用約束理論推動(dòng)印刷企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)

唐燕

隨著印刷行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的逐步推進(jìn)，以及印刷企業(yè)的持續(xù)微利經(jīng)營和低迷發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、實(shí)施對內(nèi)部系統(tǒng)的管理改善已成為眾多印刷企業(yè)應(yīng)對目前市場競爭的一種普遍方式。其中，推行精益生產(chǎn)是許多印刷企業(yè)競相選擇的一種改善方式，但是真正將精益生產(chǎn)管理推行得很成功的印刷企業(yè)卻寥寥無幾。因此，如何看待印刷企業(yè)推行精益生產(chǎn)管理，怎樣排除推行精益生產(chǎn)管理過程中的障礙是我們在實(shí)施過程中必須要解決的問題。

正確看待精益生產(chǎn)推行的失效

精益生產(chǎn)方式對于大多數(shù)印刷管理者來說并不陌生。2003年開始，國內(nèi)一些印刷企業(yè)陸續(xù)嘗試將精益生產(chǎn)方式引入企業(yè)管理當(dāng)中，但是，最終的效果卻并不盡如人意。大多數(shù)企業(yè)都只停留在5S管理等一些比較容易實(shí)施、比較直觀和容易出效果的精益生產(chǎn)管理工具的應(yīng)用上。因此，有很多人對印刷企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式提出了質(zhì)疑，認(rèn)為精益生產(chǎn)方式不適用于中國的印刷企業(yè)。比如，精益生產(chǎn)方式追求的“零缺陷”要在印刷企業(yè)實(shí)現(xiàn)簡直是“天方夜譚”，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)的“零庫存”完全赤裸裸地將印刷企業(yè)曝露在市場風(fēng)險(xiǎn)之下。

其實(shí)不然，印刷企業(yè)這種訂單式生產(chǎn)方式的管理需要與精益生產(chǎn)管理的思想理念不謀而合。不僅是由顧客驅(qū)動(dòng)，而且目前印刷訂單小批量、短交期的特點(diǎn)要求企業(yè)必須提升效率和降低成本。從這兩點(diǎn)上來說，在印刷企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式是很有必要而且是可行的。問題不在于精益生產(chǎn)方式本身的優(yōu)劣，而在于實(shí)施精益生產(chǎn)方式的“土壤”，也就是印刷企業(yè)的自身?xiàng)l件。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是一種基于企業(yè)無限能力的生產(chǎn)管理方式，對于自身存在嚴(yán)重資源條件約束的印刷企業(yè)來說，實(shí)施精益生產(chǎn)管理的一些方法存在許多障礙。此外，印刷行業(yè)的市場環(huán)境一直在不停地發(fā)生變化，比如目前的產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與十年前相比已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。單就從設(shè)備配置方面來看，沒有哪一個(gè)印刷企業(yè)能夠與市場的變化保持100%的同步。因此，我們的印刷企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)的能力不可能絕對地平衡，總是會(huì)存在這樣或那樣的約束或資源瓶頸，這種約束和瓶頸必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)流程的不順暢。

將約束理論引入精益生產(chǎn)改善

那么，如何排除這些障礙，有效推行精益生產(chǎn)管理方式呢？約束理論正好可以彌補(bǔ)精益生產(chǎn)方式在實(shí)施過程中的不足。

約束理論（ T h e o r y o f Constraints，簡稱TOC）是一種有關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源瓶頸或約束條件的管理理論。它通過識(shí)別企業(yè)系統(tǒng)中存在或潛伏的瓶頸資源或約束條件，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來消除這些瓶頸或約束，然后使非瓶頸的資源配置服從于瓶頸資源，從而使企業(yè)更加有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

由于它是基于有限能力的管理方法，可以很好地避免精益生產(chǎn)方式實(shí)施過程中存在的一些問題，比如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）的排產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際相分離的情況，拉動(dòng)式生產(chǎn)方式和零庫存下的生產(chǎn)過程波動(dòng)問題。因此，將TOC理論融入到印刷企業(yè)的精益生產(chǎn)管理，有助于推動(dòng)印刷精益生產(chǎn)管理的順利實(shí)施。

實(shí)施基于約束理論的精益改善要點(diǎn)

精益生產(chǎn)方式的推行過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷地實(shí)施精益改善的過程，在利用約束理論的管理方法和工具、推動(dòng)精益改善的實(shí)施過程中，有五個(gè)方面的內(nèi)容是我們必須重點(diǎn)關(guān)注的，具體如下：

1. 建立以瓶頸為中心的管理原則

精益生產(chǎn)方式以最后的成品出貨為關(guān)注焦點(diǎn)，以最終出貨的節(jié)奏來控制價(jià)值流各環(huán)節(jié)的節(jié)奏。這種控制方式在各個(gè)環(huán)節(jié)正常、能力均衡的時(shí)候沒有問題，而一旦整個(gè)流程中某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常，該環(huán)節(jié)之前的所有環(huán)節(jié)都會(huì)隨之發(fā)生松弛和混亂，生產(chǎn)節(jié)拍發(fā)生改變。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)印刷企業(yè)為了盡量保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定和生產(chǎn)能力的平衡，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)盡力實(shí)施改善，勢必會(huì)造成對有限資源的哄搶，從而削弱整個(gè)系統(tǒng)的能力提升效果。因此，整個(gè)系統(tǒng)的計(jì)劃安排應(yīng)該以瓶頸為中心，而其他非瓶頸環(huán)節(jié)則完全服從與配合于瓶頸環(huán)節(jié)。

在生產(chǎn)計(jì)劃的制定上，瓶頸環(huán)節(jié)按照市場訂單要求的交貨數(shù)量和交貨期安排生產(chǎn)，瓶頸之前的非瓶頸環(huán)節(jié)按照精益生產(chǎn)拉動(dòng)式倒推排產(chǎn)，瓶頸之后的非瓶頸環(huán)節(jié)按照傳統(tǒng)的推動(dòng)式順序排產(chǎn)。另外，在企業(yè)資源的分配上也要優(yōu)先滿足瓶頸環(huán)節(jié)的需求，確保瓶頸環(huán)節(jié)的能力最大化。集中優(yōu)勢資源解決瓶頸問題，企業(yè)勢必有更高的效率。

2. 將消除瓶頸與消除浪費(fèi)相結(jié)合

精益生產(chǎn)中消除浪費(fèi)是要消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，提高資源的利用率。一家印刷企業(yè)要面臨很多環(huán)節(jié)，如采購、市場、技術(shù)，僅生產(chǎn)制造流程就有十多個(gè)環(huán)節(jié)，更不用說一些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)了。這么多環(huán)節(jié)要一一擊破，需要耗費(fèi)大量的人力物力。正確的方法是，集中一點(diǎn)，重點(diǎn)擊破，首先解決瓶頸環(huán)節(jié)的問題，消除瓶頸環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，其他非瓶頸環(huán)節(jié)只要能夠保證瓶頸環(huán)節(jié)的正常生產(chǎn)就可以了。

3. 實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的物流平衡

前面我們曾說到過，一個(gè)印刷企業(yè)要想保持各個(gè)環(huán)節(jié)能力的平衡非常困難，但是我們可以通過一定的管理手段達(dá)到物流的平衡。物流的平衡就是通過合理地規(guī)劃各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃，減少原材料、在制品及成品庫存。

TOC理論用“鼓（Drum）—緩沖器（Buffer）—繩子（Rope）”（簡稱DBR）生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)這一物流的平衡。其中，“鼓（Drum）”是指系統(tǒng)中的瓶頸資源，它決定了整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)節(jié)拍；“緩沖（Buffer）”是指采用設(shè)置時(shí)間或庫存緩沖器的方式來保障“鼓”的充分利用，以實(shí)現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出；“繩（Rope）”是指整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)用“一根繩子”串連起來，使所有工序的產(chǎn)出動(dòng)作與“鼓”的生產(chǎn)節(jié)拍相一致，控制生產(chǎn)系統(tǒng)中在制品的流量，使整個(gè)系統(tǒng)形成一個(gè)快速流動(dòng)的物流鏈。

4. 設(shè)置合理的庫存

精益生產(chǎn)方式提倡的是“零庫存”理念，但是對于印刷企業(yè)來說，實(shí)施“零庫存”確實(shí)存在許多障礙，比如材料的采購周期、市場訂單的不確定性、日益縮短的訂單交付周期，還有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性。沒有庫存往往會(huì)使一個(gè)印刷企業(yè)丟失訂單，甚至丟失市場。因此，如果生產(chǎn)系統(tǒng)對于市場來說是瓶頸，那么，我們要做的就是不要讓生產(chǎn)系統(tǒng)因?yàn)槿狈Σ牧隙袛嗌a(chǎn)；如果裝訂環(huán)節(jié)相對整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)是瓶頸，那么在裝訂之前就應(yīng)設(shè)置適當(dāng)?shù)木彌_，確保裝訂工序不會(huì)因?yàn)榇隙Ｖ股a(chǎn)。與丟失訂單、丟失市場的成本相比，必要庫存的成本顯然微不足道。

當(dāng)然，設(shè)置庫存緩沖不代表無限量的庫存。庫存的設(shè)置只是要求保證瓶頸環(huán)節(jié)的正常生產(chǎn)，還要根據(jù)不同的產(chǎn)品、訂單動(dòng)態(tài)地調(diào)整緩沖庫存量。同時(shí)，企業(yè)也要通過持續(xù)地改進(jìn)逐漸降低庫存量。

5. 以有效產(chǎn)出概念代替單純的成本觀念

企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是獲取利潤，并能夠持續(xù)地獲取利潤。而有效產(chǎn)出（Throughput，簡稱T）、運(yùn)營費(fèi)用（Operating Expenses，簡稱OE）和庫存（Inventory，簡稱I）是三個(gè)直接作用于凈利潤和投資收益率這兩個(gè)經(jīng)營指標(biāo)的作業(yè)層面的業(yè)績衡量指標(biāo)。有效產(chǎn)出（T）是銷售收入減去變動(dòng)費(fèi)用后的利潤額，產(chǎn)品只有銷售出去才能實(shí)現(xiàn)其相應(yīng)的價(jià)值，對企業(yè)的目標(biāo)才有貢獻(xiàn)。庫存（I）是所有暫時(shí)不能變?yōu)殇N售收入的原材料、在制品及成品等資源。運(yùn)營費(fèi)用（OE）則是將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的費(fèi)用。

要知道，一個(gè)非瓶頸環(huán)節(jié)即使產(chǎn)能發(fā)揮達(dá)到100%，也不能為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的銷售收入，只會(huì)增加庫存。印刷企業(yè)一個(gè)很普遍的現(xiàn)象就是滿車間都堆滿了半成品和成品，這就是以局部最大化為標(biāo)準(zhǔn)的成本考核方式所帶來的結(jié)果。所以，印刷企業(yè)必須建立系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，而不是簡單地將總體目標(biāo)分解為各部門、各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能完成率等考核指標(biāo)。

總之，不論是正在推行精益生產(chǎn)或者準(zhǔn)備推行精益生產(chǎn)的印刷企業(yè)，都應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到自身企業(yè)的瓶頸約束，并以持續(xù)地消除瓶頸約束來提升整個(gè)系統(tǒng)的能力。只有這樣，企業(yè)的精益水平才能不斷提高。