麥肯錫的“畢業(yè)生”

近年來，國際頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢公司的身影開始頻頻出現(xiàn)在中國各級(jí)政府和大小企業(yè)的決策研究體系中。

資料顯示，僅麥肯錫公司在中國大陸、臺(tái)灣和香港的4個(gè)辦公室的員工就達(dá)600人，占公司全球總員工約3.5%。據(jù)麥肯錫曾公開發(fā)布的信息顯示，其30%的中國客戶是國企，分布在石油天然氣、科技和銀行等行業(yè)。

不僅在中國，作為世界上最著名的咨詢公司之一，在世界各地的董事局會(huì)議上，麥肯錫被眾多企業(yè)親切地稱為“那個(gè)公司”。在企業(yè)遇到問題的時(shí)候，他們也總是能拿出有效的解決方案。

麥肯錫為何會(huì)如此“聰明”？頭戴光環(huán)的“麥肯錫人”都怎么工作？工作3～5年后，這些“最強(qiáng)大腦”為何要從麥肯錫“畢業(yè)”？

大島祥譽(yù)

平均3～5年，這個(gè)數(shù)字是人們煞有介事地對(duì)被譽(yù)為“全球最牛咨詢公司”的麥肯錫職員的平均任職年數(shù)進(jìn)行私下探討的結(jié)果。這些離職人員被稱為麥肯錫的“畢業(yè)生”，我也是他們中的一員。

諸位也許會(huì)大吃一驚：“這么短??！”然而事實(shí)上，在麥肯錫工作3～5年后再離開的人當(dāng)中，自立門戶或從事各類企事業(yè)公司經(jīng)營管理的大有人在。

為什么麥肯錫的“畢業(yè)生”能夠在如此短的時(shí)間內(nèi)于各個(gè)領(lǐng)域大展身手？秘密之一便是他們從麥肯錫（尤其是日本分公司）創(chuàng)立的“新人培訓(xùn)計(jì)劃”中習(xí)得的工作法。

麥肯錫式的思考方式

麥肯錫式問題解決技巧到底是什么？有些人也許對(duì)此完全沒有概念。所以，我想先請(qǐng)大家體驗(yàn)一下問題解決技巧的前提——麥肯錫式的思考方式。

這里有兩條信息：“新商品的銷售情況良好”，“新商品的銷售情況不佳”。在這兩條信息中，哪一條更重要呢？

如果大家在查閱自己公司新商品銷售情況數(shù)據(jù)的時(shí)候，只能發(fā)出“哇，銷售情況很好啊”或“唉，銷售情況不好啊”等感慨的話，那就不妙了。

事實(shí)上，盡管這兩條信息看上去相當(dāng)重要，但其實(shí)并非如此。

新商品的銷售情況取決于所謂的“主要原因”。在了解主要原因之后，還需要考慮對(duì)策。

或許是“銷售情況良好→主要原因是獲得了超出預(yù)期的更多年齡層的歡迎→應(yīng)當(dāng)考慮增加產(chǎn)量”，或許是“銷售情況不佳→主要原因是對(duì)中年人群的認(rèn)知度過低→需要加以改進(jìn)、迎合中年人的喜好”。

在確定主要原因和對(duì)策后，我們應(yīng)該采取什么樣的具體行動(dòng)？這就是麥肯錫員工在工作一年后，經(jīng)培養(yǎng)而成的思考方式。換言之，對(duì)于前景未明的狀況與沒有正確答案的問題，關(guān)鍵是確定“在了解了各種事實(shí)與信息之后，自己應(yīng)該怎樣做”（即具體方案），僅僅收集信息是無濟(jì)于事的。

麥肯錫公司的工作就是解決世界上其他公司或團(tuán)體“誰也不知道正確答案”的問題。

即便是問題，其本質(zhì)也千差萬別，既有完全不知道答案的問題，也有答案過多以至于不清楚哪一個(gè)才是真正正確答案的問題?；蛘?，由于情況過于復(fù)雜，連真正的問題所在都難以斷定的事例也并不罕見。即便接到“搞清日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的藥方是什么”這樣的委托，也不會(huì)回復(fù)“我不知道”。這就是麥肯錫的風(fēng)格。

對(duì)于任何問題，麥肯錫一定都會(huì)耐心地調(diào)查分析，鎖定真正的問題所在，推導(dǎo)出解決方案。

麥肯錫沒有一般企業(yè)所謂的“事業(yè)部”

麥肯錫將全球各地的分部視為一個(gè)沒有分界線的機(jī)構(gòu)“One Firm”（同一家公司）。這種運(yùn)營方式被稱為“One Firm方針”。

在麥肯錫總部及全球各分部，所有在職員工都肩負(fù)“為客戶服務(wù)”的共同使命，要為客戶創(chuàng)造相同的價(jià)值。

因此，即便是進(jìn)入公司第一年的新員工，公司也要求他們除了了解自己負(fù)責(zé)的客戶以外，還需進(jìn)一步了解客戶的行業(yè)及業(yè)務(wù)內(nèi)容。

當(dāng)然，麥肯錫并不會(huì)要求公司的新員工在客戶面前做演示，那么這些員工需要做什么呢？比如汽車行業(yè)，他們需要對(duì)客戶新開發(fā)的業(yè)務(wù)及與汽車行業(yè)相關(guān)的70～80份文件包進(jìn)行分析，對(duì)該行業(yè)的前景加以描繪，做好充分準(zhǔn)備。

當(dāng)然，僅僅從各處搜羅數(shù)據(jù)也是無用功，結(jié)果只能是客戶半開玩笑地將材料退回來：“這有什么用呢？”只有準(zhǔn)備好“在了解了各種事實(shí)與信息之后，自己應(yīng)該怎樣做”等分析結(jié)果時(shí)，才可能收到客戶的“謝謝”。

入職第一年的新人要做這種工作？有人大概覺得難以置信。事實(shí)上，盡管這確實(shí)過于苛刻，但是令人不可思議的是，麥肯錫公司的內(nèi)部氛圍就是“殘酷是理所當(dāng)然的”，“只好努力”。

正如軍隊(duì)里新兵訓(xùn)練營一樣，麥肯錫的新人培訓(xùn)計(jì)劃使新員工獲得全面的麥肯錫式解決問題的技巧。

記得當(dāng)初找工作的時(shí)候，我偶然在電視上看到了大前研一先生（麥肯錫亞洲太平洋地區(qū)原董事長）參與的談話節(jié)目，被他的魄力深深吸引。他說，“從今往后，是大腦的時(shí)代，也就是知識(shí)與想法創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代?！甭牭竭@句話，我當(dāng)時(shí)目瞪口呆。

迄今為止，我在職業(yè)生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進(jìn)入麥肯錫第一年內(nèi)磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個(gè)難關(guān)。

（摘選自本書前言，標(biāo)題為編者所加）

讀書

《麥肯錫工作法：個(gè)人競爭力提升50%的7堂課》

推薦指數(shù)：★★★★★

作者：大島祥譽(yù)

譯者：王柏靜

出版：中信出版社

大島祥譽(yù)

Senju Human Design Works董事長。畢業(yè)于上智大學(xué)外國語學(xué)院，后取得美國杜克大學(xué)福庫商學(xué)院MBA學(xué)位、芝加哥大學(xué)人文科學(xué)碩士學(xué)位。在麥肯錫公司從事新事業(yè)開拓戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略以及經(jīng)營戰(zhàn)略的制定等咨詢項(xiàng)目。之后供職于美世人力資源咨詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）、環(huán)球創(chuàng)投（Global Venture Capital）、三和綜合研究所等企業(yè)。2002年獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從事高管培訓(xùn)、組織變革咨詢、隊(duì)伍建構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等咨詢服務(wù)。

除了麥肯錫，還有多個(gè)“世界最強(qiáng)大腦”在世界范圍內(nèi)為政府和企業(yè)“指點(diǎn)迷津”

《美國第一智庫：白宮頭號(hào)智囊蘭德公司的秘密歷史》

作者：羅德恩

出版： 電子工業(yè)出版社

蘭德公司成立半個(gè)多世紀(jì)以來，已經(jīng)發(fā)展成為全世界最著名的咨詢機(jī)構(gòu)。在越來越多的科學(xué)家加入后，蘭德公司還將咨詢工作拓展到社會(huì)政策方面，并逐漸形成一個(gè)以研究軍事、科技和社會(huì)等諸多領(lǐng)域的綜合性思想庫。

《智庫產(chǎn)業(yè)——演化機(jī)理與發(fā)展趨勢(shì)》

編者：李凌

出版：生活·讀書·新知三聯(lián)書店

本書通過廣泛收集國內(nèi)外智庫和智庫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關(guān)資料，圍繞智庫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、政治、歷史、文化和社會(huì)屬性，進(jìn)行深度理論思考，對(duì)智庫產(chǎn)業(yè)的演化機(jī)理和發(fā)展趨勢(shì)作出系統(tǒng)性和前瞻性分析。

《完美咨詢：咨詢顧問的圣經(jīng)》

作者：彼得·布洛克

譯者：黃曉亮

出版： 機(jī)械工業(yè)出版社

本書指出咨詢顧問需要具備的3種技能：專業(yè)技能、人際交往技能、咨詢技巧。專業(yè)技能就是與咨詢的問題相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。人際交往技能包括語言表達(dá)能力、傾聽能力等。咨詢技巧則是指咨詢涉及的各種專門技巧。endprint