“方向盤”與“螺旋槳”的辯證法

楊思卓

如果說(shuō)企業(yè)是一艘輪船，領(lǐng)導(dǎo)力就是“方向盤”，執(zhí)行力則是“螺旋槳”。但是，“螺旋槳”的執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)，一旦領(lǐng)導(dǎo)力在指向上出了錯(cuò)誤，輪船就會(huì)在風(fēng)浪中面臨沉沒的危機(jī)。

那么，怎么才能避免這種危機(jī)的發(fā)生呢？

“方向盤”造的孽

歷史上有兩艘人盡皆知的船：一艘叫“泰坦尼克”號(hào)，另一艘叫“歲月”號(hào)。

102年前，英國(guó)泰坦尼克號(hào)是海上的巨無(wú)霸。其長(zhǎng)260米，排水量6.6萬(wàn)噸，主機(jī)功率高達(dá)5萬(wàn)馬力，最大航速可達(dá)每小時(shí)24海里，可運(yùn)載3300名乘客……

這樣一個(gè)龐然大物為什么會(huì)傾覆？雖然船上的船員訓(xùn)練有素，執(zhí)行力強(qiáng)，然而領(lǐng)導(dǎo)力卻出現(xiàn)了錯(cuò)誤。在途中，船員發(fā)現(xiàn)有冰山，但冰山往往只露一角，不是很高。如果這時(shí)候沒有領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)出現(xiàn)什么情況？船頭會(huì)直接撞上冰山，擱淺在冰山上。而泰坦尼克號(hào)設(shè)計(jì)了16個(gè)水密隔艙，即使4個(gè)隔艙灌滿了水，也可以保持漂浮狀態(tài)。但船員發(fā)現(xiàn)冰山后立即報(bào)告大副，大副默多克則下令右滿舵，并且將車鐘拉至“全速倒車”位，結(jié)果這個(gè)指令成為了致命的錯(cuò)誤。

按行家的說(shuō)法，通常情況下這個(gè)命令是正確的，但問題在于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)當(dāng)時(shí)情況的判斷，錯(cuò)誤估算了時(shí)間。只有37秒，船體卻是22節(jié)時(shí)速，躲避時(shí)間不足。當(dāng)時(shí)情況下，這個(gè)命令就出了問題。還不如不右滿舵，不減速，甚至還不如在靠近冰山之前，就讓船頭這個(gè)最堅(jiān)硬的部位直接撞向冰山，充其量只損壞1或2個(gè)隔艙。但是，錯(cuò)誤指令讓船的右舷撞上了冰山，船側(cè)面與冰山擦身而過，結(jié)果5個(gè)艙進(jìn)水，永遠(yuǎn)沉入了大西洋。

歷史往往驚人的相似。2014年4月，韓國(guó)的歲月號(hào)也歷經(jīng)了一場(chǎng)渡輪沉沒的大災(zāi)難——載有475名乘客的歲月號(hào)客輪從仁川開往濟(jì)州，在全羅南道附近海域上意外進(jìn)水，發(fā)生傾斜。事故發(fā)生后，船長(zhǎng)發(fā)布了第一個(gè)指示，讓乘客待在原地不動(dòng)，直到半小時(shí)后才發(fā)出撤離的指令。但是無(wú)濟(jì)于事，第一個(gè)指令已經(jīng)延誤了救援時(shí)間。船上修學(xué)旅行的300多名學(xué)生中，只有一些沒有聽從指示的學(xué)生跑了出來(lái)，反而因此獲救。而大多數(shù)服從指示留在船艙中等待指令的學(xué)生，最終和歲月號(hào)一起傾覆沉沒。

“1克領(lǐng)導(dǎo)力”將決定“1噸執(zhí)行力”。在一個(gè)錯(cuò)誤的指令下，最好的執(zhí)行力往往會(huì)造成最慘重的災(zāi)難。

可見，領(lǐng)導(dǎo)力作用在方向盤上，執(zhí)行力作用在螺旋槳上。要解決執(zhí)行力的問題，一定得先解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

看得見的領(lǐng)導(dǎo)者，看不見的領(lǐng)導(dǎo)力

2014年是聯(lián)想的而立之年。這一年剛剛開始，聯(lián)想就一舉進(jìn)行兩起跨國(guó)并購(gòu)：一起是以29億美元從谷歌手上收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，另一起是以23億美元收購(gòu)IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。這兩次收購(gòu)能否像并購(gòu)IBM個(gè)人電腦一樣成功，還需要時(shí)間去證明。

不過，已經(jīng)證明了的事實(shí)是，在聯(lián)想“少帥”楊元慶的帶領(lǐng)下，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)的新突破是有目共睹的。2013年，聯(lián)想所有產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)了良好的增長(zhǎng)，個(gè)人電腦銷量突破5500萬(wàn)臺(tái)，全球市場(chǎng)份額達(dá)到17.7%，在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)中，聯(lián)想穩(wěn)坐冠軍寶座。平板電腦和手機(jī)業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)也名列前茅。從業(yè)績(jī)上看，聯(lián)想全年?duì)I收達(dá)387億美元，同比增長(zhǎng)14.3%；凈利潤(rùn)為8.17億美元，同比增長(zhǎng)28.7%，這一年成為了聯(lián)想歷史上最出色的一年。

在2014年《財(cái)富》“最具影響力50位商界領(lǐng)袖”，以及《巴倫周刊》“全球30位最佳CEO”榜單中，楊元慶都榜上有名。

看得見的是領(lǐng)導(dǎo)者，看不見的是領(lǐng)導(dǎo)力。楊元慶對(duì)聯(lián)想做出的努力及成績(jī)，表明柳傳志在接班人上的選擇是正確的。作為創(chuàng)始人的柳傳志，之所以傳位給楊元慶，看中的正是楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)能力。盡管我們也發(fā)現(xiàn)，柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)能力更勝一籌。

1994年，聯(lián)想成立微機(jī)事業(yè)部，柳傳志全力支持29歲的楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想PC。2000年，聯(lián)想業(yè)務(wù)被分拆成兩塊，楊元慶和郭為接班，一個(gè)掌舵聯(lián)想集團(tuán)，一個(gè)肩挑神舟數(shù)碼。后來(lái)，聯(lián)想控股開始多元化發(fā)展，到現(xiàn)在旗下已經(jīng)包括聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資五大子公司，而楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡等人，各自成為幾大業(yè)務(wù)的掌門人，每個(gè)人幾乎獨(dú)當(dāng)一面。

企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，必須后繼有人。找到放心的接班人，把手中的接力棒交給他，這是領(lǐng)導(dǎo)者的最大智慧。在這方面，不妨學(xué)學(xué)柳傳志，找最有領(lǐng)導(dǎo)力的人。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者=盈利能力×領(lǐng)導(dǎo)力

成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)，成敗的關(guān)鍵在于什么？是領(lǐng)導(dǎo)力。

在我的第一版《六維領(lǐng)導(dǎo)力》中，我把領(lǐng)導(dǎo)者比作樂隊(duì)的指揮，而且發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：組織在陷入混亂的時(shí)候，就是因?yàn)椤I(lǐng)導(dǎo)不在自己的“指揮席”上。

但是，在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，這個(gè)比喻已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。一個(gè)樂隊(duì)指揮沒有盡到自己的責(zé)任，指揮錯(cuò)了，演奏失敗了，最多是收獲一片噓聲。但是，一個(gè)把控不好“方向盤”的領(lǐng)導(dǎo)者站在領(lǐng)導(dǎo)位置上，就不像指揮演奏那么簡(jiǎn)單了，那是關(guān)系到他人命運(yùn)的重要力量。所以，領(lǐng)導(dǎo)力決定一個(gè)企業(yè)的成敗，一個(gè)國(guó)家的興衰。

縱觀世界的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是強(qiáng)大的企業(yè)，還是強(qiáng)大的國(guó)家，都需要兩種實(shí)力：一種是硬實(shí)力，核心是經(jīng)濟(jì)能力；第二是軟實(shí)力，核心是領(lǐng)導(dǎo)能力。僅有第一種能力，富強(qiáng)了也可能衰敗，比如從大宋到滿清的舊中國(guó)；而有了第二種能力，即使貧窮也可以崛起，比如1978年之后的中國(guó)。中國(guó)改革開放第一個(gè)階段的主題，主要是發(fā)展經(jīng)濟(jì)；現(xiàn)在進(jìn)入第二個(gè)階段，必須提升國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)力。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)會(huì)是未來(lái)世界的領(lǐng)導(dǎo)者？從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，是三星？是蘋果？是騰訊？是Facebook？是阿里？還是軟銀？從國(guó)家的角度來(lái)看，是美國(guó)？是日本？是俄羅斯？還是中國(guó)？可以預(yù)見的是：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者=盈利能力×領(lǐng)導(dǎo)力；世界領(lǐng)導(dǎo)者=經(jīng)濟(jì)實(shí)力×領(lǐng)導(dǎo)力。誰(shuí)掌握了這兩種實(shí)力，誰(shuí)就是未來(lái)世界的領(lǐng)導(dǎo)者。

責(zé)任編輯：朱麗