總包施工企業(yè)項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制的管理途徑探討

謝輝

摘要：本文以總包施工企業(yè)為背景，從管理理念、成本控制體系的建設(shè)、管理模式的選擇幾方面對(duì)項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制的管理途徑進(jìn)行探討，希望能為實(shí)際管理提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本 風(fēng)險(xiǎn)控制

本文結(jié)合筆者在國(guó)企總包施工單位的工作經(jīng)歷，就項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目成本管理存在的一些問(wèn)題，結(jié)合相關(guān)項(xiàng)目管理實(shí)例，對(duì)項(xiàng)目成本提出如何在管理上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的一些觀(guān)點(diǎn)。

作為總包施工企業(yè)，大多都是國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)不斷的制度改革和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的錘煉，管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力都有了很大提高。但國(guó)有總包施工企業(yè)的利潤(rùn)率一直處于低水平狀態(tài)，遠(yuǎn)低于作為分包的民營(yíng)施工企業(yè)。作為利潤(rùn)中心的項(xiàng)目部對(duì)成本管理水平的高低是企業(yè)利潤(rùn)保證的關(guān)鍵。目前國(guó)企在公司層面的成本管理制度建設(shè)上已比較完善，但在項(xiàng)目部的具體實(shí)施上受多種因素制約，還不能達(dá)到較為理想的水平。如項(xiàng)目經(jīng)理的管理理念、項(xiàng)目部的激勵(lì)約束機(jī)制、內(nèi)控是否完善；分包單位的管理水平、分包模式的選擇；各類(lèi)意外事件都使項(xiàng)目最終成本和定額成本產(chǎn)生很大差距。本文就目前較為普遍存在的成本管理問(wèn)題進(jìn)行探討，提出相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制的一些觀(guān)點(diǎn)。

一、建立科學(xué)的成本管理理念和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

（一）管理理念

理念先行，思路決定出路。全員、全過(guò)程、目標(biāo)管理是基本的理念和原則。從實(shí)踐上我們還需要提高經(jīng)營(yíng)意識(shí)、價(jià)值分析理念和價(jià)值鏈分析理念。

1、全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)

對(duì)于各類(lèi)成本費(fèi)用，從投入產(chǎn)出角度進(jìn)行考慮，哪些成本費(fèi)用是能產(chǎn)生直接和間接效益的，哪些是不產(chǎn)生效益的非必要和非正常的成本費(fèi)用。每項(xiàng)成本費(fèi)用是否有對(duì)應(yīng)的收入，如何創(chuàng)造較高的性?xún)r(jià)比。

2、成本動(dòng)因和價(jià)值分析

工程成本按成本動(dòng)因可分為實(shí)體工程成本、措施費(fèi)、管理費(fèi)三大類(lèi)，從而制定不同策略的成本控制方案。

實(shí)體工程成本由設(shè)計(jì)方案決定，人工、材料、機(jī)械成本是實(shí)體工程成本的內(nèi)容。從成本控制上主要是工費(fèi)平米包干、降低材料價(jià)格、減少機(jī)械使用周期、避免浪費(fèi)和返工。

措施費(fèi)（安全文明施工、臨時(shí)設(shè)施、腳手架、大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場(chǎng)及安拆、成品保護(hù)等）是為完成實(shí)體工程而必須進(jìn)行的輔助作業(yè)成本。成本高低主要由施工方案決定，對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析是關(guān)鍵。

管理費(fèi)是項(xiàng)目管理人員薪酬、差旅辦公類(lèi)費(fèi)用。成本高低主要由人員編制、薪酬制度和費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)決定。

在成本控制方案的選擇上必須有系統(tǒng)觀(guān)念，單純追求低成本往往帶來(lái)更多的隱性成本。成本和質(zhì)量、安全、工期的最優(yōu)協(xié)調(diào)應(yīng)是我們追求的目標(biāo)。對(duì)成本的投入要有價(jià)值分析的觀(guān)念，對(duì)于是否有利于節(jié)約工期、降低維修成本、降低質(zhì)量安全事故風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行綜合衡量。

3、價(jià)值鏈分析

總包方與建設(shè)方：以合作共贏(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，總包方與建設(shè)方建立互信，降低交易成本。共同為達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)和施工方案，提高項(xiàng)目效益，總包方獲得在資金上的保證。

總包方與分包方：把分包方納入總包管理團(tuán)隊(duì)，確立共同的合同目標(biāo)，降低各自違約成本和糾紛的發(fā)生。充分發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，科學(xué)合理降低自身成本。對(duì)于實(shí)力較弱的分包，應(yīng)協(xié)助其提高管理水平，防止其因管理不善造成的損失轉(zhuǎn)嫁給總包。與分包方達(dá)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，總包方還可獲得間接融資。

總包方與供應(yīng)商：與供應(yīng)商建立良好的合作，可為總包方了解市場(chǎng)行情、新產(chǎn)品信息提供便利。同時(shí)總包方可為供應(yīng)商的市場(chǎng)推廣提供幫助。共享價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等信息，使供應(yīng)商及時(shí)配送合格產(chǎn)品，降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本。

（二）成本風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別

工程成本的預(yù)測(cè)及投標(biāo)報(bào)價(jià)都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。然而，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，這些因素都有可能會(huì)產(chǎn)生變化，從而使原訂的計(jì)劃、目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。成本風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別可以提高承包人對(duì)影響成本的風(fēng)險(xiǎn)事件的認(rèn)識(shí)程度，從而采取相應(yīng)策略來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。

1、風(fēng)險(xiǎn)清單

不可控風(fēng)險(xiǎn)：人工、材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)、法規(guī)變化、定額變化、建設(shè)方的不合理干擾、自然災(zāi)害等。

可控風(fēng)險(xiǎn)：總包合同掌握不透徹被索賠或洽商簽證無(wú)法被確認(rèn)、施工方案缺陷增加成本或工期、分包方違約延誤工期、質(zhì)量事故、安全事故、民工討薪超額支付工費(fèi)、質(zhì)量不合格返工、物資丟失、管理疏漏被主管部門(mén)罰款等。

2、提高預(yù)防非正常成本的能力

由于管理不善發(fā)生的各種非正常成本一般是無(wú)法獲得補(bǔ)償?shù)模仨毺岣哳A(yù)防能力。在公司層面應(yīng)將項(xiàng)目上發(fā)生的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行通報(bào)，對(duì)項(xiàng)目部管理進(jìn)行監(jiān)控。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需把風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)落實(shí)到具體工作中，制定預(yù)防措施、應(yīng)急預(yù)案，完善各項(xiàng)制度流程。

二、建立能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的成本控制體系

普遍的成本控制體系是以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的成本管理體系，各部門(mén)都有自己的成本管理職責(zé)，預(yù)算部門(mén)承擔(dān)最主要的成本控制的責(zé)任。預(yù)算部門(mén)在成本控制工作中，主要對(duì)分包成本進(jìn)行控制，對(duì)材料、機(jī)械成本和費(fèi)用的控制和分析往往缺少經(jīng)歷和不能對(duì)項(xiàng)目全部成本的控制發(fā)揮統(tǒng)籌作用。

（一）成本控制體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

1、設(shè)置專(zhuān)職崗位負(fù)責(zé)成本管理工作的統(tǒng)籌

成本管理崗位應(yīng)是有預(yù)算、技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)，有統(tǒng)計(jì)、內(nèi)控知識(shí)的復(fù)合型人才。在項(xiàng)目成本管理中起到策劃成本控制方案、制定相關(guān)制度和流程、組織成本的系統(tǒng)分析作用。

2、通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)事先對(duì)成本起到控制作用

因?qū)徍藢徟鞒淘O(shè)計(jì)不合理或存在真空，造成額外損失情況還是很普遍存在。如材料總計(jì)劃完全由技術(shù)員計(jì)算，缺少?gòu)?fù)核，產(chǎn)生材料超購(gòu)或少購(gòu)。正確的流程應(yīng)是由預(yù)算人員計(jì)算材料總控制計(jì)劃，技術(shù)員復(fù)核，物資部對(duì)材料計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行反饋；再如零星用工往往由技術(shù)員或領(lǐng)工員提出申請(qǐng)，生產(chǎn)經(jīng)理審批，事后將用工單交預(yù)算部門(mén)進(jìn)行結(jié)算。正確的流程應(yīng)是由成本預(yù)算部門(mén)進(jìn)行審批，分析是否屬于分包合同內(nèi)的工作，是否有甲方的書(shū)面手續(xù)，避免最后結(jié)算時(shí)和分包、甲方糾纏不清，費(fèi)用得不得補(bǔ)償還要多支付工費(fèi)；在一些管理人員較為精簡(jiǎn)的項(xiàng)目部，不相容崗位一人兼任，沒(méi)有設(shè)置復(fù)核、審批流程，給管理留下了隱患。項(xiàng)目部的管理流程可根據(jù)實(shí)際人員編制情況進(jìn)行設(shè)置，流程設(shè)計(jì)必須經(jīng)上級(jí)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行論證、審批和備案。endprint

3、明確總工和技術(shù)人員的成本管理職責(zé)

現(xiàn)在仍有技術(shù)人員“不用了解合同和成本與我無(wú)關(guān)”的觀(guān)念。以總工為領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)部門(mén)需建立明確的成本管理職責(zé)，對(duì)總包合同、分包合同都要熟悉，要有對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析的能力，要對(duì)主材消耗數(shù)量的節(jié)超進(jìn)行管控和分析，要根據(jù)合同條款制定相應(yīng)的技術(shù)、生產(chǎn)方案。

4、激勵(lì)約束機(jī)制

成本管理的效果必須有激勵(lì)約束機(jī)制作為保證。責(zé)任不明確、考核不清晰，獎(jiǎng)罰程度低在一些國(guó)企項(xiàng)目管理上仍然存在。在公司層面上，應(yīng)鼓勵(lì)項(xiàng)目部制定經(jīng)民主決議的體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平原則的考核獎(jiǎng)罰制度，讓每個(gè)崗位自覺(jué)主動(dòng)去管理，為項(xiàng)目開(kāi)源節(jié)流出謀劃策。

（二）拓展財(cái)務(wù)人員管理知識(shí)和發(fā)揮內(nèi)控管理作用

項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員偏重財(cái)務(wù)核算工作，對(duì)施工預(yù)算、施工生產(chǎn)往往缺少關(guān)注。財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)對(duì)定額計(jì)價(jià)、清單計(jì)價(jià)、各項(xiàng)取費(fèi)進(jìn)行了解，知道和財(cái)務(wù)上的成本分類(lèi)存在哪些差異，在成本科目設(shè)置上盡量與預(yù)算成本分類(lèi)一致。對(duì)施工計(jì)劃、施工進(jìn)度情況也需了解，以便及時(shí)歸集成本和調(diào)節(jié)資金。財(cái)務(wù)部門(mén)的成本控制職能屬于總賬控制和事后控制，和成本預(yù)算部門(mén)的成本控制職能應(yīng)形成互補(bǔ)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用內(nèi)控知識(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理內(nèi)控流程提出方案、對(duì)日常執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。

（三）多維度成本核算和分析，細(xì)化成本指標(biāo)

成本核算以分部分項(xiàng)工程為依據(jù)，同時(shí)分出工料機(jī)費(fèi)用。成本預(yù)算部門(mén)應(yīng)根據(jù)工程情況提出統(tǒng)一的成本核算分部分項(xiàng)工程和措施費(fèi)清單，各部門(mén)的成本數(shù)據(jù)按照清單進(jìn)行歸集。對(duì)于分包方的實(shí)際成本應(yīng)進(jìn)行相關(guān)調(diào)查摸底，分包工程的工料機(jī)劃分不能簡(jiǎn)單的按比例計(jì)算和套用定額。成本核算還要核算出正常成本和非正常成本，以發(fā)現(xiàn)、調(diào)查、總結(jié)管理中的問(wèn)題。

成本指標(biāo)分析建立在準(zhǔn)確的成本核算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，成本指標(biāo)有平米指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)兩類(lèi)。平米指標(biāo)在具體項(xiàng)目上應(yīng)分出分部分項(xiàng)工程及措施費(fèi)平米造價(jià)、工料機(jī)平米造價(jià)、每項(xiàng)主材、大型機(jī)械的平米造價(jià)、周轉(zhuǎn)料平米造價(jià)等細(xì)化指標(biāo)。成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)應(yīng)有工料機(jī)占比、非正常成本占比、融資成本占比、交易成本占比等細(xì)化指標(biāo)。

（四）把合同交底作為成本風(fēng)險(xiǎn)控制的首要工作

1、總包合同交底

總包合同交底工作普遍做的不夠詳細(xì)，項(xiàng)目部各崗位對(duì)合同條款了解領(lǐng)會(huì)的程度低，工作起來(lái)按經(jīng)驗(yàn)，遇到問(wèn)題靠后期彌補(bǔ)。合同交底應(yīng)由擬定合同的主要人員對(duì)項(xiàng)目部相關(guān)崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)不利條款進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示，對(duì)有利條款應(yīng)指導(dǎo)如何利用。項(xiàng)目經(jīng)理要組織各崗位研究合同，針對(duì)不利條款制定應(yīng)對(duì)措施，防止被對(duì)方索賠和無(wú)效付出，并將應(yīng)對(duì)措施落實(shí)到分包合同中和日常管理中。

2、分包合同交底

對(duì)于分包合同交底工作開(kāi)展的還不夠。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織各部門(mén)主管進(jìn)行學(xué)習(xí)后，組織分包方項(xiàng)目經(jīng)理及主管人員參加交底會(huì)。雙方要對(duì)分包內(nèi)容、材料供應(yīng)方式、結(jié)算方式等易出現(xiàn)糾紛的條款，進(jìn)行明確了解。而且雙方辦理相關(guān)手續(xù)人員的權(quán)限、審批流程也應(yīng)明確，避免過(guò)程中責(zé)任不明確，相關(guān)手續(xù)不全，造成最后結(jié)算困難。如包工包料形式的分包合同，在施工過(guò)程中總包為其提供了材料，由于沒(méi)能區(qū)分是否是分包方范圍內(nèi)的或沒(méi)能及時(shí)由分包簽認(rèn)，最后結(jié)算時(shí)造成疏漏，承擔(dān)了屬于分包方的成本。

三、通過(guò)管理模式的策劃進(jìn)行預(yù)先控制

（一）對(duì)甲方自行分包工程的管理模式

以房地產(chǎn)項(xiàng)目為例，施工總包方往往只負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)和水電工程的施工，而精裝修、弱電、通風(fēng)空調(diào)、電梯、消防等利潤(rùn)較高的工程則由甲方自行分包，總包按甲方自行分包工程的造價(jià)計(jì)取總包管理費(fèi)?？此瓶偘欠€(wěn)賺不賠的，但在實(shí)際管理和配合過(guò)程中，由總包所承擔(dān)的責(zé)任決定的總包管理費(fèi)范圍內(nèi)和范圍外的的直接費(fèi)用投入和管理成本，總包方往往沒(méi)能進(jìn)行精細(xì)計(jì)量。這就需要在管理甲方自行分包工程模式上就行策劃，避免實(shí)虧虛盈。

模式1：總包方先投入再向分包方求償

在總包管理費(fèi)范圍應(yīng)提供的設(shè)施、工作條件是總包的義務(wù)。但往往還要發(fā)生總包管理費(fèi)范圍外的協(xié)助費(fèi)用，這部分費(fèi)用需要單獨(dú)和分包方結(jié)算，但因各種因素經(jīng)常是不能全額收回。

模式2：分包方自行投入費(fèi)用，總包只負(fù)責(zé)安質(zhì)監(jiān)管。

總包管理費(fèi)范圍外分包方需要的設(shè)施、物資、機(jī)械由分包方自行解決，雙方不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)往來(lái)，總包方只負(fù)責(zé)安質(zhì)監(jiān)管。確因生產(chǎn)需要，總包方為其提供額外的協(xié)助，應(yīng)事先確定好結(jié)算辦法、及時(shí)簽證。

（二）對(duì)自己施工工程分包模式的選擇

模式1、大分包模式

一般與分包方已達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方信任度高、管理到位，將某分部分項(xiàng)工程的勞務(wù)、物資、機(jī)械全部進(jìn)行分包。此種模式分包成本較高，但總包方可以鎖定成本上限，管理費(fèi)用相對(duì)較低。

模式2、勞務(wù)擴(kuò)大化模式

比較普遍的分包模式是將勞務(wù)、輔料、小型機(jī)具進(jìn)行分包，主材、大型機(jī)械總包負(fù)責(zé)提供?？偘梢詫⒅鞑?、機(jī)械的利潤(rùn)留在自己手里，同時(shí)將不易控制的費(fèi)用由分包承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

模式3工序分包模式

工序分包模式是近些年來(lái)出現(xiàn)的一種分包模式，一般在大型工程中應(yīng)用。是將某專(zhuān)業(yè)工序的勞務(wù)進(jìn)行分包，即在原來(lái)勞務(wù)擴(kuò)大化模式下，與分包方下屬專(zhuān)業(yè)班組進(jìn)行直接分包，將分包方的中間利潤(rùn)拿回來(lái)，對(duì)于降低人工成本非常明顯?？偘焦芾砣藛T需配置健全，協(xié)調(diào)能力要求高。

不同的分包模式對(duì)成本的影響比較大，但如何選擇要根據(jù)工程情況、預(yù)計(jì)利潤(rùn)高低、企業(yè)實(shí)力以及業(yè)主方的質(zhì)量要求等綜合因素進(jìn)行考慮。

另外不同的分包內(nèi)容組合形式（分部分項(xiàng)工程的組合、勞務(wù)與材料、機(jī)械的組合），對(duì)于直接成本和管理成本都會(huì)產(chǎn)生影響。在實(shí)踐中需提前策劃，了解總結(jié)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，做效益和風(fēng)險(xiǎn)的全面分析。

通過(guò)管理思路、管理模式上的改變和創(chuàng)新，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平和有效降低成本，是我們?cè)趯?shí)踐中需加強(qiáng)和探索的途徑。endprint