集團(tuán)公司資金管理的瓶頸和對(duì)策

黃春明

摘要：本文通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司資金管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，結(jié)合集團(tuán)公司的資金管理模式，選擇資金集中管理的模式來(lái)管控集團(tuán)資金，目的在于促進(jìn)集團(tuán)公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 集中管理模式 問(wèn)題 對(duì)策

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的血液，資金匱乏的企業(yè)將無(wú)法維持正常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)將面臨破產(chǎn)的威脅。因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)，特別對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，資金管理水平的高低直接影響到集團(tuán)的生存與發(fā)展并對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著深遠(yuǎn)的意義。 現(xiàn)階段我國(guó)集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)張，多數(shù)集團(tuán)公司有著組織層次多樣、經(jīng)營(yíng)地域廣、涉及行業(yè)多、管理鏈條長(zhǎng)等特點(diǎn)，使得集團(tuán)總部很難掌控成員企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其在資金管理方面存在管理方式落后、資金成本高起、財(cái)權(quán)分割等問(wèn)題，具體表現(xiàn)為資金賬外循環(huán)、賬戶(hù)使用不規(guī)范、多頭開(kāi)戶(hù)、資金分散、存貸比率高等，這些問(wèn)題不僅嚴(yán)重影響了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和融資成本。通過(guò)資金集中管理，企業(yè)可以利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，有效解決資金分散帶來(lái)的諸多問(wèn)題，有利于集團(tuán)加強(qiáng)資金管控、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升整體資金管理水平。

一、集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)狀和模式

（一）集團(tuán)公司概念及資金管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)公司是指為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。與一般的企業(yè)組織相比，集團(tuán)公司本身經(jīng)營(yíng)模式不僅多樣化，而且下屬子公司數(shù)量多且經(jīng)營(yíng)范圍廣，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理中，集團(tuán)公司各成員單位都是按照集團(tuán)總部制定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向進(jìn)行自身業(yè)務(wù)的拓展。

我國(guó)集團(tuán)公司大多采用多級(jí)法人形式，組織層次多樣且結(jié)構(gòu)復(fù)雜，大多數(shù)集團(tuán)未采用資金集中管理模式，各成員單位各自為政，片面追求局部利益忽視整體利益導(dǎo)致集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力下降，不僅如此資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容并未得到充分的認(rèn)識(shí)，部分企業(yè)管理層忽視資金管理的重要性，導(dǎo)致沒(méi)有統(tǒng)一的資金信息平臺(tái)、投融資管理分散、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和資金結(jié)算上報(bào)不及時(shí)等問(wèn)題日益突出，最終使集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)掌握子公司的資金結(jié)余、存貸規(guī)模、賬戶(hù)數(shù)量、對(duì)外擔(dān)保抵押等重要信息。

（二）集團(tuán)公司資金管理的主要模式及分析

集團(tuán)公司的資金管理模式，主要分為分散管理和集中管理兩種模式，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部， 由總部統(tǒng)一管理。采用資金的集中化管理，企業(yè)集團(tuán)可以規(guī)范資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員單位企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源合理配置，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率， 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金的分散管理是指將資金的使用權(quán)分散給各子公司，有利于激發(fā)子公司員工積極性，喚起他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，但不利于資金的統(tǒng)一調(diào)配管理，適用于小規(guī)模的企業(yè)。

資金集中管理模式按照行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律可以分為：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式；總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式；內(nèi)部銀行模式；財(cái)務(wù)公司模式。不同模式各有利弊，統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，降低資本成本。但不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。撥付備用金模式有助于企業(yè)資金預(yù)算管理活動(dòng)的展開(kāi)，同時(shí)給了下屬單位部分資金自由支配權(quán)，但是，由于資金預(yù)算的編制可能落后于市場(chǎng)的變化，從而約束了業(yè)務(wù)發(fā)展。上述兩種模式都具有簡(jiǎn)單且易操作的特點(diǎn)，但缺陷明顯，所以只適用于范圍不大、業(yè)務(wù)規(guī)模小，以非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)為主要組織模式的集團(tuán)企業(yè)。

內(nèi)部銀行模式是指將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。內(nèi)部銀行模式真正實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，有助于總部對(duì)內(nèi)部資金融通的風(fēng)險(xiǎn)控制，，有助于盤(pán)活集團(tuán)各企業(yè)存量資金，有助于進(jìn)一步降低對(duì)集團(tuán)外的融資需求。但在風(fēng)險(xiǎn)管理能力和投資管理能力方面有所欠缺，因此適合高速成長(zhǎng)型的企業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍除經(jīng)營(yíng)結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可以開(kāi)展外匯、包銷(xiāo)債券、投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。此模式優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了完全市場(chǎng)化運(yùn)作，資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)，進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，通過(guò)合理的投資，可使集團(tuán)閑置資金得到充分有效的利用。缺點(diǎn)：需要大量高素質(zhì)的人才，且需要經(jīng)過(guò)人民銀行的審批，設(shè)立困難。適合于成熟的集團(tuán)企業(yè)

二、集團(tuán)公司資金管理方面遇到的問(wèn)題

上海恩斯凱集團(tuán)是以軸承、鋼材、融資租賃、表面技術(shù)加工等多種經(jīng)營(yíng)為一體的集團(tuán)公司，總資產(chǎn)規(guī)模超15億，2013年銷(xiāo)售收入達(dá)到25億，在上海、北京、青島、武漢、廣州、重慶等地均設(shè)立分子公司?，F(xiàn)階段公司在實(shí)際工作中遇到不少資金管理問(wèn)題，第一，子公司各自開(kāi)立賬戶(hù)，資金存放分散，導(dǎo)致集團(tuán)存貸兩頭大、資金成本高、資金使用效率低下。第二，總部與子公司之間缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞滯后，導(dǎo)致總部對(duì)子公司資金收入、支出缺乏有效監(jiān)控。第三，子公司對(duì)外投資缺乏必要的約束機(jī)制，有些項(xiàng)目盲目上馬，最終導(dǎo)致投資收益率低、投資回收期長(zhǎng)、凈現(xiàn)金流量為負(fù)。第四，沒(méi)有統(tǒng)一的籌資規(guī)劃，分子公司分別對(duì)外籌資且缺少必要的審批上報(bào)手續(xù)，不僅使集團(tuán)無(wú)法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且還可能給集團(tuán)帶來(lái)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第五，籌資方式的不合理，使財(cái)務(wù)杠桿的效用受到了限制，不但推高了企業(yè)的融資成本，而且造成集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)不合理，集團(tuán)整體融資規(guī)模受到了制約。第六，子公司未經(jīng)審批為集團(tuán)外其他企業(yè)提供債務(wù)擔(dān)保，如被擔(dān)保單位不能到時(shí)償還債務(wù)，集團(tuán)需承擔(dān)債務(wù)的連帶責(zé)任，此項(xiàng)“或有負(fù)債“存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第七，缺乏資金預(yù)算管理制度，下屬公司收款、付款隨意性大，缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度制度，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢、資金嚴(yán)重浪費(fèi)。第八，部分子公司報(bào)表利潤(rùn)很高，但存貨管理、應(yīng)收賬款信用管理、預(yù)付賬款管理混亂，如下屬軸承貿(mào)易公司，13年利潤(rùn)為5，955萬(wàn)，但存貨高達(dá)24，066萬(wàn)，應(yīng)收賬款達(dá)28，861萬(wàn)，使得存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)非常緩慢，造成企業(yè)需向銀行融資來(lái)補(bǔ)足營(yíng)運(yùn)資金的不足。endprint