中小民營企業(yè)管理中如何運用績效考核機制

林士國 林慧穎

（1.浙江常山科潤化學有限公司，浙江 常山324200；2.常山縣青少年活動中心，浙江 常山 324200）

中小民營企業(yè)管理水平還比較低， 仍然是傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理水平，不能與企業(yè)管理先進發(fā)達國家可同日而語。被西方認為最有效的管理手段之一的績效評價，在我國廣大中小民營企業(yè)仍未引起企業(yè)管理者的足夠重視，因此，如何提高廣大中小民營企業(yè)管理上臺階，提升中小民營企業(yè)整體綜合實力，顯得更加迫切。 本文就民營中小民營企業(yè)的共性問題進行一些分析，試圖找到一個合適的方法進行有效的企業(yè)績效管理，以供廣大中小民營企業(yè)管理者在績效考核中借鑒。

1 中小民營企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

中小民營企業(yè)的現(xiàn)狀面臨著五大困境， 這些困境如果不破題，同樣會造成誤導，嚴重的會干擾績效考核的正常運作主要有：

1.1 盲目跟風造成水土不服。 比如把國外企業(yè)流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）考核法照抄照搬地復制到自己的企業(yè)中，沒有和企業(yè)的管理實際相結(jié)合。

1.2 過于復雜而缺乏可操作性。 比如有企業(yè)不顧企業(yè)實際情況而使用“360 度考核”，對每一個崗位的考核都要從上級、下級、平級、客戶等四五個層面去考核； 還有的企業(yè)往往帶有強烈的完美主義傾向，設置考核指標時過于復雜， 考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標。

1.3 過于量化，不夠細化。 對下屬考核時要么指標過于追求量化（比如對銷售人員的考核），要不只關注個人績效，無形之中淡化了員工的合作意識和團隊精神。

1.4 以考核代替日常管理。 部分管理者認為既然都有考核了，放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導與監(jiān)督。

1.5 考核結(jié)果應用性差。 有些企業(yè)在推進績效考核的過程中，考核結(jié)果與其他體系毫無關聯(lián)，使考核流于形式。

2 中小民營企業(yè)績效考核管理中存在的問題

大部分中小民營企業(yè)多是起步較晚、資金規(guī)模相對有限，對績效考核的認識不到位，概念模糊，只重視員工技能培訓，忽略員工文化培訓、態(tài)度培訓 。 一些優(yōu)秀的中小民營企業(yè)已經(jīng)開始實施績效考核，也可以根據(jù)實際情況的員工績效考核，員工培訓，然而，中小民營企業(yè)只重視對員工的技能培訓。 大多數(shù)管理者認為，技術(shù)可以解決企業(yè)的實際問題，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，可以提高性能，降低生產(chǎn)成本。 這種觀念上的誤區(qū)必然會對提升企業(yè)的績效帶來一定的影響。 誠然，工作業(yè)績受技能影響，技能是有效工作的基礎,但技能在轉(zhuǎn)化工作業(yè)績時往往受員工工作態(tài)度和價值觀的制約。 目前，中小民營企業(yè)績效考核管理還存在以下的問題：

2.1 績效考核指標體系不明確，考核內(nèi)容設置不科學，缺乏針對性?？冃гu估是一項系統(tǒng)工程，涉及的部門和人員的不同，許多民營企業(yè)都沒有工作，沒有對績效管理的責任界定，考核內(nèi)容指標沒有針對性，基本上是一種擺式，沒有因不同的位置，不同的功能，進行設定，使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔，可操作性就失去了。

2.2 績效考核在公司的高級管理層上目的性不明確， 在中層執(zhí)行力上乏力，同時對考核的結(jié)果缺乏溝通與反饋機制。 由于民營企業(yè)自身的特點,以及歷史的原因和現(xiàn)實的原因，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，高層觀念不一致，對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，經(jīng)常表現(xiàn)出“為管理而管理”，為與國際接軌而接軌；中層經(jīng)理執(zhí)行中又沒有將其任務合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業(yè)績檔案，更不用對員工進行反饋。

2.3 績效考核的評價體系未建立，考核的結(jié)果運用上以偏蓋全，造成工作不連貫，沒有形成驅(qū)動力。大家都知道，大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。由于特殊的時代背景，企業(yè)績效管理的隨意性比較強，多受家長式領導風格的影響，在評價的內(nèi)容，具體的項目集和權(quán)重設置的任意性突出，評價標準模糊，有很多的主觀色彩，往往根據(jù)企業(yè)所有者的主觀意志和個人喜好的設計。全面的管理知識和先進的現(xiàn)代管理理念的缺失，使整個系統(tǒng)缺乏科學性，很難保證連續(xù)性性政策。企業(yè)員工缺乏參與對評價體系的建立，很少人會去仔細了解公司的考核制度，但不敢挑戰(zhàn)的公司員工績效評價系統(tǒng)，對不滿的評價結(jié)果或?qū)υu價系統(tǒng)的任何評論，也都不大會提出來，而且在結(jié)果的運用上大多采用的是以薪酬激勵代替一切。

3 中小民營企業(yè)績效考核困境的應對

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短，績效考核的體系還不完善，管理人員的經(jīng)驗和能力有限，在企業(yè)成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。面對困境，作為管理人員應做出以下的應對。

3.1 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度。 從目前中小企業(yè)的合法的情況下，建立有效的績效考核體系，通過宣傳滲透性能評價的概念，消除側(cè)隙是必要的。 要引導考核雙方認識到：首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結(jié)果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，促進管理者與員工之間的真誠合作，為更及時有效地解決問題，而不是批評和指責員工。其次，績效考核的重點是低表面性能的問題，監(jiān)控的目的是加強績效計劃的實施管理，以減少誤差，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

3.2 夯實企業(yè)基礎管理，將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。設計好每個崗位的崗位說明書與作業(yè)指導書將是設計考核指標前的一個重要的基礎性工作，它是一個動態(tài)、持續(xù)的過程?；谄髽I(yè)評價指標管理設定不搞一刀切。 在銷售人員的評價，打破以前完成任務為導向的評價，只有純粹的性能指標；在行政人員的檢查，將改變以往評分的模糊狀態(tài)的方法。 企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

3.3 克服績效考核中的主觀偏差。 彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足?！边@也是有效的績效考核的目的。因此，考核者和被考核者都應該事先清楚、無歧義的了解績效標準。 作為評價的依據(jù)，評價標準應該是管理者和下屬之間的協(xié)調(diào)溝通，相互交流，共同制定，并通過評價過程的相互同意的。通過評估的實施，一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢的進行激勵和引導；另一方面，認識上級對自己的期望和評價，按要求不斷改進和完善自己，才能使績效考核才能取得好的結(jié)果。

3.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性。 為了保證績效考核的公正性，績效考核指標的制定就要保證效度和信度。 績效考核是面向未來的，它不僅是了解員工的工作來做，更重要的是，績效考核，促使員工以后把工作做的更好。中小民營企業(yè)要形成一個反饋過程和相關法規(guī)在績效考核過程中，考核的結(jié)果，讓員工盡早知道，以改善和提高工作績效。 通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。

3.5 強化考核的時效性，體現(xiàn)考核的直觀度。 評估還應注意時效性，年度和季度每月考核相結(jié)合，特別是在第一線的員工考核，最好能將他們的每天的工作表現(xiàn)與業(yè)績直接體現(xiàn)出來，激發(fā)員工的工作積極性和成就感。 后勤管理部門也需要體現(xiàn)時效性，但與人員應該是不同的，可以使用月度考核，季度考核，年度總結(jié)的過程，目的是調(diào)動員工的積極性，調(diào)動員工的主動性和積極性。

人力資源管理已成為二十一世紀企業(yè)管理的核心，而績效管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，建立科學合理的企業(yè)績效考核制度，將績效考核運用到企業(yè)管理中，不僅能夠激發(fā)員工的勞動積極性、創(chuàng)造力，而且有利于增強企業(yè)的市場競爭力。

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