后金融危機時期中小企業(yè)成本管理對策研究

劉文開

后金融危機時期中小企業(yè)成本管理對策研究

劉文開

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的一個重要組成分，成本管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。文中分析了后金融危機時期我國中小企業(yè)成本管理普遍存在著管理理念陳舊、管理范圍狹窄、管理模式與手段落后，以及生產(chǎn)成本不斷上升等問題，提出了樹立現(xiàn)代成本管理理念、拓寬成本管理范圍、構(gòu)建基于價值鏈的成本管理模式、改進(jìn)成本管理的方法和手段等對策，以期提高中小企業(yè)的成本管理水平。

后金融危機時期；中小企業(yè)；成本管理；對策

目前，我國各類中小企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，納稅額占國家稅收總額的50%，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。由此可見，中小企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加財政收入、擴大勞動者就業(yè)和社會和諧穩(wěn)定等方面起著舉足輕重的作用。進(jìn)入后金融危機時期，雖然我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入相對平穩(wěn)運行階段，但中小企業(yè)的整體狀況卻不容樂觀，其中一個重要原因就是成本管理不善。因此，如何加強成本管理，是我國中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中急需解決的難題。

一、我國中小企業(yè)成本管理存在的主要問題

（一）成本管理理念陳舊

我國中小企業(yè)的許多經(jīng)營管理者，由于受到自身素質(zhì)的限制，普遍存在著成本管理理念陳舊的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：在成本管理主體上，只注重發(fā)揮少數(shù)財務(wù)管理人員的作用，而忽視了全員的整體性作用，導(dǎo)致企業(yè)員工的成本意識淡薄，錯誤地認(rèn)為成本管理與自己無關(guān)，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，管理群體的自覺性自然難以真正取得成效；在成本管理思維上，仍將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽視了上下游供應(yīng)商和顧客的成本管理以及相關(guān)過程成本行為的管理；在成本管理目標(biāo)上，局限于依靠節(jié)約方式降低成本，削減費用支出，忽視了應(yīng)用成本效益原則，未通過成本動態(tài)控制實現(xiàn)更大的收益；在成本管理行為上，短期行為嚴(yán)重，只注重眼前和局部利益，而忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)和整體利益。

（二）成本管理范圍狹窄

我國中小企業(yè)大多起源于家族式企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，這種集權(quán)化的管理模式對優(yōu)秀財務(wù)人員的吸引力不大，致使中小企業(yè)財務(wù)管理人員的整體素質(zhì)偏低，對成本的理解還停留在傳統(tǒng)的制造成本上，對成本管理范圍的理解往往局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的有形成本，而忽略了開發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本管理以及技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代等產(chǎn)生的無形成本；對成本管理工作往往僅限于成本核算，甚至即便是成本核算工作，也缺乏規(guī)范、適用的成本核算制度，更談不上成本的預(yù)測、計劃、決策、控制、分析和考核等職能的發(fā)揮。這樣的成本管理顯然不能適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要，導(dǎo)致企業(yè)陷入了經(jīng)營困局，甚至危及企業(yè)的生存。

（三）成本管理模式和手段落后

在成本管理模式上，我國大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”模式，這種模式的核心是企業(yè)內(nèi)部成本的降低，即一方面通過擴大產(chǎn)量來降低單位固定成本，另一方面通過批量采購、提高勞動效率等途徑來降低單位變動成本，以及通過減少廢品損失、節(jié)能降耗等途徑來降低制造費用；其本質(zhì)是源于生產(chǎn)者的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，盡可能的提高生產(chǎn)效率擴大產(chǎn)量，屬于靜態(tài)管理模式。在該種模式下，由于缺乏對行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈的全面分析，中小企業(yè)也就無法及時根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化對企業(yè)整體價值鏈進(jìn)行全面動態(tài)管理。在成本管理手段上，許多中小企業(yè)的成本管理仍以手工操作為主，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為前提條件的管理軟件在成本管理中的潛力尚未得到有效利用。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料，目前在我國所有的企業(yè)之中，采用專門的成本管理軟件來進(jìn)行成本管理的企業(yè)不到20%，中小企業(yè)就更少，這必然導(dǎo)致企業(yè)成本管理工作的低效率，也影響了成本信息的時效性，成本預(yù)測、成本決策和成本控制也就難以取得好的效果。

（四）生產(chǎn)成本不斷上升

我國的中小企業(yè)，特別是東部沿海地區(qū)的中小企業(yè)，多年來依靠成本優(yōu)勢不斷拓展國際市場而取得了快速的成長。在后金融危機時期，雖然我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)入了相對平穩(wěn)運行階段，但在“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革”的宏觀政策背景下，中小企業(yè)由于受到國內(nèi)產(chǎn)能相對過剩、人民幣持續(xù)升值、壞賬成本和收賬費用增加、環(huán)境保護(hù)支出和企業(yè)使用土地費用上升等諸多不利因素相疊加所產(chǎn)生的影響，特別是隨著“劉易斯拐點”臨近，中小企業(yè)在面臨著“招工難”的同時，企業(yè)用工成本不斷上升且進(jìn)入長期上漲通道，使得我國中小企業(yè)普遍面臨著成本上漲的困擾，甚至相當(dāng)一部分中小企業(yè)陷入了“招工難——不敢接單——經(jīng)營困難——訂單不穩(wěn)”的惡性循環(huán)。

二、后金融危機時期中小企業(yè)加強成本管理的對策

（一）樹立現(xiàn)代成本管理理念

財務(wù)管理理念是指導(dǎo)財務(wù)管理實踐的價值觀,是思考財務(wù)管理問題的出發(fā)點。在后金融危機時期，中小企業(yè)要進(jìn)行更科學(xué)和更精細(xì)的成本管理，必須樹立現(xiàn)代成本管理理念。

1.樹立成本效益理念。經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，與企業(yè)管理的這一目標(biāo)相適應(yīng)，企業(yè)的一切成本管理活動也應(yīng)以成本效益作為出發(fā)點。因此，中小企業(yè)管理層要破除將成本控制簡單地等同于降低成本的舊理念，樹立成本效益理念，從而將成本管理與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來；要以市場需求為導(dǎo)向，將成本支出作為獲取更大收益的基礎(chǔ)，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的成本投入，更要關(guān)注產(chǎn)品獲得的效益，要從投入產(chǎn)出比的角度分析成本投入的必要性，以實現(xiàn)最大化的收益。

2.樹立全程成本管理理念。企業(yè)成本管理是一項系統(tǒng)工程，中小企業(yè)管理者要樹立全程成本管理理念，對成本管理的對象、內(nèi)容、方法等進(jìn)行全方位的分析研究，不僅要對產(chǎn)品生產(chǎn)管理組織流程的每一個環(huán)節(jié)，每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個工位進(jìn)行成本管理，而且還要從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計到售后服務(wù)等過程進(jìn)行全程成本管理；要克服家族式經(jīng)營管理的弊端，積極推行科學(xué)管理，高度重視企業(yè)的全面、長遠(yuǎn)發(fā)展，防止急功近利的成本管理行為；要結(jié)合企業(yè)自身的特點和外部環(huán)境，建立健全切實可行的成本管理制度，實現(xiàn)事前、事中和事后的全過程成本管理。

3.樹立全員成本管理理念。中小企業(yè)要加強全員成本管理的教育，做好成本管理的各項基礎(chǔ)工作，增強上至企業(yè)管理層、下至生產(chǎn)一線員工的成本意識，形成人人關(guān)心成本、處處關(guān)注成本、個個獻(xiàn)計獻(xiàn)策的企業(yè)文化氛圍；要加強民主管理，重視職工個人對成本管理的合理化建議，讓每一個職工積極參與到企業(yè)的成本管理活動中。為保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)可以對成本費用目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，橫向分解落實到企業(yè)有關(guān)職能部門進(jìn)行管理控制，縱向分解落實到班組車間進(jìn)行管理控制，使其形成一個縱橫交錯的成本費用管理網(wǎng)絡(luò)，明確各自成本費用管理的責(zé)任，從而把職工的個人利益與成本績效考核聯(lián)系起來，將全員成本管理落到實處。

（二）拓寬成本管理范圍

加強成本費用管理，實現(xiàn)低成本運行是中小企業(yè)抵御市場波動的最易行、最可靠的途徑，也是中小企業(yè)突破當(dāng)前經(jīng)營困境的有效途徑。中小企業(yè)管理者要開闊視野，做到既通過管理工作控制成本，又通過技術(shù)工作管理成本；要拓寬成本管理范圍，對成本全程管理包括的各項成本都加以嚴(yán)格的控制。首先，要實行全方位的成本管理。在空間范圍上要將成本管理的對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部，把成本控制工作從企業(yè)管理部門擴展到設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等各個部門；在時間范圍上要將成本管理的時間跨度從日常經(jīng)營管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，將成本管理涵蓋到影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域，既重視原材料與人力消耗等有形成本管理，又重視技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品更新?lián)Q代等產(chǎn)生的無形成本管理，也重視影晌企業(yè)收益的資金成本、庫存成本、服務(wù)成本、售后維修成本及環(huán)境成本的管理。其次，要重視產(chǎn)品設(shè)計成本的控制。產(chǎn)品的設(shè)計決定著產(chǎn)品成本，中小企業(yè)要重視產(chǎn)品設(shè)計成本企劃，要善于利用其內(nèi)外部各種資源并以科學(xué)的方法來進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，抓住成本控制的源頭，從而有效控制成本；要通過開展價值工程活動，從分析用戶需求出發(fā)，進(jìn)行功能價值分析，把產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)進(jìn)步、成本控制和經(jīng)濟(jì)效益有機結(jié)合起來，做到成本管理的事前控制。第三，要加強物流成本的管理。在后金融危機時期，中小企業(yè)靠降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率來獲取更大的利潤空間已比較困難。降低商品生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)中的物流成本成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”，這對于在技術(shù)、資金和人才等方面都處于劣勢的為數(shù)眾多的中小企業(yè)來說，是其得以持續(xù)發(fā)展的根本所在。因此，中小企業(yè)要把降低物流成本的工作從管理部門擴展到企業(yè)的采購、銷售等各個相關(guān)部門，全面加強物流成本管理。

（三）構(gòu)建基于價值鏈的成本管理模式

傳統(tǒng)“生產(chǎn)導(dǎo)向型”成本管理模式的管理重點集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)在成本中的地位及其影響，成本管理的時間和空間存在著較大局限性。基于價值鏈的成本管理模式，通過對企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)和影響企業(yè)價值鏈的成本驅(qū)動因素進(jìn)行分析，將產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個階段都納入成本管理范圍，并可向前延伸到采購環(huán)節(jié)、向后延伸至服務(wù)環(huán)節(jié)，尋求優(yōu)化價值鏈的途徑，使得成本管理從傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值鏈的全生命周期成本管理，有利于促進(jìn)企業(yè)持續(xù)降低成本。因此，中小企業(yè)要結(jié)合自身實際，構(gòu)建基于價值鏈的成本管理模式，以全新的視野考察降低成本、提高效益的途徑。在新的成本管理模式，成本管理是一項程序性的工作，其成本管理應(yīng)遵循以下基本程序：

1.識別和確定企業(yè)價值鏈。要有效管理企業(yè)成本，就必須識別企業(yè)生產(chǎn)的價值鏈，只有明確企業(yè)的價值鏈，才能確定成本管理的對象。這就要求成本管理者應(yīng)在熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工及價值流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，必須對企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分析，劃分出有代表性的各個環(huán)節(jié)，并對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理和分類，從而確定企業(yè)價值鏈的結(jié)構(gòu)和功能。

2.將成本分配到價值鏈各個環(huán)節(jié)。要對價值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進(jìn)行分析，就需要量化各項活動所發(fā)生的成本。為此，在識別企業(yè)價值鏈后，企業(yè)管理者應(yīng)將成本管理目標(biāo)分配到價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，其操作步驟依次是確定成本分配目標(biāo)、劃定成本分配對象、制定成本分配標(biāo)準(zhǔn)和將成本分配到各個價值鏈環(huán)節(jié)。

3.成本動因分析。成本動因是指決定成本發(fā)生的那些重要的活動或事項，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。企業(yè)進(jìn)行各項價值鏈活動會產(chǎn)生各種成本，成本與活動之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述，而影響成本習(xí)性的因素即為成本動因。在成本管理過程中，只有準(zhǔn)確判定每一項價值鏈活動的成本動因，才能通過管理消除不利動因，發(fā)揮其有利動因。因此，成本動因分析也就成為進(jìn)行成本控制的前提。

4.分析企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處地位。企業(yè)價值鏈分析不能僅限于自身內(nèi)部的價值鏈，還要分析競爭對手的價值鏈，乃至分析整個行業(yè)的價值鏈。通過分析競爭對手的價值鏈，可以摸清競爭對手產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢或成本優(yōu)勢的來源，以優(yōu)化本企業(yè)的作業(yè)和價值鏈；而對行業(yè)價值鏈進(jìn)行分析研究則是從戰(zhàn)略上明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，分析和優(yōu)化本企業(yè)價值鏈與上下游價值鏈的關(guān)系，判斷企業(yè)是否有必要進(jìn)行價值鏈延伸或剝離非核心業(yè)務(wù)，以調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍。

5.確定競爭戰(zhàn)略。在識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)水平和財力等實際情況，確定企業(yè)的競爭策略，如采用比競爭對手更好地控制成本動因或通過優(yōu)化資源配置實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)等，以實現(xiàn)對成本的有效控制。

（四）改進(jìn)成本管理的方法和手段

為充分發(fā)揮成本的預(yù)測、計劃、決策、控制、分析和考核等職能，提升中小企業(yè)的成本管理水平，企業(yè)管理者要注重創(chuàng)新，改進(jìn)成本管理的方法和手段。

1.引入先進(jìn)的成本管理方法?？茖W(xué)的成本管理需要科學(xué)的方法做基礎(chǔ)，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展實際，在制定一整套適用的成本管理制度的基礎(chǔ)上，通過借鑒和吸收國內(nèi)外一切先進(jìn)的成本管理方法，如作業(yè)成本法、成本企劃法、責(zé)任成本法和目標(biāo)成本法等，將其應(yīng)用到企業(yè)成本管理實踐之中，并在實踐中不斷優(yōu)化，以適應(yīng)復(fù)雜多變的的市場環(huán)境和實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。

2.建立成本管理信息系統(tǒng)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展與普及，中小企業(yè)建立以計算機和網(wǎng)絡(luò)為中心的成本管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為可能。為此，中小企業(yè)管理者應(yīng)把握現(xiàn)代信息技術(shù)給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的機遇，建立成本管理信息系統(tǒng)，將互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)與成本管理緊密結(jié)合起來，以實現(xiàn)財務(wù)與采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動的一體化管理。在這個系統(tǒng)中，一方面企業(yè)可以加快信息的處理和反饋速度，提高成本管理決策的效率，并將成本會計人員從繁重的事務(wù)性工作中解放出來，讓他們有更多的時間和精力用于加強成本管理；另一方面企業(yè)可以根據(jù)系統(tǒng)提供的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品成本情況進(jìn)行全面監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)市場動態(tài)并作出財務(wù)決策，全面提高成本管理的信息化、科學(xué)化水平。

綜上所述，在后金融危機時期，中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗，必須從樹立現(xiàn)代成本管理理念、拓寬成本管理范圍、構(gòu)建基于價值鏈的成本管理模式、改進(jìn)成本管理的方法和手段等采取對策，全面加強企業(yè)成本管理。

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（作者單位：福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會科學(xué)研究項目“后金融危機時期中小企業(yè)財務(wù)管理對策研究”（MLY2012003）。