變革期，酒企何去何從

周雪靜

2014年春季糖酒會，作為行業(yè)風(fēng)向標，從以往的一位難求，到如今在冷清中結(jié)束。為什么？核心的因素應(yīng)該在兩個方面：一方面白酒行業(yè)發(fā)展遇阻，終端消費乏力，白酒企業(yè)對未來缺乏信心，致使傳統(tǒng)的展會招商已經(jīng)很難激發(fā)經(jīng)銷商的簽約熱情；另一方面則是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品招商會模式將面臨新的變革。沒錯，企業(yè)直接面對消費者的時代已經(jīng)到來。

在這樣的背景下，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和經(jīng)銷商都被逼轉(zhuǎn)型，期間定然出現(xiàn)經(jīng)銷商限于庫存壓力而被迫放棄經(jīng)銷權(quán)的事實，在困境期，企業(yè)能不能堅守下去都已經(jīng)成為未知數(shù)，還談什么管理。實際上，越是在行業(yè)或者企業(yè)危難之際，越需要加強管理，只有萬眾一心才能渡過難關(guān)。

在白酒產(chǎn)業(yè)里，茅臺、五糧液、瀘州老窖等屬于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌；枝江、稻花香、西鳳等屬于行業(yè)挑戰(zhàn)者品牌；白云邊、宋河等屬于行業(yè)追隨品牌，還有眾多地產(chǎn)酒企業(yè)作為補缺者。這個競爭格局和競爭態(tài)勢已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因為產(chǎn)品成長的速度慢了下來，當然，從產(chǎn)業(yè)的角度而言，一些局部增長替代了整體增長，戰(zhàn)略增長替代了機會性增長。

目前，白酒產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入壟斷初期，產(chǎn)業(yè)集中度逐步提高，企業(yè)系統(tǒng)能力的強弱已經(jīng)成為核心的競爭力，在這樣一個缺少機會的變革期，你要做哪些變革調(diào)整？

變革下的營銷策略

在白酒寒冬期，不同地位的白酒企業(yè)需要根據(jù)自身規(guī)模、品牌力等因素來合理調(diào)整營銷策略以應(yīng)對行業(yè)困境。

一線品牌：塑造核心點。對于一線白酒企業(yè)，要想通過變革熬過寒冬期，一個基本點就是要守住得來不易的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。但要立于不敗之地，就需要塑造以下幾個核心點：一是逐步提升品牌美譽度將是在變革期一線白酒企業(yè)的必經(jīng)之路，不管是通過公關(guān)還是廣告。二是要強化聲譽產(chǎn)品體系的發(fā)展。如茅臺、五糧液、瀘州老窖這些企業(yè)的聲譽產(chǎn)品已經(jīng)成為行業(yè)的標志性產(chǎn)品，如何推動聲譽產(chǎn)品體系建設(shè)，與時俱進將是其主要發(fā)展路徑。三是保護市場資源，慎重對待副品牌及開發(fā)品牌。在這方面，值得借鑒的是茅臺，其完成了品牌、副品牌、產(chǎn)品體系之間的戰(zhàn)略體系，以不老酒、天朝上品、神舟酒、漢醬為四大戰(zhàn)略體系來撬動市場。四是提升營銷能力。沒錯，一線白酒在品牌光環(huán)下之前的日子太好過，其營銷能力的缺乏則是行業(yè)內(nèi)的共識。特別是隨著市場化程度的提高，以及新消費群體的形成和線上線下多渠道的出現(xiàn)，復(fù)雜的市場環(huán)境下，僅僅依靠品牌拉力將會大大削弱其市場競爭力。

二線品牌：抓住成長點。白酒二線品牌作為產(chǎn)業(yè)格局的挑戰(zhàn)者，在一定市場范圍內(nèi)已經(jīng)建立了自己的品牌地位和資源積累，如此，全國化戰(zhàn)略目標或在實施或在規(guī)劃，該如何才能在變革期實現(xiàn)突圍？一是要戰(zhàn)略性地提升主導(dǎo)產(chǎn)品的發(fā)展，將主導(dǎo)產(chǎn)品打造成聲譽產(chǎn)品，再逐步進行行業(yè)標志性產(chǎn)品打造。二線品牌相比三線區(qū)域強勢品牌，擁有更強大的主導(dǎo)產(chǎn)品以及產(chǎn)品體系，市場規(guī)模就更不言而喻，但相比一線品牌，不僅品牌力不足，其主導(dǎo)產(chǎn)品同樣缺乏競爭力，所以產(chǎn)品力的提升將是其核心戰(zhàn)略。如很多二線品牌的拳頭產(chǎn)品缺乏全國性戰(zhàn)略布局，而在這一方面，瀘州老窖通過頭曲產(chǎn)品給二線品牌做了典范。

二是一定要避開差異化路線，去尋找共性的市場空間。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是尋找細分市場，或者打造個性化產(chǎn)品來實現(xiàn)差異化突圍，而這個戰(zhàn)略對于二線品牌的全國化戰(zhàn)略而言將是致命打擊，所以向服裝品牌優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)顯得極為必要。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品戰(zhàn)略是滿足有需求的消費者，也就是去抓住市場上的主流消費者，而不是僅僅吸引女性消費者。以此，優(yōu)衣庫實現(xiàn)了成為日本第一服裝銷售的目標，并為其國際化之路做了鋪墊。

三線品牌：抓住機會點。如果從成長的角度看白酒產(chǎn)業(yè)，三線區(qū)域強勢品牌迎來了戰(zhàn)略發(fā)展的機會點。首先，區(qū)域市場占有率的增長空間還很大。相比二線品牌，三線品牌在品牌和市場規(guī)模上都相對較弱，特別是在單位市場的占有率方面。很多區(qū)域強勢品牌在一個省級市場具有主導(dǎo)地位，銷量領(lǐng)先，但并未做到絕對領(lǐng)先。這時候分散資源，去實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍顯然不明智。其次，三線品牌必須打造品牌和結(jié)構(gòu)雙驅(qū)動增長戰(zhàn)略，一方面持續(xù)提升品牌力，實現(xiàn)市場增長，另一方面要戰(zhàn)略推動高端產(chǎn)品成長，把高端產(chǎn)品打造成拳頭產(chǎn)品，通過產(chǎn)品力的提升來進一步提升品牌力。雖然在高端產(chǎn)品遇挫的今天，拳頭產(chǎn)品的打造同樣重要。這也是區(qū)域強勢品牌走向二線品牌的核心戰(zhàn)略。最后，則是要提升產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品體系的打造能力。相比一、二線品牌，三線品牌的弱勢在于產(chǎn)品戰(zhàn)略模糊。沒有圍繞企業(yè)成長的戰(zhàn)略做產(chǎn)品，而是圍繞市場銷量做產(chǎn)品。一旦市場需求和經(jīng)銷商主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品運作，企業(yè)就很難主導(dǎo)自身產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品體系的發(fā)展。當然，很多三線品牌的成長靠的是成千上萬個單品來實現(xiàn)市場驅(qū)動，如此何以實現(xiàn)品牌躍進？這樣的產(chǎn)品體系規(guī)劃，使自身產(chǎn)品相互爭斗不停歇。

所以，企業(yè)要主導(dǎo)戰(zhàn)略產(chǎn)品的打造和產(chǎn)品體系的打造，才能在這個市場轉(zhuǎn)型期，實現(xiàn)新的突破。當然，相比一、二、三線品牌，中小酒企同樣有機會活下去，畢竟大樹底下好乘涼。

變革下的人才戰(zhàn)略

在這樣一個特殊的時期，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對付麻煩的首要做法便是系統(tǒng)地削減員工價值。杰克·韋爾奇曾說過：“困難時期，你要加大培訓(xùn)的投入而不是使之縮減。”盡管他的說法有著不言自明的落地，但培訓(xùn)預(yù)算卻往往是困境下的第一受害者。

實際上，之前優(yōu)越的市場環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)在人員管理和人力資源管理方面投入不足。一旦銷售人員缺乏相應(yīng)的管理制度，長期沒有監(jiān)督和制約機制，就會滋長銷售人員懶散、工作作風(fēng)軟弱的習(xí)慣，如一些業(yè)務(wù)員在市場上不協(xié)助客戶建設(shè)終端網(wǎng)點、出假差、虛報費用等。而缺乏培訓(xùn)晉升等一系列人力資源管理制度的現(xiàn)象也普遍存在，有些白酒企業(yè)很少安排專業(yè)培訓(xùn)，即使有培訓(xùn)，其針對性和專業(yè)性也不強，使培訓(xùn)效果不佳，導(dǎo)致人員素質(zhì)和技能差。

事實上，我們看到眾多白酒企業(yè)市場下滑，但同時也有部分品牌白酒企業(yè)逆勢飛揚，除品牌力和產(chǎn)品戰(zhàn)略所帶來的利好外，管理顯得極為重要。對于眾多白酒企業(yè)而言，要想在人心惶惶的特殊環(huán)境下實現(xiàn)“以制度束人”的規(guī)范管理，培訓(xùn)就是解決業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和技能的必由路徑，只要員工水準提高了，即使市場環(huán)境惡劣，業(yè)績提升也是一定的。建立培訓(xùn)制度，制訂培訓(xùn)計劃，加強培訓(xùn)的針對性和有效性，特別是現(xiàn)在企業(yè)員工流動性較強的時候，對員工入職前的培訓(xùn)變得更為重要。同時要出臺各種政策鼓勵員工進行業(yè)余的自我提升，參加各種業(yè)余培訓(xùn)班，不斷提高員工的綜合素質(zhì)，建立一個完整的運作通暢的系統(tǒng)來確保企業(yè)經(jīng)營活動的良性運轉(zhuǎn)。加強“計劃、執(zhí)行、檢查、反饋”四個環(huán)節(jié)的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統(tǒng)，實時、實地地跟蹤執(zhí)行情況，確保執(zhí)行的到位和方向的準確。

困境期的另一個頻繁受害者便是薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)在常規(guī)時期，曾花費大量的精力和金錢來吸引優(yōu)秀的人才，通過績效工資給予獎勵。然而在行業(yè)時運不濟時，很多企業(yè)都會放棄諸如績效工資的措施，取而代之的是全面的預(yù)算縮減、停止招人，或者裁員。

如今的白酒企業(yè)也不例外。實際上，這種缺乏變化的策略對組織和員工都是一種傷害。所以，白酒企業(yè)必須明確薪酬的目標是什么，就是企業(yè)要激勵什么樣的員工。價值取向的改變往往與企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)，不同的發(fā)展階段業(yè)務(wù)重點、職能重點將有所不同，對人員要求也不同，薪酬體系的激勵對象、激勵重點必然也不同。以白酒企業(yè)為例，產(chǎn)品開發(fā)和營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領(lǐng)確定了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，因此研發(fā)人員與營銷人員將成為需要激勵的關(guān)鍵人物。同時需要強調(diào)的是，不要再以職務(wù)作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責(zé)和所承擔(dān)的風(fēng)險大小。打個比方，都是大區(qū)經(jīng)理，其價值真的一樣嗎？一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結(jié)果，但畢竟崗位職責(zé)不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻大的人是不公平的。

當然，一個好的薪酬制度應(yīng)該是可控的，不管是在平穩(wěn)期還是在下行階段，對于企業(yè)而言，薪酬總額的測算一定要保證符合企業(yè)的發(fā)展階段，并與公司效益掛鉤?？傤~測算不僅僅是靜態(tài)的測算，更重要的是要考慮到人員晉級情況下和業(yè)績大幅攀升情況下的總額承受能力。

“‘人是取得競爭優(yōu)勢的新源泉”，在行業(yè)危難之際，企業(yè)既要對營銷策略進行針對性的調(diào)整，又要加強管理，向管理要效益，通過打造強大的作戰(zhàn)團隊，打破僵局。