績效管理緣何難見效

張金勇

績效管理作為人力資源和企業(yè)管理的一項重要工作，其價值和重要性越來越被企業(yè)所關(guān)注，在建立績效管理體系方面，很多企業(yè)不惜人力物力，也引進了先進的管理工具和方法。然而，大多企業(yè)的績效管理沒有取得令人滿意的效果。調(diào)查顯示，只有不到30%的企業(yè)認為公司開展的績效工作是卓有成效的，絕大多數(shù)企業(yè)認為本公司的績效管理工作流于形式，員工績效和企業(yè)績效均未能得到改善。人力資源工作者（以下簡稱“HR”）更是出力不討好，常因績效考核實施不力而遭受批評或其他部門的抱怨。

到底是什么原因造成績效工作難以成功落地，甚至引起上下一致的抵觸和反感呢？筆者試從人們對績效管理工作的幾個誤區(qū)加以分析。

誤區(qū)一：將績效管理等同于績效考核

談到績效工作，人們首先想到的就是績效考核，認為績效管理就是指績效考核，特別是負責績效工作的HR，更是恨不得把全部精力都投入在員工績效考核上，小到指標的定義、評分標準的規(guī)范、績效數(shù)據(jù)的收集，大到指標體系的優(yōu)化、考核方法的改變、考核規(guī)則的重建，無不讓HR們絞盡腦汁。但是，最終效果卻不盡如人意。

事實上，績效管理是一個包括績效目標制定、輔導與跟進、結(jié)果評價、反饋與應(yīng)用的循環(huán)的績效提升管理過程，績效考核只是其中的一部分。HR不應(yīng)將精力過多地投入在績效考核上，而應(yīng)注重后期的績效改進，這是解決績效管理工作無法落地問題的關(guān)鍵所在。

如果把企業(yè)類比為一個班級，這個問題就很容易考慮清楚。一個能出好成績的班級，不是因其考試題（考核指標）設(shè)計得有多科學合理，也不是因其評分過程（考核流程）多么公正，而是通過考試（績效考核）發(fā)現(xiàn)哪些知識點沒被學生掌握、教師在哪些教學環(huán)節(jié)上還需調(diào)整。一言以蔽之，考試不是目的，而是檢測和診斷的工具，考試成績（績效評估結(jié)果）也不應(yīng)被過多關(guān)注。一個教師若把大部分精力放在考試體系的完善和對考試結(jié)果的重視上，怎能帶出優(yōu)秀的班級？同樣，企業(yè)的績效也不是“考”出來的。誠然，作為一段時間內(nèi)的階段性總結(jié)，考核評價必不可少，但其焦點既不應(yīng)是考核過程，也不是績效結(jié)果，而是發(fā)現(xiàn)員工的不足，進而制訂出相應(yīng)的改進計劃，幫助員工逐漸完善，其出發(fā)點和落腳點是績效改進，而這正是績效管理所倡導的思想核心。強化績效管理，弱化績效考核，這才是企業(yè)績效提升的出路。

誤區(qū)二：績效工資是用來扣罰的

與“績效管理就是績效考核”觀點并存的，還有一種關(guān)于績效工資的聲音——員工常常報怨：“我這個月的績效工資又被扣了不少……”暫且不去評價這種說法是否存在問題，單就這種認識對企業(yè)產(chǎn)生的影響而言，在這樣的企業(yè)，員工心中往往有一個自定的“績效工資標準”，一旦實際所得低于這條自定的“標準”，員工就會私下認為自己的績效工資是被企業(yè)扣罰了。基于此種心理暗示，員工的內(nèi)心已先入為主地對績效管理產(chǎn)生了抵觸情緒，于是，員工們尋找各種理由質(zhì)疑、反對甚至全盤否定績效管理體系，這種群體情緒所釋放出的負能量是強大的，它足以對整個績效管理工作的推進和落地產(chǎn)生破壞性的影響。

要解決這個問題，企業(yè)領(lǐng)

導者先得樹立起正確的績效薪酬觀——員工為企業(yè)做出什么樣的績效，企業(yè)就應(yīng)當給予其相應(yīng)的獎勵，而績效工資是企業(yè)在員工基本工資基礎(chǔ)上所做的“加法”。一些聰明的企業(yè)甚至把這部分薪酬稱作“績效獎金”而非“績效工資”，二字之差不可小覷，它體現(xiàn)的是兩種截然不同的績效薪酬觀。也正是對這一理念的應(yīng)用，帶給企業(yè)效益的同時，也會使企業(yè)朝著正確的方向發(fā)生出乎意料的改變。

誤區(qū)三：績效工作僅是HR的事

“績效管理工作是人力資源部的事情，做得好不好都是人力資源部門的責任?！痹谠S多企業(yè)，存在這種想法的大有人在。這是對績效管理中的角色定位和職責分配的認識誤區(qū)。

雖然人力資源部門對績效工作的推進實施負有不可推卸的責任，但不是所有的事情都要由人力資源部門來做。人力資源部門和HR是績效管理的組織者、推動者，其主要責任是為企業(yè)設(shè)計出科學的績效管理實施方案，搭建績效管理平臺，組織和推動績效管理的實施。作為企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家，人力資源部同時也承擔著“顧問”的角色，在實施績效管理過程中為各部門提供適用的績效管理工具、方法和各種技能培訓。如果績效管理工作是一場足球賽，那么，在實現(xiàn)績效改進和績效提升過程中，HR和人力資源部門就是“場外教練”，親自上場比賽的球員、真正的主角其實正是那些以為績效管理與己無關(guān)的非人力資源管理者和員工。

企業(yè)管理者首先應(yīng)該是人力資源管理者，他們在整個績效管理過程中不可或缺：在績效目標制定過程中，他們要和下屬溝通、簽訂績效合同；在績效實施過程中，他們要負責對員工的技能提升和改進實時輔導；在績效考核時，他們要負責對下屬做出評價；在結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，他們又要負責與下屬進行面談，制訂改進計劃。而員工作為績效管理的對象，又是產(chǎn)生績效的主體，必須與自己的直線經(jīng)理結(jié)成親密的伙伴關(guān)系，在上級的輔導下不斷提升自己的技能，才能達成讓自己和公司滿意的績效。

因此，要想企業(yè)績效管理工作取得成效，企業(yè)必須全體總動員。那些依然故我，認為績效管理工作僅是為了“配合人力資源部工作”、“給人力資源經(jīng)理面子”的非人力資源管理者們，是時候做出改變了。

誤區(qū)四：理清責任越早越好

在企業(yè)中，這樣的場面非常常見：銷售部簽訂好的合同，因為沒能及時交貨而跑單。于是老板召開會議向銷售部問責，各部門開始對問題產(chǎn)生的原因進行“探究”：銷售部指責生產(chǎn)部生產(chǎn)拖期，生產(chǎn)部怪罪采購部原料采購不及時，采購部也推說設(shè)計部材料定額下發(fā)延誤，而設(shè)計部則將球再次傳給銷售部，稱其未能及時反饋客戶的技術(shù)參數(shù)要求……表面上，這是在剖析問題根源，實際上卻陷入一個無盡的漩渦——隨著問責的“深入”，人們離問題的真相也越來越遠。

很多企業(yè)對塑造“問責文化”樂此不疲。不可否認，這種績效文化確實會給企業(yè)帶來一定的短期效果，但從長遠來看，它對企業(yè)的傷害遠大于收益。因為在這種績效文化下，員工會感覺績效考核是在“挑毛病。由此產(chǎn)生的問題比想象的還要嚴重，因為它一下就把績效考核工作推到了員工的對立面。面對問責和隨之而來的扣罰工資等“動作”，員工的第一反應(yīng)自然是為了撇清自己而極力辯解。這完全可以理解，因為沒有人愿意挨批評和受懲罰。更糟糕的是，為了推脫自己的責任，就需要證明是別人的錯誤，于是互相指責、埋怨成為常態(tài)，這不但無益于問題的解決，還傷害了同事之間的合作關(guān)系。

正確的績效考核文化應(yīng)該是績效改進的文化。企業(yè)在推行績效管理工作時應(yīng)大力倡導這樣的理念：考核的目的不是為了問責和罰款，而是為了發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。這種以績效改進為核心的考核文化強調(diào)的是“解決問題”，關(guān)注點放在分析問題根源和尋找解決方法上，其帶給員工的感受也與前者截然不同：一個是對事，一個是對人。因此，一旦出現(xiàn)問題，先別忙著興師問罪，首先分析問題出在哪里，應(yīng)該如何解決，努力將損失降至最低。

總之，績效管理工作需要企業(yè)與員工互動，要有方向，講策略，各部門各司其職、分工協(xié)作，促進企業(yè)與員工共同投入解決問題。只有這樣，員工的表現(xiàn)才能獲得提升，績效才能得到改善，企業(yè)的整體績效才會隨之提高，使績效管理工作落到實處。