天寶公司并購與專利內(nèi)在關(guān)聯(lián)分析

· 文|國家知識產(chǎn)權(quán)局專利局 孫昌璐

天寶公司并購與專利內(nèi)在關(guān)聯(lián)分析

· 文|國家知識產(chǎn)權(quán)局專利局 孫昌璐

在外國企業(yè)中，天寶公司（Trimble）的產(chǎn)品涉及范圍最廣，是一家非常值得研究和具有借鑒、學(xué)習(xí)意義的公司。天寶公司的并購歷史悠久，規(guī)模龐大，我們旨在通過分析天寶并購歷程和其專利的情況，得到一些并購與專利相關(guān)的結(jié)論，為國內(nèi)企業(yè)提供一些有意義的參考。

天寶公司目前的業(yè)務(wù)面向四個市場：工程建設(shè)、農(nóng)業(yè)解決方案、現(xiàn)場和移動工作者和先進的設(shè)備，細分到四大市場下面的分支，有39個子項目，其產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域和市場非常廣泛，天寶公司能成為如今導(dǎo)航領(lǐng)域覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游的業(yè)界巨頭，與其具有前瞻性的并購策略是分不開的。

>> 圖1 天寶公司并購地圖

圖1是天寶公司并購網(wǎng)絡(luò)圖，圖中用圓圈表示的四個節(jié)點，是天寶公司的合資企業(yè)。這幅“地鐵圖”將天寶公司的39個子分類按照近似度和相關(guān)性合并為9個類別，氣泡連接部分表示并購公司同事涉及兩個類別。

天寶公司在1989-2012年期間共收購并合資了73家企業(yè)，正是通過這73家企業(yè)，天寶公司構(gòu)建并完善了自己龐大的導(dǎo)航應(yīng)用版圖，同時增加了自己在專利方面的籌碼。舉例來講，天寶在合資Caterpillar公司的同時，共同申請了33項專利；并購Spectra Precision公司獲得了38項專利；并購Tekla公司獲得了44項專利；并購PeopleNet獲得了6項專利，可以看到，僅上面這四家企業(yè)就為天寶公司帶來了100多項專利。圖2公司是并購目的圖。

值得注意的是，天寶公司在中國有兩次合資，合作方分別是中國航天科工集團公司，中國中鐵二院工程集團有限責(zé)任公司，其意圖是想借助與中國大型國有企業(yè)的合資獲得進入中國北斗和高鐵這兩塊龐大市場的先機。天寶公司還與俄羅斯的航天系統(tǒng)公司合資，預(yù)計其目的應(yīng)該是想進入俄羅斯的衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)。

>> 圖2 天寶公司并購目的圖

天寶公司在選擇并購企業(yè)時，一方面涉及技術(shù)性的并購，另一方面則考慮了拓展市場。技術(shù)方面，天寶公司利用被并購企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢快速填補自己的技術(shù)空白點，形成技術(shù)互補，力爭保持導(dǎo)航應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)先鋒地位。市場方面，天寶公司利用并購企業(yè)已有的銷售渠道，直接快速進入新行業(yè)。在擴展其他國家、地區(qū)市場時，天寶公司也采用了并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的地域優(yōu)勢，結(jié)合本地需求，提供定制化的解決方案。圖3是專利申請量并購次數(shù)與變化趨勢圖。

>> 圖3 天寶公司專利申請量與并購次數(shù)趨勢圖

例如天寶公司收購德國私營 HHK Datentechnik 公司目的就是為了滿足德國、歐洲需求進行定制收購的。而收購Spectra Precision 公司，則獲得了與GPS互補的定位技術(shù)資源，包括激光和其他光學(xué)定位設(shè)備。

并購給天寶公司帶來了多方面的利益，從專利角度來看，自2000年后，天寶公司的專利申請量和并購企業(yè)數(shù)量的曲線基本吻合， 1985-1991年，2000-2010年天寶公司的并購次數(shù)的折線圖走勢和全球的專利申請量趨勢折線圖的走勢保持驚人的一致，專利申請量的變化時間稍滯后于并購企業(yè)時間，應(yīng)該是由于并購相關(guān)企業(yè)后，被并購方對天寶技術(shù)方面的補充或提升，需要一定時間的整合。

而1991-1999年，天寶公司沒有并購任何其他企業(yè)，但是從折線圖中可以看出其專利申請量也呈現(xiàn)出類似正態(tài)分布的形狀，并于1997年達到了一個申請量的峰值，為了分析原因，我們以5年為一個時間段來分析天寶公司的專利申請?zhí)攸c。

圖4是天寶公司專利各分支份額圖，從圖中可以看到天寶公司在1991-1995年期間基礎(chǔ)性專利，包括天線、射頻、運算、基帶方面的專利，占了當(dāng)時總專利量的56%，超過半數(shù)，共95篇，1996-2000年期間基礎(chǔ)性專利比例為39%，但是由于這期間申請量總數(shù)大，為356篇，所以基礎(chǔ)性專利的數(shù)量上達到了140篇，自2001年開始應(yīng)用類專利開始占據(jù)申請主導(dǎo)地位，2001-2005年，應(yīng)用類專利占據(jù)68%，共126篇，而2006-2010年，應(yīng)用類在專利量總數(shù)增加的情況下，也達到了65%，共173篇。

>> 圖4 天寶公司專利各分支份額圖

我們拉大時間跨度，從天寶公司前后10年間的申請重點的轉(zhuǎn)移，可以看出后期主要的申請方向在于應(yīng)用方面，而這正對應(yīng)了天寶公司在這期間收購的大量和應(yīng)用相關(guān)的企業(yè)。前期天寶公司的申請方向集中在公司的看家本領(lǐng)——導(dǎo)航領(lǐng)域的核心技術(shù)，包括天線、射頻、基帶和運算。天寶公司用近10年專注發(fā)展自身的核心技術(shù)，做到本行業(yè)的絕對優(yōu)勢后，在后期開始大量進行技術(shù)收購，但收購的企業(yè)的技術(shù)都只是作為天寶公司拓展其應(yīng)用的補充或完善性的技術(shù)。天寶公司通過收購?fù)瓿啥喾N業(yè)務(wù)組合，拋棄“箱式產(chǎn)品”的概念，發(fā)展成為產(chǎn)品與解決方案組合套件模式。

天寶公司在其收購史上，一次非常重要的收購是2000年收購的Spectra precious公司。Spectra precious是一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的激光和其他光學(xué)定位設(shè)備廠商，它具有和天寶公司互補的定位技術(shù)資源，目前天寶公司有一系列產(chǎn)品都是關(guān)于精密光譜的。圖5是天寶公司的重要并購圖。

>> 圖5 天寶公司的重要并購

天寶公司在2000年之前，就已經(jīng)開始關(guān)注精密光譜，它和spectra precious公司分別于1997年、1998年和2000年聯(lián)合申請了4項相關(guān)專利，但是最終天寶公司為何會選擇收購spectra precious，一個關(guān)鍵性因素是他的現(xiàn)任總裁，也是第二任總裁Berglund。

早期的GPS是用于軍事的，天寶公司早期的獲利來源大多也是海灣戰(zhàn)爭，隨著戰(zhàn)爭進入后期，加之其他大公司，如摩托羅拉、霍尼韋爾等進入GPS領(lǐng)域，外國公司，如日本公司進入便宜的GPS消費品市場，天寶公司面臨激烈的競爭，天寶一度曾經(jīng)陷入了嚴重的危機，其股票從1991年底19.25美元跌至1992年中的 每股8美元。

1999年，隨著天寶公司的創(chuàng)始人Charles trimble離開，天寶迎來了一位新的總裁兼CEO——Berglund，他的到來幫助天寶公司實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)1998年的虧損，重回盈利，這個過程中收購具有十分重要的意義，Berglund預(yù)計了未來能夠持續(xù)增長和盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在2000年宣布收購Spectra precision。無獨有偶，在加入天寶公司之前，Berglund正是Spectra precision的總裁和 COO。Spectra precision公司不僅為天寶公司擴展了新的技術(shù)領(lǐng)域，帶來了30多項專利，更為天寶公司帶來了強大的研發(fā)團隊，所有Spectra precision公司的發(fā)明人來到天寶后其申請總量達到了50多件。

從Berglund后期一系列的動作來看，收購已經(jīng)成為天寶公司重要的發(fā)展策略之一。

并購給天寶公司帶來的另一好處就是收入的增長，天寶自己在季度報告中也表示：

在2012年第1季度中，非GAAP的增長一部分原因是由于收購，而2012年第4季度中移動解決方案和E&C的收入增長主要原因之一也是并購。

天寶公司通過大量并購實現(xiàn)了公司的壯大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大，還是能給我們國內(nèi)企業(yè)帶來一些思考的。第一，天寶公司并購的根本動因是戰(zhàn)略性并購，它的每一次并購都是以增強核心競爭力為導(dǎo)向，而不是單純?yōu)榱藬U大規(guī)模，更重要的是充分考慮了并購能否帶來資產(chǎn)創(chuàng)利能力；第二，天寶公司并購的絕大多數(shù)企業(yè)都是該行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或具有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，他們后期都為天寶公司構(gòu)建了其重要的產(chǎn)品鏈。天寶公司在并購或合資中始終圍繞著自己的核心競爭力，主業(yè)突出，從并購中實現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)，從而達到企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，提高核心競爭能力的目的。