對(duì)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的思考

劉瑩

摘要：面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)的重要組成形式。然而，集團(tuán)公司龐大的組織形式給其財(cái)務(wù)管理帶來較大的難度，全面預(yù)算管理作為國外先進(jìn)的企業(yè)管理方法能夠有效解決集團(tuán)公司管理中存在的問題。本文對(duì)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理進(jìn)行了概述，并分析集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題，主要體現(xiàn)為預(yù)算管理意識(shí)淡薄、預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫離、預(yù)算管理缺乏制度保障、預(yù)算編制松弛以及預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督、考核機(jī)制。針對(duì)以上問題，本文提出提升集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 全面預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容及其意義

集團(tuán)公司是由幾個(gè)公司為了一定的目的組織起來的，以資本為聯(lián)系紐帶并以集團(tuán)章程為行為規(guī)范的企業(yè)法人聯(lián)合團(tuán)體。集團(tuán)公司一般采用母公司控股其他子公司的組織形式實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)其他公司的控制，集團(tuán)母公司與子公司等都具有獨(dú)立的法人地位。因此兩者在法律地位上是平等的，然而，在管理上子公司隸屬于母公司，母公司憑借自身強(qiáng)大的資本實(shí)力以及優(yōu)秀的管理人才等綜合實(shí)力掌控集團(tuán)內(nèi)部其他子公司。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，企業(yè)為在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，規(guī)模龐大、跨區(qū)域、跨行業(yè)的大型集團(tuán)公司成為企業(yè)的首要選擇。集團(tuán)公司能夠發(fā)揮其規(guī)模及資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的更高效配置。然而，由于組織結(jié)構(gòu)龐大、各方利益不協(xié)調(diào)等因素，有可能會(huì)出現(xiàn)母公司與子公司利益的沖突，繼而造成資金使用效率低下等問題。如何協(xié)調(diào)集團(tuán)公司總體的利益與個(gè)子公司利潤最大化的矛盾，成為集團(tuán)公司管理的重要課題。針對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制問題，全面預(yù)算管理模式應(yīng)運(yùn)而生。全面預(yù)算管理通過對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、控制以及監(jiān)督考核，能夠有效協(xié)調(diào)、控制、管理集團(tuán)公司內(nèi)部各方的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從而加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制，提升企業(yè)管理水平，有效促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司采用全面預(yù)算管理制度的必要性主要體現(xiàn)在：一是全面預(yù)算管理能夠緊密結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，全方位、全過程地組織、控制集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程。二是全面預(yù)算管理體系是一種全方位的企業(yè)管理模式，能夠有效將集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司、員工、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)納入管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的流動(dòng)與交流，從而有效協(xié)調(diào)各單位進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

國內(nèi)外大量實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理較為先進(jìn)的管理方法。然而，由于我國現(xiàn)代企業(yè)制度起步較晚，對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不豐富，目前多數(shù)集團(tuán)公司雖已采用全面預(yù)算管理，仍然存在許多不足與問題，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，預(yù)算管理積極性不高

一是，對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)管理人員沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，將全面預(yù)算管理當(dāng)作口號(hào)而疏于實(shí)踐。二是，對(duì)全面預(yù)算管理模式理解片面，缺乏全方位、全員、全過程的認(rèn)識(shí)。部分管理人員片面地認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，而沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算等綜合預(yù)算體系。同時(shí)，全面預(yù)算應(yīng)該滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，每位員工都是預(yù)算管理成員的一部分。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，脫離預(yù)算管理職能

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)量化、具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要保障。然而，存在部分企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的現(xiàn)象，在預(yù)算目標(biāo)的制定過程中只是單純?yōu)榱祟A(yù)算而預(yù)算，造成預(yù)算管理職能的缺失，失去了全面預(yù)算管理的意義。同時(shí)，沒有公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，往往造成預(yù)算管理只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，造成預(yù)算管理目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的矛盾。

（三）全面預(yù)算管理缺乏組織制度保障，預(yù)算管理可操作性差

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)需要職權(quán)明晰、層次化的組織體系，形成決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)能夠按照該組織制度規(guī)定行使各自的職責(zé)。在實(shí)際操作過程中，部分集團(tuán)公司尚未組建專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而將全面預(yù)算管理工作留給財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部其他部門難以參與預(yù)算過程中，使得預(yù)算管理可操作性差。

（四）預(yù)算的編制方法不科學(xué)、程序不規(guī)范

預(yù)算編制存在的主要問題為：一是預(yù)算編制方法不科學(xué)，部分集團(tuán)公司采用增量預(yù)算方法，該方法是基于歷史經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算編制方法，造成預(yù)算的編制具有一定剛性，未將未來經(jīng)營期間的不確定性因素考慮在內(nèi)，因此缺乏一定的靈活性，也難以滿足集團(tuán)公司的預(yù)算要求。二是預(yù)算編制程序不規(guī)范，預(yù)算的編制一般要經(jīng)過基層單位上報(bào)，預(yù)算管理辦公室審核并反饋審核意見，預(yù)算單位修改并再次上報(bào)接受審批，直至最終敲定預(yù)算的程序。實(shí)際操作中，部分企業(yè)不嚴(yán)格按照該流程操作，使得預(yù)算工作流于形式，喪失了預(yù)算管理的職能。

（五）預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核機(jī)制不健全

當(dāng)前我國集團(tuán)公司普遍重視預(yù)算編制而忽略了預(yù)算的執(zhí)行以及考核。對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查時(shí)，明顯縮小了調(diào)查范圍，且對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，降低了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

三、集團(tuán)公司提高全面預(yù)算管理的建議

（一）正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要地位，樹立全方位、全員、全過程的全面預(yù)算管理意識(shí)

首先，要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司管理中的重要地位，并清醒認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種全方位、全員、全過程的全面管理體系，其設(shè)計(jì)到集團(tuán)公司的每一部門、每一成員，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。充分重視全面預(yù)算管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要推動(dòng)力。其次，通過對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高集團(tuán)公司經(jīng)營管理人員的全面預(yù)算管理水平，加強(qiáng)各部門之間的信息溝通，營造良好的預(yù)算管理文化。

（二）緊扣公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)endprint

預(yù)算管理目標(biāo)的制定要以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)以及面臨的具體情況、基本策略為指導(dǎo)原則，明確預(yù)算管理在體量化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)作用。首先，在預(yù)算管理目標(biāo)的制定過程中，要以集團(tuán)公司的價(jià)值最大化為基本原則，同時(shí)要注重協(xié)調(diào)各子公司預(yù)算目標(biāo)。注重協(xié)調(diào)預(yù)算資源在不同部門之間平衡，以促進(jìn)集團(tuán)公司的總體健康發(fā)展為原則，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。再次，要緊扣集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮集團(tuán)的基本條件以及外部環(huán)境因素的變化，合理制定預(yù)算管理目標(biāo)，確保預(yù)算管理目標(biāo)的整體性、長遠(yuǎn)性、宏觀性。

（三）構(gòu)建集團(tuán)公司多層次的預(yù)算管理組織體系，明確各部門權(quán)責(zé)

首先，成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，作為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的決策部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算管理規(guī)章制度的審批、預(yù)算管理目標(biāo)的審批、預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)估的審核。作為集團(tuán)預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)，要保證預(yù)算管理目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的切合。其次，成立全面預(yù)算管理辦公室，作為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司預(yù)算管理規(guī)章制度的起草、預(yù)算管理目標(biāo)的制定、預(yù)算單位預(yù)算申請(qǐng)的審批與修改。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算的編制，靈活采用預(yù)算編制方法

首先，根據(jù)集團(tuán)公司自身特點(diǎn)、從事經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，選擇合適的預(yù)算編制方法，現(xiàn)行的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和概率預(yù)算等。針對(duì)生產(chǎn)周期較長的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可采用滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算編制方法，以提高預(yù)算編制的適用性以及靈活性；針對(duì)成本費(fèi)用可采用零基預(yù)算；而對(duì)于某些易受不確定風(fēng)險(xiǎn)因素影響的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，可選擇概率預(yù)算的方法，以防范不確定性事件對(duì)預(yù)算編制的不影響，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。其次，預(yù)算的編制不能僅僅局限于資金預(yù)算，還要注重諸如資本預(yù)算、籌資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算，充分發(fā)揮各類預(yù)算對(duì)提高集團(tuán)公司全面預(yù)算管理水平的推動(dòng)作用。最后，預(yù)算的編制過程中，要注重預(yù)算指標(biāo)的充分細(xì)化，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立全面預(yù)算管理的數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的層層分解，努力構(gòu)建涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營每一環(huán)節(jié)、每一成本費(fèi)用的預(yù)算編制指標(biāo)體系。

（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與管理，構(gòu)建預(yù)算管理考核激勵(lì)機(jī)制

首先，建立集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營每一環(huán)節(jié)成本與費(fèi)用的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)超支的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認(rèn)真分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)的差額，基于歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析得出出現(xiàn)超支現(xiàn)象的原因，對(duì)于非正常原因?qū)е碌某КF(xiàn)象，要及時(shí)提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。其次，建立嚴(yán)密、科學(xué)的預(yù)算激勵(lì)、考核機(jī)制。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)，將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的薪酬、獎(jiǎng)金掛鉤。從考評(píng)機(jī)制中形成差距，從而使得企業(yè)經(jīng)營者、員工與集團(tuán)公司形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，提高經(jīng)營者、員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

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