結算中心在公交企業(yè)集團資金管理中的應用

陳婷華

結算中心在公交企業(yè)集團資金管理中的應用

陳婷華

在企業(yè)開展管理活動的過程中，結算中心在公交企業(yè)的財務管理方面發(fā)揮著重要作用，結算中心在公交企業(yè)的發(fā)展過程中表現(xiàn)出了很大發(fā)展優(yōu)勢，形成了具有特色的資金管理模式、管理方法等，并且通過和實踐活動相結合，形成了個性化的現(xiàn)代金融、互聯(lián)網管理技術等，不斷地提升了公交企業(yè)在發(fā)展過程中的各項管理活動，通過充分的運用現(xiàn)代金融管理方法，能夠促進大中型企業(yè)集團形成一個完善的管理模式和管理體制，最終更好地促進企業(yè)財務管理方法的改善和企業(yè)的正常運行管理。

結算中心；公交企業(yè)；集團資金管理；應用發(fā)展

在以往的企業(yè)財務管理活動過程中，在資金管理方面存在很大的漏洞，比如資金管理能力低下，資金管理水平不足，對于資金及其財務管理活動的監(jiān)控不足，使得企業(yè)資金運行的風險性增大。因此需要不斷地探索新的發(fā)展模式，通過建立有效地集團資金管理模式，從而更好地促進和推動企業(yè)的發(fā)展。

一、傳統(tǒng)財務管理模式在資金管理過程中存在的主要問題

（一）資金管理比較分散，財務的監(jiān)控管理能力存在較大的不足

傳統(tǒng)的財務管理活動開展過程中，銀行對于企業(yè)的開戶沒有過多的限制，再加上銀行之間的存款競爭，導致企業(yè)設立多個銀行存款賬戶，這就使得企業(yè)的資金比較分散，集團在管理過程中就沒有辦法及時的了解企業(yè)整體的資金管理運行狀況，需要了解時，必須要通過對多個銀行賬戶的資金流動和管理狀況進行了解，才能夠獲得企業(yè)統(tǒng)一的資金管理情況。與此同時，企業(yè)集團內部也缺乏必要的管理機制和獎懲制度，使得企業(yè)的資金存在很多的閑散或者是不足，很容易造成企業(yè)內部資金的調控不足，資金貸款、擔保、投資等都缺乏必要的控制，使得企業(yè)在開展資金管理活動的過程中不能夠做到統(tǒng)籌兼顧，管理費用增加。

（二）資金使用效率較低，同時資金管理風險明顯提升

在集團內部的各個分公司或者是子公司中，由于互相之間的經濟利益是獨立的，那么在內部進行購銷活動開展過程中，就會出現(xiàn)資金貨款等互相拖欠的現(xiàn)象，久而久之形成了更多的三角債務，尤其是一些經濟活動開展不景氣的分公司，那么一旦出現(xiàn)了資金供應鏈斷裂或者是不足，就會造成對其他分公司的很大傷害，使得整個集團內部的資金管理活動陷入困境中。在資金運行和管理較好的情況下，企業(yè)也不能夠科學地選擇適合的時點來支付各類應付款項，從而不能夠建立科學的信用度，使得集團內部及其各個分公司之間存在很多的資金管理缺陷。

（三）不科學的資金管理方式影響了財務管理的正常運行，對企業(yè)的正常生產活動和經濟活動產生了不利影響

在傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理活動開展過程中，資金預算管理基本上處于只有管理制度，沒有實施有效的資金運轉控制，從而使得企業(yè)的資金預算管理沒有辦法落到實處，那么預算管理制度看似在企業(yè)內部存在，但是這樣的管理制度缺乏了實際利用性。再加上企業(yè)內部的資金管理手段都比較落后，人員管理水平較低，對企業(yè)的正常財務管理和資金預算管理方面造成影響，同時更降低了企業(yè)的對外信用度，嚴重阻礙了企業(yè)的正常運行和良好發(fā)展。

二、結算中心管理模式探討

所謂的結算中心，其實就是一種將銀行機制引入到企業(yè)內部的管理活動中，就是為了提高和改善企業(yè)的資金運行和管理效率所采取的一種融合了企業(yè)管理、金融信貸以及財務管理三方面的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。

（一）形成具有特色的結算中心運行模式

一個公司的結算中心是獨立的資金核算機構，和公司的其他部門是平行存在的，但是由于涉及到財務資金管理，那么結算中心也屬于企業(yè)的財務管理部門，相當于就是公司的內部銀行機構，因此主要是針對企業(yè)內部涉及到有關資金管理方面的業(yè)務，比如公司及其所屬部門、單位的存款業(yè)務、付款業(yè)務、對內外的結算業(yè)務等，因此為了更好地做好企業(yè)內部的結算中心管理工作，可以利用現(xiàn)代化的管理水平來加以融合管理，實現(xiàn)互聯(lián)網上對企業(yè)內部日常業(yè)務的開展狀況和有關數(shù)據(jù)加以準確的記錄，并且將數(shù)據(jù)進行保存和傳輸。主要就是通過以下幾個流程來完成的，第一，集團分公司或者是其所屬的直接部門必須在總公司結算中心開戶，不能夠私自在銀行開戶，所有涉及的資金管理業(yè)務及其相關的款項都必須要通過集團的結算中心進行，那么對于集團分公司或者是其所屬的直接部門來說，企業(yè)的結算中心就好比是企業(yè)內部的銀行管理機構。第二，總公司結算中心要求在商業(yè)銀行進行開戶，進行相應的資金業(yè)務處理，同時能夠代表企業(yè)。第三，任何一筆業(yè)務及其款項都必須要在結算中心加以反映。同時在企業(yè)所開戶的銀行中對其資金管理活動及其內容加以準確的顯示，相當于是雙重保障，這樣才能夠更好地提高企業(yè)資金的管理效率。

（二）企業(yè)的結算程序和管理權限劃分

集團是各個分公司的主要管理機構和主體結構，集團各個成員之間進行信息傳遞和交流都可以通過資源共享的方式加以運行，各成員將會計信息上傳，通過設置更改操作權限，可以實現(xiàn)在企業(yè)內部網絡中多臺計算機上顯示，由主計算機進行信息處理和運算，這樣能夠有效地提高企業(yè)整個系統(tǒng)的工作效率，從而做好企業(yè)的財務預測和管理決策，使得集團內部的資金業(yè)務順利操作和運行。在進行企業(yè)的資金管理活動開展過程中，必須要通過如下幾個操作程序加以進行。第一，我國資金結算中心財務管理制度仍然處于發(fā)展階段，那么在進行企業(yè)結算中心系統(tǒng)的運行過程中，需要詳細地結合企業(yè)的實際情況，結算中心授權給分公司可以使用企業(yè)原有的賬戶進行操作。第二，對于確定是屬于企業(yè)生產性支出的范圍，如果在定額內，那么就按照正常的入賬管理，但是對于部分超過定額管理資金范圍，必須要調節(jié)其權限管理的額度，并且這個大的調整需要由集團總經理批準，才能夠進行支出。第三，企業(yè)的資本性支出、計劃及其定額內的款項等，必須要由相應的分公司經理批準以后，才可以進行入賬列示，但是對于部分超過定額的款項等，必須要由集團總經理進行批準，才能夠進行支出和款項列示。

三、公交企業(yè)資金的特點

公交企業(yè)是屬于國家的公益性事業(yè)，在獲取經濟效益的同時必須要注重社會效益的提升。公交企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸出現(xiàn)了資金結構不合理的情況，比如公交企業(yè)的成本和票價倒掛現(xiàn)象，政府補貼不足，在過去的車輛更新時，都是由財政部門統(tǒng)一進行補貼，但是隨著市場經濟的變革，當前公交企業(yè)都是通過自己籌集資金的形式解決，加大了企業(yè)的負擔，給企業(yè)的資金管理帶來了很大的阻礙。企業(yè)為了更好的提升經濟效益，就需要延長路線、增加車輛和線路等，就需要通過貸款方式來進行固定資產投入，但是其投入收回周期比較長，企業(yè)為了滿足正常發(fā)展需要，采用銀行貸款來補充企業(yè)的流動資金缺口，導致利息過高。企業(yè)資金管理引發(fā)很多問題。因此加強對公交企業(yè)的資金管理有著重要意義。

四、公交企業(yè)集團采用結算中心模式進行資金管理的優(yōu)勢

（一）結算中心管理模式在公交企業(yè)集團的資金管理過程中具有很好的發(fā)展前景

1.吸收分散的資金，使集團資金流通變得活躍。在現(xiàn)代化的結算中心模式管理活動的開展過程中，公交企業(yè)已經嚴格的對其分公司或者是下面所屬的直接分公司提出了新的要求，要求這些分公司必須要在結算中心處開設結算賬戶，相關銀行結算業(yè)務必須要集中由結算中心加以辦理，對于沒有經過集團內部財務管理中心同意或者是沒有通過公司結算中心同意的款項和業(yè)務，不能夠單獨在其他的金融服務機構開設賬戶來完成相關的業(yè)務結算，這樣的結算管理模式能夠做好對企業(yè)分公司的資金預算和結算管理，分公司的資金管理活動開展都必須要通過企業(yè)的結算中心，這樣一方面能夠對其所屬的分公司的資金管理模式和資金結構有一個全面的了解，另一方面也能夠將各個分公司以往在其他金融服務機構分散的銀行賬戶和資金都集中到結算中心賬戶中，使得所有的資金結算和預算管理活動都在統(tǒng)一的主辦銀行進行結算，分公司的所有票據(jù)來往需要通過結算中心這個資金中心管理部門來進行操作。將集團內部下面所屬的各個分公司的資金項目都進行了集中管理，這樣能夠提高資金的利用效率，對于企業(yè)投資大的建設項目來說，能夠使得資金形成一個系統(tǒng)鏈，也可以及時地加以調節(jié)和緩解，從而提高了集團整體的財務管理水平。

2.調整公交企業(yè)債務結構，減少了企業(yè)的財務費用和管理費用支出。企業(yè)將所有的資金管理賬戶加以統(tǒng)一，可以利用統(tǒng)一的資金來償還債務，當個別分公司出現(xiàn)資金危機，也可以快速地化解，同時加快了資金的流動速度，從而影響整個集團的良好運行。企業(yè)和主辦銀行建立了良好的合作關系，信用度增加，可以利用比較優(yōu)惠的利率進行資金管理，確保了企業(yè)發(fā)展的資金鏈需求。對于整個集團的發(fā)展來說，無論是哪個分公司出現(xiàn)了問題，或者是要進行大的建設項目投資，都可以順利地完成操作，降低資金成本，合理的調整集團及其分公司的債務結構，從而在市場發(fā)展中具有較強的發(fā)展優(yōu)勢。在對集團的資金管理過程中，也可以通過結算中心來快速地獲取有關信息和資料，加速了企業(yè)資金的流轉速度，降低了企業(yè)的財務費用和管理費用支出，使資金的流通速度也得到了很大的提升，其透明度更高，企業(yè)的債務結構也得到了合理調整。

（二）結算中心管理模式在實際運行和操作過程中存在的主要問題分析

第一，在實際利用結算中心開展企業(yè)資金管理活動的過程中，也會產生一定的問題，比如在實際開展操作管理活動時，這樣的管理模式對分公司實行了完全透明的收支管理，結算中心就會將公公司賬戶中的收入資金納入到自己的結算中心賬戶中，然后對分公司的支出定額根據(jù)分公司的經營狀況、定額支出多少等進行定額管理和劃分支出，這樣的確有效地減少了分公司不必要的支出，提高了企業(yè)資金的利用效率。但是定期的進行資金劃轉和支出轉出，那么就必須在結算中心和各個分公司之間建立一定的收支賬戶，對于每一個分公司都增加了兩個賬戶開設，這樣就增加了結算中心和企業(yè)分公司之間的業(yè)務量，那么在實際管理過程中，可能會增加分公司的業(yè)務操作內容，增加了其工作量。第二，統(tǒng)一的賬戶結算，那么在當前采用新的票據(jù)的情況下，各個成員單位就需要在結算中心辦理相應的貼現(xiàn)，那么也很容易出現(xiàn)到期后各個分公司沒有能力和沒有辦法償還結算中心款項，從而影響整個集團的財務管理。

（二）結算中心管理模式針對實際運行和操作過程中存在的主要問題必須提出有效的解決對策加以改進

第一，集團資金統(tǒng)一管理，利用資金統(tǒng)一優(yōu)勢來開展經濟活動，在企業(yè)管理活動開展過程中，需要不斷地對內部資金管理活動加以完善，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和利用，及時地了解和控制好企業(yè)的價值鏈，做好集團和分公司之間的資金流通和定額管理，節(jié)省企業(yè)的財務費用和管理費用支出，調整企業(yè)的債務結構，從而使得企業(yè)整體的管理活動變得準確、有效、全面發(fā)展和運行。第二，提高管理人員素質，在企業(yè)財務管理過程中，在當前快速發(fā)展和不斷進步的時代背景下，財務人員需要不斷地利用現(xiàn)代化管理手段和方法加以改善資金活動管理活動和效率，通過不斷地提高自身的專業(yè)素質水平，才能夠更好地做好企業(yè)資金管理的各項工作。

在公交企業(yè)集團資金管理活動開展過程中，我們必須要充分地利用現(xiàn)代化的管理工具，將結算中心管理模式充分地運用到現(xiàn)代企業(yè)集團的資金管理活動開展過程中，這樣才能夠吸收分散的資金，從而使得集團資金流通變得活躍，同時也能夠有效地調整企業(yè)的賬務結構和債務結構，在集團內部和分公司之間形成一個良好的財務結構和資金鏈管理模式，并且在發(fā)展過程中不斷對其進行合理優(yōu)化，做好集團和分公司之間的資金流通和定額管理，提高企業(yè)的對外信用度，有效的促進企業(yè)的正常運行和良好發(fā)展。

[1]胡天然.結算中心在企業(yè)集團資金管理中的應用[J].北方經貿，2004，18(04):86-87.

（作者單位：廈門公交集團有限公司）