全面預(yù)算管理在廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司的應(yīng)用探討

趙麗霞

摘要：全面預(yù)算管理，是企業(yè)對未來內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃、控制及協(xié)調(diào)的過程。廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司全面預(yù)算管理，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、審批下達(dá)、執(zhí)行控制、評估調(diào)整、評價(jià)激勵(lì)一系列流程。在預(yù)算編制階段，一定要反復(fù)論證，仔細(xì)推敲；在預(yù)算實(shí)行全過程中，各預(yù)算部門要密切協(xié)作，加強(qiáng)信息的溝通和交流，保證信息共享，運(yùn)轉(zhuǎn)流暢；體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 廣電公司 應(yīng)用

全面預(yù)算管理，是企業(yè)對未來內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃、控制及協(xié)調(diào)的過程。具體講，全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，并建立一套以完整科學(xué)的數(shù)據(jù)處理為核心的內(nèi)部控制會計(jì)管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理具有以下特征：

第一，全面性。它將企業(yè)中所有影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素都納入預(yù)算體系之中，使得企業(yè)中的每一個(gè)部門和個(gè)人都能充分認(rèn)識到自身在整個(gè)體系中的地位和責(zé)任。

第二，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是面向未來的，是為了最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，全員性。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，甚至每一個(gè)員工，要求全員參與。把他們作為一個(gè)統(tǒng)一的整體進(jìn)行規(guī)劃和編制預(yù)算，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的預(yù)算目標(biāo)。

由此我們可以看出：全面預(yù)算管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出財(cái)務(wù)計(jì)劃的范疇。它對企業(yè)的運(yùn)行有指導(dǎo)作用，預(yù)算一旦確定，管理過程也就是預(yù)算控制的過程。

廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司作為一個(gè)傳媒服務(wù)企業(yè)，在克強(qiáng)總理“大力發(fā)展服務(wù)業(yè)”的大政方針指導(dǎo)下，未來發(fā)展空間廣闊。為提高該行業(yè)的效益水平，筆者作為一名在該行業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，試用所學(xué)，探討一下全面預(yù)算管理在廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司的應(yīng)用。

全面預(yù)算管理，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、審批下達(dá)、執(zhí)行控制、評估調(diào)整、評價(jià)激勵(lì)一系列流程。

一、戰(zhàn)略目標(biāo)確定

每年年初總經(jīng)理召開公司辦公會，基于各部門年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對本年度戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析、判斷和決策，確保各部門能充分理解公司當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能基于客觀預(yù)測，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用。

戰(zhàn)略規(guī)劃部和財(cái)務(wù)部首先對本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備，將公司本年度在業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目標(biāo)，涉及用戶與市場、價(jià)格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運(yùn)營成本、資金成本、管理成本、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量等資料信息進(jìn)行分析，確立初步方案。由財(cái)務(wù)部門成立預(yù)算編制小組，設(shè)計(jì)全套空白預(yù)算表格及年度預(yù)算編制說明。

二、預(yù)算編制

公司各預(yù)算責(zé)任部門按公司運(yùn)作計(jì)劃和年度預(yù)算會議安排，組織對本部門收入、費(fèi)用、籌資、投資等預(yù)算方案和部門運(yùn)作計(jì)劃的編制、提交，并保證預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性、合理性、可操作性，最終由財(cái)務(wù)匯總形成公司全年資產(chǎn)負(fù)債、損益、現(xiàn)金流量總預(yù)算草表。

具體流程：

（一）各部門經(jīng)理分別組織編制本部門當(dāng)年工作計(jì)劃，形成預(yù)算

戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織本部門規(guī)劃人員制定本年度公司市場營銷規(guī)劃，包括本年度公司各主要業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場定位、價(jià)格策略、針對目標(biāo)市場的促銷策略及計(jì)劃、新產(chǎn)品計(jì)劃和營銷渠道策略等。此規(guī)劃將用于指導(dǎo)本年度公司銷售和營銷工作的開展。

運(yùn)行維護(hù)部門根據(jù)營銷部門的業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)發(fā)展情況，與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，準(zhǔn)確了解各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展對基礎(chǔ)建設(shè)及其他各項(xiàng)固定資產(chǎn)的需求情況，根據(jù)本年度投資總額進(jìn)行部門間平衡，并結(jié)合公司年度運(yùn)作計(jì)劃和總經(jīng)理辦公會紀(jì)要，編制本部門初步運(yùn)作計(jì)劃和初步投資計(jì)劃；

行政部門本著勤儉節(jié)約的原則，制定管理費(fèi)用、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、固定資產(chǎn)維修費(fèi)用、經(jīng)營租賃費(fèi)用、低值易耗品和其他運(yùn)營支出工作計(jì)劃。在對行政費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算的過程中，要不斷與相關(guān)預(yù)算部門就變動的預(yù)算信息進(jìn)行溝通，對原定的部門本年度初步運(yùn)作計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化或調(diào)整。

人力資源部根據(jù)公司總體的人力資源發(fā)展策略及目前的人力資源配置狀況，以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評，建立合理的預(yù)算考評體系，強(qiáng)化考評與激勵(lì)機(jī)制。

財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核各部門提交的初步運(yùn)作計(jì)劃，將之與往年數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對預(yù)算的合理性及預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度進(jìn)行評判。對于數(shù)額變化較大的預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)與相關(guān)預(yù)算部門溝通，查明產(chǎn)生差異的原因，確定是否需要進(jìn)行調(diào)整。若不需調(diào)整，則交預(yù)算編制小組開始編制相關(guān)預(yù)算表。需要調(diào)整的，與各部門溝通，出具修改意見，由預(yù)算編制小組成員進(jìn)行修改。并提交分管副總審查。

（二）分管副總根據(jù)財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算資料，對預(yù)算的合理性和所轄部門間預(yù)算的一致性進(jìn)行判斷

對與當(dāng)年實(shí)際值之間的差異大于20%的情況應(yīng)視為異常差異，要求預(yù)算編制人員在提交表格的同時(shí)提交預(yù)算編制差異說明，說明異常項(xiàng)目預(yù)算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源，出具修改意見后，由財(cái)務(wù)部組織預(yù)算編制小組成員修改。

需要強(qiáng)調(diào)的是，各部門經(jīng)理是負(fù)責(zé)匯總、審核和遞交本部門預(yù)算表格的首要責(zé)任人，應(yīng)對預(yù)算編制工作按期完成和預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

預(yù)算編制過程中，部門經(jīng)理認(rèn)為需要與其他部門進(jìn)行信息溝通，可以提請財(cái)務(wù)部經(jīng)理召開預(yù)算溝通會議，財(cái)務(wù)及相關(guān)部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干參與討論與溝通，內(nèi)容可以包括資源需求的確定、預(yù)算數(shù)據(jù)的獲取與流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系，預(yù)算表格的完成時(shí)間及其在部門間流轉(zhuǎn)等狀況。

預(yù)算編制小組根據(jù)修改的各部門預(yù)算表，匯總編制收入、管理費(fèi)用、存貨、固定資產(chǎn)、長短期貸款、預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款及壞帳準(zhǔn)備、營業(yè)外收支等明細(xì)預(yù)算表和預(yù)算編制說明，編制全年資產(chǎn)負(fù)債、損益、現(xiàn)金流量總預(yù)算表的初稿。

三、預(yù)算審批與下達(dá)endprint

總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）召開全公司本年度預(yù)算的平衡會議，衡量預(yù)算初稿與公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、公司運(yùn)作計(jì)劃間的一致性，對存在的差異進(jìn)行討論，確定調(diào)整方案和解決對策，在此基礎(chǔ)上出具修改意見，總經(jīng)理及分管副總審批各部門根據(jù)預(yù)算平衡會議決策進(jìn)行調(diào)整后的公司預(yù)算方案和部門運(yùn)作計(jì)劃，并分別與各部門經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)，會簽下達(dá)執(zhí)行。

四、預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行控制，是內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。根據(jù)審批權(quán)限的分工，相關(guān)預(yù)算部門經(jīng)理、分管副總、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)分管副總及總經(jīng)理辦公會分別對超出原計(jì)劃范圍、超出原預(yù)算金額的支出、合同的簽訂或工程項(xiàng)目立項(xiàng)等活動進(jìn)行控制與審批。按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和重要性程度進(jìn)行劃分，針對不同風(fēng)險(xiǎn)控制要求，各級管理人員執(zhí)行分級授權(quán)的審批程序，同時(shí)保證流程效率和風(fēng)險(xiǎn)控制。重點(diǎn)需要關(guān)注幾點(diǎn)：

合同的管理。標(biāo)的金額在5000元以上的一般支出需簽訂合同，以保證能對重要的費(fèi)用進(jìn)行有效的預(yù)算控制；5000元以下的一般支出參照執(zhí)行。合同必須統(tǒng)一以公司名義簽訂，合同專用章由公司辦公室保管，各部門簽訂合同后，到辦公室加蓋印章，并留底存檔。

在確定費(fèi)用或成本支出將發(fā)生時(shí)，如果屬于超預(yù)算支出，需提出申請，超預(yù)算審批權(quán)限設(shè)置如下：0.5萬元以上，財(cái)務(wù)部門經(jīng)理審批；2萬元以上，分管財(cái)務(wù)副總審批；10萬以上，總經(jīng)理辦公會審批。

對“三重一大”事項(xiàng)，建立總經(jīng)理辦公會審批聯(lián)簽制度。

在預(yù)算執(zhí)行控制流程中，相關(guān)部門需與公司高層就技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行及時(shí)、充分的溝通，保證信息的流轉(zhuǎn)暢通。

五、預(yù)算執(zhí)行評估 、調(diào)整

每月5日前，各部門經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的上月預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，編制部門上月業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行差異的原因，并提出改進(jìn)建議?？偨?jīng)理審閱經(jīng)營分析報(bào)告，對預(yù)算執(zhí)行異常情況要求各分管副總組織專題分析。每月10日前，召開月度經(jīng)營分析會，公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理均應(yīng)參加月度經(jīng)營分析會，對公司經(jīng)營分析報(bào)告的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行逐項(xiàng)討論，針對上月預(yù)算執(zhí)行情況出具當(dāng)月管理行動方案，并判斷是否存在特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

六、預(yù)算調(diào)整

為確保預(yù)算能夠及時(shí)反映外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理的重大變化，公司應(yīng)每半年進(jìn)行一次常規(guī)預(yù)算調(diào)整，如在經(jīng)營期間發(fā)生特殊事項(xiàng)，還需進(jìn)行特殊預(yù)算調(diào)整。

提出預(yù)算調(diào)整申請的各部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)就部門調(diào)整后預(yù)算、調(diào)整原因、涉及的工作計(jì)劃調(diào)整等，召開部門內(nèi)部會議，與部門內(nèi)部每個(gè)員工進(jìn)行溝通。如涉及其他部門預(yù)算的變動，可向財(cái)務(wù)部門經(jīng)理提出請求，由分管財(cái)務(wù)副總召集相關(guān)部門的部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干開會討論，并同時(shí)提出相關(guān)的預(yù)算調(diào)整申請與建議。

7月初召開總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會），根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、公司內(nèi)外部經(jīng)營情況的重大變化以及上半年度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，討論匯總的預(yù)算調(diào)整申請，出具對調(diào)整申請的修改意見，并交財(cái)務(wù)部門匯總編制調(diào)整建議。人力資源部門根據(jù)調(diào)整后全套預(yù)算表格，修正相關(guān)績效考核指標(biāo)。

七、考評與激勵(lì)

預(yù)算考核的具體工作由人力資源部門負(fù)責(zé)組織，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)配合。

近年來，平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中應(yīng)用越來越廣泛，它把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。按照該理論，筆者嘗試設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)表如下：

表一：績效考核——工作計(jì)劃表

[部門＼&＼&崗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期間＼&＼&考核內(nèi)容＼&業(yè)績指標(biāo)＼&衡量標(biāo)準(zhǔn)＼&計(jì)算方法＼&比重＼&數(shù)據(jù)來源＼&備注＼&財(cái)務(wù)＼&＼&公司價(jià)值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客戶＼&＼&贏得更多客戶＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高運(yùn)行效率＼&＼&＼&＼&＼&經(jīng)營過程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知識管理決策＼&＼&＼&＼&＼&學(xué)習(xí)與成長＼&＼&培訓(xùn)＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心競爭力＼&＼&＼&＼&＼&本人簽字： 年 月 日＼&]

以各預(yù)算部門作為成本中心，以總公司作為利潤中心，以每月的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告及財(cái)務(wù)部的賬面數(shù)為依據(jù)，分析、評價(jià)各中心主體預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因；年度考核與月度（季度）預(yù)考核的月度（季度）績效獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金（包括公司董事會及總經(jīng)理設(shè)立的各種年度獎(jiǎng)勵(lì)）掛鉤。

綜上所述，筆者認(rèn)為全面預(yù)算管理要把握住幾個(gè)關(guān)鍵：在預(yù)算編制階段，一定要反復(fù)論證，仔細(xì)推敲；在預(yù)算實(shí)行全過程中，各預(yù)算部門要密切協(xié)作，加強(qiáng)信息的溝通和交流，保證信息共享，運(yùn)轉(zhuǎn)流暢；體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性。

參考文獻(xiàn)：

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