是公司的第一責(zé)任人，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，他需要對(duì)有可能進(jìn)入企業(yè)的人進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。因此，CEO參加面試，既可以把控企業(yè)到底需要什么樣的人，還能讓應(yīng)聘者發(fā)自內(nèi)心地做出加入并伴隨公司一起成長(zhǎng)的決定。

從招聘的價(jià)值角度來看，員工是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。CEO是公司價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo)者和傳遞者，把握著企業(yè)的運(yùn)行走向。如果偏離正確走向，就會(huì)影響有效價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值鏈的穩(wěn)定性。

從招聘的本質(zhì)看，如果把招聘的匹配性從低到高分為三個(gè)層次的話，通常情況下HR只做到了第一個(gè)層次，即實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單的人崗匹配。大多數(shù)情況下，HR開展員工招聘時(shí)會(huì)到此止步，但更為關(guān)鍵的是繼續(xù)實(shí)現(xiàn)應(yīng)聘者與團(tuán)隊(duì)的匹配度和應(yīng)聘者與企業(yè)文化的匹配度這兩個(gè)層次，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了應(yīng)聘者的工作效能、發(fā)展?jié)撡|(zhì)，甚至是何時(shí)離職。

那么，怎樣才能在招聘階段就預(yù)測(cè)出應(yīng)聘者是否夠與團(tuán)隊(duì)相匹配呢？主要的做法之一，就是讓企業(yè)的團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)代表參與面試，從一開始就讓企聘雙方互相“撞擊”；或者讓應(yīng)聘者參與工作團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，在體驗(yàn)活動(dòng)中觀察應(yīng)聘者的品格，從而確定雙方是否匹配。這就如杰克·韋爾奇所說：“不管你的時(shí)間有多緊迫，或者不管某個(gè)應(yīng)聘者的表現(xiàn)有多么積極，你都應(yīng)該多安排幾名公司的人與每一位候選人多做幾次接觸?！?/p>

想要做到應(yīng)聘者與企業(yè)文化的匹配絕非易事。很多五百?gòu)?qiáng)企業(yè)為了找到與公司匹配的人才，往往會(huì)獨(dú)辟蹊徑，進(jìn)行長(zhǎng)期和精心的謀劃。如：西門子在招聘時(shí)，先讓應(yīng)聘的大學(xué)生來公司實(shí)習(xí)，使其全面了解公司的價(jià)值主張和企業(yè)文化，實(shí)習(xí)結(jié)束后這些人可能會(huì)到其他企業(yè)工作，西門子會(huì)對(duì)這些實(shí)習(xí)生進(jìn)行長(zhǎng)期的聯(lián)絡(luò)跟蹤，3-5年后，再?gòu)倪@批實(shí)習(xí)生中挑選出具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀者“歸隊(duì)”。這種做法雖然會(huì)花費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，卻可以找到真正適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的“精英“。

招聘影響公司發(fā)展格局

有些公司越做越大，有些公司蹣跚前進(jìn)，有些公司在兩三年后悄然消失。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國(guó)，中小企業(yè)的平均壽命僅為2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅為7-8年。美國(guó)每年倒閉的企業(yè)約10萬(wàn)家，而中國(guó)有100萬(wàn)家，是美國(guó)的10倍。分析企業(yè)短命的原因，主要有市場(chǎng)環(huán)境差缺乏科學(xué)治理、公司領(lǐng)導(dǎo)無遠(yuǎn)見、員工缺乏創(chuàng)新精神等。不過，對(duì)企業(yè)影響最大的還是CEO。

這其中與招聘有什么關(guān)系呢？

從招聘可以看出公司CEO的價(jià)值取向。CEO的管理方略直接影響到公司的格局和出路，正所謂“物以類聚，人以群分”，CEO對(duì)應(yīng)聘者品格和技能的要求決定了公司將會(huì)變成什么樣?！皬?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”固然可喜，但“珠聯(lián)璧合”乃為上乘之選。

從招聘可以看出企業(yè)的文化定位。盡管公司格局取決于主要領(lǐng)導(dǎo)的視野和決策，但企業(yè)員工的視野和能力又反過來影響公司的發(fā)展格局，這種看不見、摸不著的“制約”，其實(shí)已在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中得以滲透，并且左右了公司的文化和發(fā)展，因此，“正本清源”對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展往往比“壯士斷腕”更有影響力。