構建項目投資控制與預算管理對接體系

肖棟

一、構建投資控制與預算管理對接體系的內涵

項目投資控制與預算管理對接體系，把分級控制、分階段控制、預算管理有機地結合起來，以每份合同作為結合點，分解到最小單元，責任到人，層層控制，把項目過程管理、投資控制、投資計劃管理、預算管理、合同管理、資金計劃管理、價格管理、采購方式、財務核算以及接受監(jiān)督檢查等相關管理需求有機地融合起來，為管理決策提供詳細準確的依據，真實而客觀地反映了項目的實際進程，有效地防止了概算超估算、預算超概算、竣工結算超預算這一“三超”現象的發(fā)生，確保了項目投資目標的順利實現。

二、構建投資控制與預算管理對接體系的主要做法

（一）項目投資控制的具體實施過程

1、分級控制

根據項目不同管理層次控制權限的大小，分別設置一級控制指標、二級控制指標和三級控制指標。一級指標：將批復的項目總投資概算按項目屬性及管理職能分解為單項概算，作為投資控制一級指標，嚴格控制；二級指標：將各投資控制一級指標按一定比例分配形成二級分解指標，由各管理組組長負責控制；三級指標：投資控制手冊下的各合同及費用項作為投資控制三級分解指標項，由各合同及費用的負責人負責控制。

2、分階段控制

（1）項目投資決策階段的投資控制

工程項目建議書和工程項目可行性研究報告是工程建設項目投資決策的主要依據，若項目是政府乃至國家的重點項目，其可行性研究報告必需報有關部門審批，可行性研究報告批準后，其投資估算就成為設計任務書中的投資限額，是設計概算的控制指標，在日后的工程建設過程中不得突破。

（2）項目設計階段的投資控制

對于項目設計階段，項目嚴把三個“不得突破”：初步設計的概算造價不得突破可行性研究階段確定的投資估算造價，技術設計的修正概算造價不得突破初步設計的概算造價，施工圖設計的預算造價不得突破初步設計的概算造價或技術設計的修正概算造價。

（3）項目招標階段的投資控制

在工程招投標階段，投資控制的目標主要是攔標價的確定。項目的工程量清單主要由第三方單位編制。第三方單位編制出工程量清單后，再由項目管理咨詢公司（總控）和派駐項目審計組進行審核，經逐項清理核對、反復比較擇優(yōu)、聯(lián)合審議確認，以最終審議通過的工程量清單為基準，使項目招標攔標價更趨合理。

（4）項目施工階段的投資控制

工程費用主要發(fā)生在施工階段，施工中出現的資金浪費，投資失控的可能性最大，因此，項目施工階段的投資控制十分重要。此階段控制的重點有如下幾方面， 首先，建立項目投資控制管理小組 ；其次，控制工程款的支付； 再次，加強工程變更的控制 ；最近，嚴把現場簽證的管理。

（5）項目竣工驗收階段的投資控制

項目竣工驗收階段投資控制的重點是工程竣工結算。設備、材料結算按照采購合同條款進行，建筑安裝工程結算在工程竣工驗收合格（或達到合同約定的條件）后，承包商按要求格式提交工程結算書和成套工程文檔，由監(jiān)理公司、總控以及派駐項目審計組審核后才能進行下一步的結算進程。

3、分級控制與分階段控制之間的關系

分級控制強調以權限為軸，分階段控制強調以時間為軸，兩者的關系既相互獨立又配合統(tǒng)一，兩者共同維系一個整體，為了共同的目標而和諧共存。

（二）項目預算管理的具體實施過程

1、成立項目預算管理機構

成立項目預算管理機構和工作小組，在項目負責人的領導下，負責項目預算管理工作。

2、項目投資預算的編制

編制初始預算。根據項目的實際情況，以項目進度計劃和費用估算為前提，原則不能突破投資控制所分解的指標，以項目合同為起點，采用“自上而下”的方法和“自下而上”的方法相結合，最終確定整個項目的總預算；

劃分預算周期。根據項目本身性質特點及相關管理規(guī)定，把項目預算周期劃分為年度預算、半年預算、季度預算及月度預算；

進行指標分解。根據項目投資規(guī)模按子項目的屬性進行細分，把各項指標落實到各個專業(yè)管理組或個人（要與投資控制的指標分解相結合）；

編制調整預算。當第一個預算周期將要結束時，通過比較第一個周期的預算與實際支出的偏差，分析產生偏差的影響因素，并依據最新的市場信息和項目實際進度對初始預算進行調整。由于調整時已經臨近第二個預算周期，對第二個周期的項目費用支出更容易掌握，因此，在調整過程中尤其要對第二個預算周期的預算進行詳細安排，以后每個預算周期將要結束時，再重復以上做法，不斷對下一周期的預算進行調整，直至最后一個周期，從而使項目預算的控制力得到提高。

3、項目投資預算的控制

項目投資預算控制可分為事前控制、事中控制及事后控制三個階段，在項目的預算控制過程中，主要關注如下三方面：

密切監(jiān)視項目實施中的成本（費用）支出情況，及時發(fā)現項目成本與項目預算的實際偏差，采取各種糾偏措施以防止項目成本超過項目預算；密切關注項目實施環(huán)境的變化情況，對比項目預算制定時的各種假設條件，對項目預算進行滾動調整，以適應項目實施環(huán)境的變化；控制好項目變更情況的發(fā)生，防止不正當或未授權的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預算，從而破壞項目預算。

（三）尋找投資控制與預算管理的共同點，實現兩者的無縫對接

1、投資控制與預算管理的共同點

投資控制與預算管理并非完全分割開來的兩項管理，兩者之間具有以下幾個相同點：

管理過程相同：工程項目投資控制與預算管理都是全方面、全過程、動態(tài)的管理；編制形式相同：項目投資控制與預算管理均是將指標以“自上而下”形式的展開，同時由于存在局部與總體之間的需求矛盾，因此還需要采用“自下而上”的形式作為補充，綜合平衡，最終形成指標控制體系；指標分解相同：項目投資控制與預算管理均必需進行指標分解，指標的分解與展開從三個方面進行：一是縱向展開，把指標分解落實到各個層次，如把項目指標分解成一級指標、二級指標、三級指標；二是橫向展開，把目標落實到各層次的各部門（或管理組），明確主次關聯(lián)責任；三是時序展開，把年度指標分解為半年、季度、月度指標；控制目的相同：項目投資控制與預算管理均把指標分解成最小的可操作指標，同時落實到最小的可控單位或個人，實現縱向層層把關、橫向關聯(lián)到部門（或管理組），明確責任，加強協(xié)作，以保證總體目標的執(zhí)行、控制與實現。endprint

2、 構建投資控制與預算管理對接體系

（1）把項目投資控制和預算管理機構統(tǒng)一起來

把項目投資控制機構和預算管理機構有機地結合起來，兩者相互配合、相互補充，以達到共同控制的目的。

（2）創(chuàng)建WBS結構及在建工程卡片

項目的WBS結構的創(chuàng)建與項目投資控制的單項分解相匹配，并確定相應的設置規(guī)則，不能隨意變動。

（3）尋找對接點，確定控制的最小單元

以項目的每一份合同作為項目投資控制與預算管理的基礎對接點，從最小單元開始控制，層層把關，確保項目總體投資目標順利達成。

（4）細化投資控制手冊

把項目每個合同的預計費用和金額進行梳理，與項目的WBS結構相結合，形成《項目投資控制手冊》，實現投資控制金額的層層分解，責任到人。

（5）建立對接的表格

根據項目的實際情況，編制出可操作較強的《項目投資控制與預算管理對接執(zhí)行情況分析表》，完善了項目投資控制與預算管理的聯(lián)系，分析表達到如下的要求：能把項目過程管理、投資控制、投資計劃管理、預算管理、合同管理、資金計劃管理、財務核算以及接受相關監(jiān)督檢查等的管理需求有機地統(tǒng)一起來，以每份合同作為結合點，為管理決策提供詳細準確的依據。

（6）對表格錄入相關信息并定期核對維護

在對接表中把相關信息定期錄入。具體包括：各級指標分解控制額、每份合同的基本信息（每份合同由專業(yè)組判斷歸入哪一單項工程或系統(tǒng)）、年度預算、每月資金使用計劃、每月實際支付情況、累計支付情況、三級指標控制情況、預算執(zhí)行完成情況以及相關監(jiān)督檢查所需的信息等，定期核對維護。

（7）建立每月分析反饋機制

根據對接表所匯總的資料，每月召開項目投資控制與預算管理對接匯總分析會議，并把相關內容向不同的專業(yè)管理組分別反饋。

（8）提出建議供領導決策參考

根據匯總分析的結果，財務組提出投資控制或預算管理的相關建議，發(fā)送項目領導及相關部門領導作項目控制、跟蹤監(jiān)督及決策依據。

三、結束語

構建投資控制與預算管理對接體系后，大大提升大型項目的管理水平，這種創(chuàng)新理論和技術，具有很強的可操作性、可推廣性和可復制性，可以很容易地推廣到國有企事業(yè)單位的其它重點項目，也為大型項目的投資控制與預算管理提供了一種嶄新的模式、方法和手段，對于提高大型投資項目的管控力度及執(zhí)行效率具有重要的借鑒意義。endprint