中糧斥巨資海外并購(gòu)案例分析

余曉俊

一、并購(gòu)背景介紹

（一）中糧簡(jiǎn)介

1949年成立的中國(guó)糧油，起步業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易和加工，后來(lái)不斷完善其產(chǎn)業(yè)鏈條，將業(yè)務(wù)拓展至種植養(yǎng)殖、物流儲(chǔ)運(yùn)、食品原料加工、生物能源、品牌食品生產(chǎn)銷售以及地產(chǎn)酒店、金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。近年來(lái)，中糧集團(tuán)以“打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”為使命，通過(guò)不懈的努力，造就了諸多高品質(zhì)、高品位的品牌產(chǎn)品與服務(wù)組合，從最初的糧油貿(mào)易和食品加工公司發(fā)展成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品等多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。憑借良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，中糧已連續(xù)20年入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，并居中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。中糧此番并購(gòu)的成功獲取了優(yōu)質(zhì)的海外資源和市場(chǎng)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)提供了許多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

（二）并購(gòu)過(guò)程

2014年2月28日中糧控股荷蘭Nidera，該公司是全球農(nóng)產(chǎn)品及商品貿(mào)易集團(tuán)，中糧對(duì)其控股邁出了國(guó)際化的第一步。4月2日，中糧集團(tuán)又加速了國(guó)際化的步伐，斥巨資發(fā)起第二次海外并購(gòu)，與位于香港總部的來(lái)寶集團(tuán)（Noble Group）達(dá)成最終協(xié)議，收購(gòu)該集團(tuán)下屬的來(lái)寶農(nóng)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“來(lái)寶農(nóng)業(yè)”）51%的股權(quán)，成立合資公司，持股比例為51/49。中糧集團(tuán)通過(guò)兩次總計(jì)約28億美元的并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)控股的總資產(chǎn)價(jià)值約為110億美元，與四大國(guó)際糧商ABCD（美國(guó)的ADM、邦基、嘉吉和法國(guó)路易達(dá)孚）不相上下，轉(zhuǎn)身變?yōu)榈谖宕髧?guó)際糧商，創(chuàng)下了中國(guó)糧油行業(yè)海外并購(gòu)史上之最。

二、并購(gòu)模式分析

中糧聯(lián)手厚樸基金按照混合所有制的形式共同持有Nidera和來(lái)寶農(nóng)業(yè)各51%的股權(quán)。其中，中糧占比2/3，厚樸基金等財(cái)務(wù)投資人占比1/3。

（一）中糧集團(tuán)聯(lián)手厚樸基金是一種全新的海外并購(gòu)模式，這可以彌補(bǔ)中糧集團(tuán)海外并購(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)的劣勢(shì)

在寧高寧空降中糧后，提出了全產(chǎn)業(yè)鏈和相關(guān)多元化戰(zhàn)略，之后便不斷進(jìn)行并購(gòu)擴(kuò)張，先后并購(gòu)了五谷道場(chǎng)、蒙牛、白水杜康、華糧等，但這些并購(gòu)均局限在國(guó)內(nèi)。2012年，中糧也曾邁出國(guó)門，競(jìng)購(gòu)澳大利亞糖商Proserpine Cooperative Sugar Milling Association Ltd，但敗給了豐益國(guó)際集團(tuán)，可見中糧在海外并購(gòu)中尚缺乏經(jīng)驗(yàn)。厚樸基金2007年在海外成立，專注于中國(guó)的私人股權(quán)投資基金，其創(chuàng)始人為高盛集團(tuán)的中國(guó)合伙人方風(fēng)雷。公司與亞太、美洲、歐洲和中東的主權(quán)基金和機(jī)構(gòu)投資者均建立了密切的關(guān)系，不僅擁有先進(jìn)的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，而且具有豐富的海外投資經(jīng)驗(yàn)以及資本市場(chǎng)上諳熟的人脈關(guān)系，可以有效地控制市場(chǎng)。厚樸基金的進(jìn)入有效地彌補(bǔ)了中糧集團(tuán)海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足的短板，促成了該番并購(gòu)的成功。

（二）聯(lián)合厚樸基金海外并購(gòu)可以為中糧集團(tuán)提供資金支持，降低并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力，陷入財(cái)務(wù)困境甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。中糧集團(tuán)如果不聯(lián)合厚樸基金而進(jìn)行全資收購(gòu)，由于來(lái)寶農(nóng)業(yè)其上年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示旗下農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)虧損，凈利下滑48%，業(yè)績(jī)不佳，因此預(yù)計(jì)短期內(nèi)無(wú)法收回并購(gòu)的巨額資金，這很可能造成公司資金鏈緊張，陷入財(cái)務(wù)困境。即使公司利用財(cái)務(wù)杠桿通過(guò)舉債收購(gòu)，也會(huì)使得公司資產(chǎn)負(fù)債率高企，加上資金回流緩慢，企業(yè)償債壓力巨大。財(cái)務(wù)困境又涉及大量直接和間接成本，如法律費(fèi)用、行政和咨詢費(fèi)用、機(jī)會(huì)成本等，這些成本又會(huì)消耗公司及其利益相關(guān)者的真實(shí)資源，使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。中糧集團(tuán)與厚樸基金聯(lián)合并購(gòu)則在很大程度上規(guī)避了并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此前二者攜手入主蒙牛的成功案例也證實(shí)了此種并購(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)。此次，二者再度聯(lián)手可謂駕輕就熟，水到渠成。

（三）避免全額股權(quán)收購(gòu)，與目標(biāo)企業(yè)形成利益共同體

據(jù)一些海外并購(gòu)的分析結(jié)果顯示，過(guò)去五年中，中國(guó)國(guó)企海外并購(gòu)中有近62%的都是全額股權(quán)收購(gòu)，雖然這樣的收購(gòu)能最大限度地掌控海外企業(yè)的管理、運(yùn)營(yíng)、資源配置等各個(gè)方面，還能全額獲得被并購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)，但是其中蘊(yùn)含的巨大風(fēng)險(xiǎn)也是可想而知的。首先，全額收購(gòu)會(huì)加重企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)100%完全控制所需支付對(duì)價(jià)大概是實(shí)現(xiàn)51%的相對(duì)控制的兩倍，況且海外大型并購(gòu)中取得51%的股權(quán)所需投資已經(jīng)很巨大了，所以完全控制所需資金更是企業(yè)所不能承受之重，很可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗或者雖然實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，但是并購(gòu)效益不顯著。其次，全額股權(quán)收購(gòu)蘊(yùn)藏著嚴(yán)重的政治風(fēng)險(xiǎn)。本來(lái)國(guó)企海外并購(gòu)就會(huì)引起許多國(guó)家本能的懷疑，如此高調(diào)的全額股權(quán)收購(gòu)更會(huì)加重被并購(gòu)企業(yè)國(guó)家的警惕。由于他們害怕威脅到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安定，可能會(huì)對(duì)國(guó)企進(jìn)行各種刁難，加大并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)。中糧此番并購(gòu)均是獲得51%的股權(quán)，不僅恰到好處地控制了被并購(gòu)企業(yè)，還可以和目標(biāo)企業(yè)形成利益共同體，減少并購(gòu)阻力，順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

三、并購(gòu)意義分析

（一）對(duì)糧食定價(jià)有一定的話語(yǔ)權(quán)，保障國(guó)家農(nóng)產(chǎn)品安全

近幾年中國(guó)進(jìn)口農(nóng)產(chǎn)品逐年增大，預(yù)示著我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的巨大缺口，這對(duì)許多貿(mào)易公司形成巨大的誘惑。國(guó)際四大糧商ABCD正是預(yù)見了這種趨勢(shì)，已在中國(guó)布局多年。國(guó)內(nèi)許多農(nóng)產(chǎn)品的原料采購(gòu)都來(lái)源于四大國(guó)際糧商，下游加工企業(yè)對(duì)原料供應(yīng)廠商的依賴性強(qiáng)，使得政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的調(diào)控力不足，威脅著我國(guó)的糧食安全，這是亟待解決的問(wèn)題。以大豆為例，有資料顯示，每年進(jìn)口的大豆中需通過(guò)四大糧商采購(gòu)的占80%。當(dāng)然處在大豆產(chǎn)業(yè)鏈下游的企業(yè)也大都難逃外資掌控，被國(guó)際糧商參股或控股的中國(guó)榨油企業(yè)高達(dá)70%，比如金龍魚、魯花等品牌均有外資介入。從2011年開始，中國(guó)食用油價(jià)格經(jīng)常大漲大跌，發(fā)改委屢次約談大型油企，卻收效甚微，究其原因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)基本都是外資掌控。

收購(gòu)了荷蘭Nidera之后，中糧可以利用其在阿根廷、巴西、中歐等地強(qiáng)大的采購(gòu)能力平臺(tái)獲得低成本的農(nóng)產(chǎn)品原材料，建立從農(nóng)產(chǎn)品最大生產(chǎn)地拉丁美洲到農(nóng)產(chǎn)品最大的需求地亞洲的貿(mào)易橋梁，并由此獲得穩(wěn)定的糧食來(lái)源，以緩解我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品缺口不斷增加的焦慮。同時(shí)，中糧的并購(gòu)還可以打破國(guó)際四大糧商對(duì)農(nóng)產(chǎn)品原材料的壟斷性定價(jià)權(quán)，利于中國(guó)政府的宏觀調(diào)控，保障國(guó)家安全穩(wěn)定。endprint

（二）拓展了中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，增強(qiáng)了其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)意識(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚等著名跨國(guó)糧商都已在全世界范圍之內(nèi)形成了全產(chǎn)業(yè)鏈模式（種植—加工—物流—貿(mào)易），以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中糧為了跟上國(guó)際糧商的步伐，也順勢(shì)提出了全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是此前該戰(zhàn)略的推進(jìn)僅是通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)，雖然并購(gòu)使中糧的資產(chǎn)規(guī)模與四大糧商不相上下，但是因業(yè)務(wù)范圍小，盈利能力與四大糧商依然有不小的差距，在一定程度上仍受制于四大糧商。可見中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)因地域的局限性而大打折扣。通過(guò)此番并購(gòu)，中糧獲得了遍布全球的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，增加了其在瞬息萬(wàn)變的國(guó)際市場(chǎng)中的靈活性。至此，中糧國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有了質(zhì)的提高，成了具有一定國(guó)際水準(zhǔn)的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。

（三）獲取優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

所謂協(xié)同效應(yīng)，就是通過(guò)資源共享實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。

來(lái)寶是一個(gè)全球化的公司，在全球范圍內(nèi)都有完整的采購(gòu)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售鏈條，供應(yīng)鏈和銷售渠道非常完善，而Nidera在巴西、阿根廷和中歐地區(qū)擁有強(qiáng)大的糧食采購(gòu)能力平臺(tái)和全球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。中糧收購(gòu)來(lái)寶和Nidera后不僅可以從被并購(gòu)企業(yè)中獲得豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)、全球化的采購(gòu)和營(yíng)銷渠道、優(yōu)良的管理團(tuán)隊(duì)以及頂尖的商業(yè)智慧，還可以全面延伸其在全球的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)買全球賣全球的商業(yè)夢(mèng)想。來(lái)寶和Nidera也可以利用中糧國(guó)內(nèi)的貿(mào)易、加工、品牌、渠道等優(yōu)勢(shì)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。

四、并購(gòu)后企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)分析

（一）并購(gòu)后企業(yè)面臨的整合風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，并購(gòu)的結(jié)束只是成功的一半，真正決定并購(gòu)是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的是并購(gòu)后的整合，這種整合包括戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等多方面。據(jù)研究表明，中國(guó)41%的并購(gòu)企業(yè)均因整合不力導(dǎo)致并購(gòu)結(jié)果與預(yù)期存在嚴(yán)重偏差，并購(gòu)不但沒(méi)能提供發(fā)展的捷徑，反而成了企業(yè)的包袱。

中糧為了實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)急劇并購(gòu)，但是并購(gòu)后的整合則未跟上并購(gòu)的節(jié)奏，中糧旗下很多業(yè)務(wù)都是獨(dú)立的，并未通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在，中糧又入主來(lái)寶和荷蘭Nidera，對(duì)于自身如此龐大的身軀，怎樣理順產(chǎn)業(yè)鏈，提高自我整合和管理能力，實(shí)現(xiàn)多方面的協(xié)同效應(yīng)，以靈活應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的國(guó)際糧油市場(chǎng)是并購(gòu)后中糧不得不面對(duì)的一大挑戰(zhàn)。對(duì)此，筆者認(rèn)為中糧可以借鑒四大糧商建立國(guó)際全產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中優(yōu)化資源配置的方法，提高自我資源整合管理能力，使自己國(guó)際化的步伐走的更穩(wěn)更快。

另外需格外重視的是文化的整合。文化整合是最基礎(chǔ)、最核心，也是最困難的工作。文化能否完善地融為一體影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。筆者認(rèn)為中糧的文化整合可以分為三步走戰(zhàn)略：第一步，文化隔離，即雙方短暫互不干涉。具體可借鑒吉利收購(gòu)沃爾沃的成功案例。第二步，求同存異，即雙方互相汲取精華，剔其糟粕。具體可借鑒聯(lián)想并購(gòu)IBM的成功案例。第三步，文化創(chuàng)新，即在前面的基礎(chǔ)上形成各方都認(rèn)同且愿意接受的更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。至此將標(biāo)志著中糧與來(lái)寶農(nóng)業(yè)和荷蘭Nidera文化整合的成功。

（二）并購(gòu)后企業(yè)的政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性，通常都是致命且不可逆轉(zhuǎn)的。跨國(guó)并購(gòu)中的政治風(fēng)險(xiǎn)是不容忽視的，它可能直接影響并購(gòu)的成敗，尤其是具有官方背景的國(guó)有企業(yè)更容易引起被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的警惕。有些國(guó)家甚至?xí)l件反射般地懷疑企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，擔(dān)心中國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外收購(gòu)會(huì)危害其國(guó)家安全，于是對(duì)并購(gòu)企業(yè)采取一些譬如外匯管制、限制向東道國(guó)的銀行借款、沒(méi)收資產(chǎn)等不合理的歧視行徑來(lái)干預(yù)企業(yè)的海外并購(gòu)，大大增加了并購(gòu)的管制成本和風(fēng)險(xiǎn)，使許多并購(gòu)沒(méi)能帶來(lái)預(yù)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。因此中糧應(yīng)該謹(jǐn)慎管理并購(gòu)前后的政治風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為可以采取以下應(yīng)對(duì)措施：一是加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)，即要時(shí)刻居安思危。二是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)投保來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。三是實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，與職工建立良好關(guān)系，減少與東道國(guó)的摩擦，創(chuàng)建良好的投資環(huán)境。四是多參與東道國(guó)的慈善事業(yè)、與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共同進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施等惠民項(xiàng)目來(lái)得到政府及民眾的支持。

五、啟示

（一）并購(gòu)要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致

雖然近幾年中國(guó)掀起了一股又一股的海外并購(gòu)熱潮，但是企業(yè)海外并購(gòu)還是要謹(jǐn)慎，一定要使并購(gòu)服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，切不可為了盲目做大或者到海外撿“便宜”而實(shí)施海外并購(gòu)，否則并購(gòu)不僅不能為企業(yè)帶來(lái)效益和優(yōu)勢(shì)反而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至使企業(yè)陷入泥潭，無(wú)法脫身，賠了夫人又折兵。四川騰中重工在國(guó)家大力推行節(jié)能減排政策時(shí)候卻收購(gòu)了大排量的悍馬，這顯然是與該階段公司的整體戰(zhàn)略相背離，此種缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的并購(gòu)失敗是遲早的。

（二）并購(gòu)可以私募基金等合作伙伴來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)

眾所周知，海外并購(gòu)一般涉及的巨額的并購(gòu)對(duì)價(jià)和并購(gòu)費(fèi)用，且并購(gòu)的時(shí)機(jī)一般都選在被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，以減少并購(gòu)對(duì)價(jià)，這就意味著海外并購(gòu)?fù)ǔ６际嵌唐诰揞~投資且回收期間較長(zhǎng)。如果采用現(xiàn)金支付，將加大企業(yè)的融資壓力和經(jīng)營(yíng)壓力，很容易使企業(yè)陷入資金短缺的財(cái)務(wù)困境中。因此企業(yè)應(yīng)該多元化融資來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，例如選擇私募基金等合作伙伴這種創(chuàng)新型的并購(gòu)模式不僅不會(huì)分散公司控制權(quán)，增加企業(yè)償債壓力，還能運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿降低企業(yè)并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，還可以利用他們豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。

（三）并購(gòu)后期要注重資源整合

并購(gòu)的結(jié)束只是成功的一半，并購(gòu)后期資源的整合配置也是至關(guān)重要的。這就需要企業(yè)提高自我的資源管理和配置能力，使得并購(gòu)方和被并購(gòu)方能夠互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，資源共享，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。否則并購(gòu)各方仍然各自獨(dú)立，油是油，水是水，不能有機(jī)融合，并購(gòu)的效益發(fā)揮不出來(lái)，并購(gòu)就成了無(wú)用功，甚至還會(huì)侵蝕企業(yè)整體效益。

（四）加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)

人才是企業(yè)的基石，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨國(guó)際化人才的缺失愈加嚴(yán)重，這對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)跨國(guó)綜合性人才的培養(yǎng)，有計(jì)劃有步驟地完成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)與選任，而不是臨時(shí)抱佛腳。首先，企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部選拔培養(yǎng)的方式。企業(yè)可以選擇一些熟悉公司總體業(yè)務(wù)、具有統(tǒng)籌規(guī)劃能力的員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，豐富企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的儲(chǔ)備。TCL就有這樣的機(jī)制，公司會(huì)給有能力的員工建立相應(yīng)的支持系統(tǒng)，讓他們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)不斷歷練，幫助他們成為國(guó)際化人才。再者，企業(yè)還可以通過(guò)并購(gòu)引進(jìn)一些熟知國(guó)外法律法規(guī)、政治文化、市場(chǎng)規(guī)則的專業(yè)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。此番中糧的海外并購(gòu)就是以此獲取了優(yōu)秀的跨國(guó)人才，為企業(yè)以后的發(fā)展注入了新鮮的血液。

參考文獻(xiàn)：

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