１６年堆砌起來的宇通金字塔

路智軍　劉　勇

1993年，在原鄭州客車廠基礎(chǔ)上，鄭州宇通客車股份有限公司宣告成立。誰也不會想到，這個當(dāng)時年產(chǎn)只有700臺客車的小廠發(fā)展到今天已經(jīng)成為年銷量25522臺、銷售額突破1 25億元的客車行業(yè)龍頭。16年，一個嬰兒從呀呀學(xué)語到長大成人；16年，一個企業(yè)從瀕臨倒閉巨變成為大型集團。16年很漫長，漫長到足以承載一個企業(yè)發(fā)展之路上的所有滄桑；16年很短暫，短暫到彈指一揮間，這只是漫漫征程的一個開始……

鳳凰涅槃宇通重現(xiàn)光明

宇通公司的前身鄭州客車廠原是隸屬于鄭州市交通局的一家客車修理，制造企業(yè)，其歷史可以追溯到上世紀(jì)50年代。同計劃經(jīng)濟時代大多數(shù)的國營中小企業(yè)一樣，鄭州客車廠經(jīng)歷了幾十年坎坷的發(fā)展過程，但直到上世紀(jì)80年代，企業(yè)仍然是規(guī)模小、技術(shù)能力薄弱，產(chǎn)品銷售局限在河南省及其周邊范圍，產(chǎn)銷量在全國排到20位左右。

1992年鄧小平同志的南巡講話指明了社會主義市場經(jīng)濟的改革方向。隨后，全國范圍的企業(yè)深化改革和市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型浪潮風(fēng)起云涌，但是，鄭州客車廠卻面臨著一次生死大考?？蛙嚿a(chǎn)由原來的國家指令性計劃到逐步減少再到全部取消，這無異于使鄭州客車廠雪上加霜。產(chǎn)品滯銷，資金流動不起來，沒有資金更新設(shè)備，這條惡性循環(huán)鏈扼住了企業(yè)的咽喉，鄭州客車廠“氣若游絲”“岌岌可?！?。

1993年，瀕臨倒閉的鄭州客車廠終于迎來了一次歷史的機遇——國家進行股份制改制試點，鄭州客車廠借勢改制為鄭州宇通客車股份有限公司，從此，企業(yè)的發(fā)展、興衰與員工的利益緊緊地連在了一起。另外，企業(yè)在經(jīng)營管理上掙脫了許多行政束縛，獲得了自主權(quán)。這一變化，喚起了全體員工的拼搏精神，企業(yè)活力和創(chuàng)新激情—下子進發(fā)了出來，從管理團隊到員工上上下下熱情高漲，干勁十足。接著，宇通的管理層對企業(yè)內(nèi)部進行了大刀闊斧的改革。市場和銷售的重要地位被進一步突出，各部門職責(zé)分工進一步明確，這大幅度地提高了生產(chǎn)效率，一個積極、高效、嚴(yán)肅、公平的工作氛圍逐步建立起來。

此時，宇通的管理層開始認(rèn)識到，公司單調(diào)的產(chǎn)品線和落后的生產(chǎn)技術(shù)制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展就必須擴大市場、填補空白。于是，宇通開始廣泛地進行國際、國內(nèi)技術(shù)交流，如此一來，宇通的工藝技術(shù)不斷改進，一系列新產(chǎn)品被開發(fā)出來，產(chǎn)品線越來越豐富了。經(jīng)過5年的發(fā)展，宇通的銷量從不足700臺上升到1997年的3300臺，宇通公司創(chuàng)造了起死回生的奇跡。

趁熱打鐵再塑企業(yè)金身

逐漸步入正軌的宇通公司在1997年迎來了第二次大發(fā)展的機遇，受益于國家鼓勵優(yōu)秀企業(yè)上市募集資金的政策指導(dǎo)，1997年，宇通客車成功上市。宇通公司把首次募集的資金連同企業(yè)歷年來的積累，全部投入到了新生產(chǎn)基地的建設(shè)中。1998年初，一座當(dāng)時亞洲規(guī)模最大、技術(shù)工藝條件最先進的客車生產(chǎn)基地建成，宇通客車結(jié)束了以往小打小鬧、投入微薄的歷史，一個大規(guī)模、現(xiàn)代化的大型企業(yè)雛形乍現(xiàn)。

企業(yè)大了，管理就得跟上。搬入新基地伊始，宇通就提出“戒驕戒踝，二次創(chuàng)業(yè)”，有效地克服了快速發(fā)展所帶來的盲動、急躁情緒，把修煉內(nèi)功，提高管理水平和建設(shè)企業(yè)的競爭力提到了更為重要的位置。1999年，宇通開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提出要從根本上改變“宇通是普檔車廠家”的市場印象，到2002年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段性目標(biāo)達成，宇通成為了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品線最全，中高檔車占銷售收入一半以上的全面型企業(yè)，品牌價值得到大幅提升。

技術(shù)領(lǐng)先是客車企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的一大法寶，宇通在基礎(chǔ)技術(shù)研究方面每年投入不少于當(dāng)年銷售額3％的資金，到2002年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的階段性目標(biāo)達成，宇通成為了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品線最全，中高檔車占銷售收入一半以上的全面型企業(yè)，品牌價值得到大幅提升。付出就有收獲，2000年宇通首度成為行業(yè)銷售量、銷售額冠軍。自此之后，憑借不斷提升的企業(yè)實刀，宇通保持行業(yè)銷量第一至今穩(wěn)固了在客車行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

走出國門參與國際競爭

從2000年，宇通越來越穩(wěn)固地占領(lǐng)著客車行業(yè)的領(lǐng)軍位置。那么下一步企業(yè)的追求是什么呢?走出去!此時，公司領(lǐng)導(dǎo)層準(zhǔn)確地提出了“穩(wěn)固領(lǐng)先優(yōu)勢，面向國際化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，為配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，宇通與知名管理咨詢公司羅蘭貝格合作，系統(tǒng)地擬定了戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立了企業(yè)戰(zhàn)略管理機制。宇通在走出國門的道路上，邁出了最關(guān)鍵的一步。

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，國際汽車集團掌握著汽車的核心技術(shù)，其產(chǎn)品優(yōu)勢令中國汽車產(chǎn)品很難參與國際競爭，即便在國內(nèi)，國際汽車集團的產(chǎn)品也以CKD等方式占據(jù)著市場的主流。而如何能在國內(nèi)、國際市場與這些國際汽車集團展開競爭，獲得市場份額，一直是我國民族汽車工業(yè)探求的難題。在國產(chǎn)品牌以巨大的差距落后于大型國際品牌的大背景下，宇通公司卻敏銳地認(rèn)識到了中國客車產(chǎn)品的競爭力。更低的成本，較短的交貨周期以及較好的靈活性是我們的長處，但宇通公司也清醒地認(rèn)識到，海外市場不同于國內(nèi)市場，一旦出現(xiàn)問題損害的不僅是企業(yè)的牌子，更嚴(yán)重地是損害“中國汽車”乃至“中國制造”的形象。此時的宇通公司并不急于盲目出口，而是從調(diào)研開始，據(jù)此進行針對性研發(fā)，力求產(chǎn)品符合各目標(biāo)市場的路況、法規(guī)、運行環(huán)境等，然后是構(gòu)建當(dāng)?shù)氐拇矸?wù)機構(gòu)，最后才是實現(xiàn)銷售。

經(jīng)過一段時間的醞釀之后，宇通客車出口國外的時機早已成熟。2005年，400臺客車出口到古巴，從此宇通公司取得了客車行業(yè)出口第一的位置。2007年，宇通再次同古巴簽訂5348臺客車的出口大單，總價值高達3.7億美元。這也是近10年來國內(nèi)汽車工業(yè)出口金額最大的一宗訂單合同。

在國外市場這塊大舞臺上，宇通定下了許多嚴(yán)格的規(guī)定，如：在沒有服務(wù)體系的國家不進行銷售，不銷售非成熟產(chǎn)品和國內(nèi)普檔產(chǎn)品等等。宇通力求穩(wěn)健，一直在兢兢業(yè)業(yè)地維護著中國客車和中國制造的形象。時至今日，中國客車行業(yè)已不再弱小，在與國際商用車集團的競爭中，中國客車擁有了屬于自己的競爭優(yōu)勢，并開始占據(jù)越來越大的世界市場份額。

領(lǐng)導(dǎo)魅力以人為本管理

說起宇通的發(fā)展史，不能不提一個人——湯玉祥。當(dāng)鄭州客車廠在生與死的考驗中掙扎的時候，時任試制車間主任的湯玉祥，帶領(lǐng)車間一班人馬以前瞻性的思維開發(fā)出了行業(yè)內(nèi)第一款臥鋪客車ZK6980WD，該車一經(jīng)面世便一炮走紅，各大企業(yè)競相效仿，甚至公路長途客運也因此“紅火”起來。

1993年，湯玉祥出任公司副總經(jīng)理兼鄭州客車廠廠長，主抓大客車的生產(chǎn)經(jīng)營。上任后的湯玉祥敏銳地指出，要想讓宇通公司在眾多國內(nèi)同行中脫穎而出，必須占領(lǐng)產(chǎn)品開發(fā)的制高點，必須廣泛拓展市場空間，以此拉動企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營。公司要不斷加大科技投入，通過開展重大技術(shù)合作研究，組織國際，國內(nèi)技術(shù)交流，不斷進行工藝工裝改進，強化科

技含量。在他的帶領(lǐng)下，宇通在產(chǎn)品經(jīng)營上牢牢占據(jù)了主動權(quán)，保持了公司產(chǎn)品的科技水平始終走在國內(nèi)同行業(yè)前列。

在宇通規(guī)?？焖贁U張的同時，湯玉祥沒有被成績沖昏頭腦，而是敏銳地感知到隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)管理的水平必須迎頭趕上。于是，在2000年以后湯玉祥就明確提出了“向管理要效益，向管理要成績”的要求。自2002年的管理轉(zhuǎn)型開始，宇通便引進SAP管理系統(tǒng)，并陸續(xù)應(yīng)用了其中的十幾個模塊。SAP是目前全球規(guī)模最大，效果最好、價格也最昂貴的信息管理系統(tǒng)平臺。初始購置費用高達數(shù)千萬元，令很多企業(yè)望而卻步。湯玉祥說：“要做就做最好的!”堅持至今，其經(jīng)驗被國際知名的普華永道會計師事務(wù)所作為案例在全球推廣湯玉祥曾自豪地表示：“通過SAP，我坐在辦公室就可以對公司的運營情況有全面的了解。”

湯玉祥的個人魅力體現(xiàn)在他對員工的件件小事上。宇通駐古巴的員工們因當(dāng)?shù)匚镔|(zhì)相對匱乏，生活條件比較艱苦，很多時候他們會在集體宿舍內(nèi)，用電飯鍋把古巴的大米煮上一鍋稀飯，然后配著榨菜吃。這件事讓湯玉祥知道后，立刻安排專人在四川買了不少榨菜，讓人捎到古巴，送給了每一個駐古巴的服務(wù)人員。一小袋普通榨菜的背后，是以湯玉祥為代表的領(lǐng)導(dǎo)干部身上折射出來的人性化管理。湯玉祥提出過著名的“三個不”：不讓我們的員工日子過不去，不讓我們的員工或家屬看不起病，不讓我們的員工孩子上不起學(xué)。在這種溫情關(guān)懷下，企業(yè)的每一位員工都把自己百分百的能力貢獻出來，1+1大于2的理論得到了最好的詮釋。

湯玉祥的愛人在公司下屬的維修站做普通工作人員直至退休；他寧愿自己貼補下崗待業(yè)的親屬，也不肯讓其到公司上班；是人才、有本事就走正道兒，托人情、拉關(guān)系誰也沒門兒。與此形成鮮明對比的是，幾年來他卻把“全國勞動模范”慰問金及政府和公司先后頒發(fā)給他的數(shù)百萬元獎金，要么獎勵和資助員工，要么全部交公。公道正派，不徇私情已成為他的一種境界。

回顧創(chuàng)業(yè)歷程，湯玉祥說：“10多年來，宇通客車外引內(nèi)聯(lián)，一方面科學(xué)地研究市場、研究需求、研究技術(shù)，另一方面根據(jù)研究成果結(jié)合其他產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展?！边@是宇通成功的秘訣，也是命運對“天道酬勤”這個詞的最好詮釋。一個好的領(lǐng)導(dǎo)能夠挽救一個企業(yè)，一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)能夠凝聚一個集體，一個充滿智慧的領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，湯玉祥就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)。

展望未來世界品牌之巔

改革開放30年，宇通公司抓住機遇，敢于創(chuàng)新，用敢為天下先的大氣魄創(chuàng)造了一個又一個奇跡?！笆晃濉睍r期，是一個全面改革、全面開放、全面創(chuàng)新的全新歷史發(fā)展時期。面對宏觀經(jīng)濟的大好前景，結(jié)合實際情況，宇通已經(jīng)完成了對未來的規(guī)劃藍圖。牛頓曾說過：“如果說我比別人看得更遠些，那是因為我站在了巨人的肩上?！庇钔ㄕ驹诹烁母镩_放這個巨人的肩上，他們想得更多、看得更遠。

在企業(yè)自身發(fā)展上，宇通著重建立創(chuàng)新機制，并逐步加大創(chuàng)新投入。與此同時，宇通著力培養(yǎng)各種人才，宇通的領(lǐng)導(dǎo)集體很清楚，人才不僅是自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的競爭有時候就是人才的競爭，有了人才企業(yè)發(fā)展才能有堅實的后盾。與創(chuàng)新和人才相比較，基礎(chǔ)建設(shè)也必不可少。目前，旨在為整車，零部件、工藝和材料等進行全方位性能試驗提供平臺的客車試驗中心即將投入使用，宇通在自主創(chuàng)新能力上又提升了一個檔次。

根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，到2010年，宇通將形成以大中型客車為主的新興產(chǎn)業(yè)集團，實現(xiàn)銷售目標(biāo)超過180億元。在國內(nèi)市場，鞏固中國客車的第一品牌，市場占有率穩(wěn)固達到25％以上。在國際市場力爭成為國際主流客車供應(yīng)商，國內(nèi)外總銷量達到世界客車市場份額10％以上。到2012年，宇通集團將成為中國一流的以客車為主業(yè)的多元化發(fā)展的企業(yè)集團，進入世界知名客車品牌前列。

每個企業(yè)的發(fā)展之路都不是那么一馬平川。走的路不同，經(jīng)歷就不同；走的路不同，一路積累資本的薄厚就才同。宇通踏踏實實地走了16年，這16年，她打下了堅實的地基；這16年，她已磚為一位智者；這16年，她已經(jīng)看得足銹遠……眼下，正值國家的“十一五”的期，站在更高起點上的宇通，必將煥發(fā)出巨大的生機與活力，繼續(xù)領(lǐng)航行業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造更加輝煌的明天。