傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O變局

劉東君

導讀：傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2Oweb2.0模式的最大特點是線上線下實現(xiàn)“四通”，即：數(shù)據(jù)鏈打通，客戶信息打通，供應鏈打通，支付方式打通

電子商務發(fā)展到今天，極大地推動了各行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)面對此次產(chǎn)業(yè)革命，也或主動或被動地加入到企業(yè)變革的浪潮中。經(jīng)過先驅(qū)者們的不斷嘗試，那把打開傳統(tǒng)企業(yè)商務電子化大門的鑰匙已然找到，那就是O2O。時到今日，O2O已不再是一個概念，而是傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式變革無法回避的重要選擇。本文著重從大型連鎖百貨零售企業(yè)如何利用O2O進行商業(yè)模式變革進行探討。

首先，我們討論一下當下O2O的幾種商業(yè)模式。個人認為到目前為止，傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O商業(yè)模式有以下三種：

1.傳統(tǒng)企業(yè)自建網(wǎng)絡營銷平臺（網(wǎng)上商城）。也就是所謂的垂直B2C模式。這種模式適合于大型的有雄厚實力的傳統(tǒng)企業(yè)。因為推廣自己的網(wǎng)上商城需要大量的投入，否則，流量是不可能自己來的。這類的企業(yè)有廣百集團、蘇寧云商、步步高等。更有新聞報道步步高是從阿里挖了一支團隊過來從事本土的電商運作。

2.傳統(tǒng)企業(yè)收購電商平臺直接上線。此類企業(yè)的代表當推沃爾瑪。2012年8月商務部有條件批準了沃爾瑪收購一號店的交易，沃爾瑪以51.3%的股權(quán)成為大股東，并正式在中國觸電。

3.在大型電商平臺開店中店。如瑪莎百貨在天貓開設網(wǎng)店等。

以上雖然都可看作傳統(tǒng)零售企業(yè)觸電的模式，但個人認為這僅僅是開端，我們暫且稱之為O2O的web1.0時代。在目前狀態(tài)下，線上與線下業(yè)務沒有真正實現(xiàn)無縫對接，只能說是企業(yè)在線上開展了線下的業(yè)務。即便是蘇寧云商號稱線上線下同價，線上下單，線下提貨，都不能算是完全意義上的O2O模式。在移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，O2O需要升級到2.0時代，才能真正幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實現(xiàn)商務電子化的模式轉(zhuǎn)變。

那什么才是傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2Oweb2.0模式呢？

個人認為是指傳統(tǒng)零售企業(yè)利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將線上線下消費者終端與供貨商終端進行有效整合，結(jié)合大數(shù)據(jù)進行精準營銷的模式。這種模式的最大特點是線上線下實現(xiàn)“四通”，即：數(shù)據(jù)鏈打通，客戶信息打通，供應鏈打通，支付方式打通。

所謂數(shù)據(jù)鏈打通，就是零售企業(yè)需要建立一個網(wǎng)絡平臺，將企業(yè)線上線下營銷數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)庫進行統(tǒng)一管理及運用。

目前即便是建有網(wǎng)絡商城的傳統(tǒng)零售企業(yè)，其線上線下的銷售數(shù)據(jù)也大都相互封閉，沒有進行充分整合，這樣非常不利于大數(shù)據(jù)分析，更無法通過精準的推廣手段對消費者的消費行為進行主動引導。他們更多的是擔心如果線下的消費者都去線上消費，那線下門店就會面臨虧損關(guān)門的風險。其實，只要我們合理運用大數(shù)據(jù)，準確界定消費者的會員歸屬，無論消費者在哪兒購買，我們都可以將其消費額進行屬地切割。這個時候我們更應該去關(guān)注是哪個渠道發(fā)展了這名消費者，又是誰更好地服務了這位消費者，然后根據(jù)內(nèi)部所定的結(jié)算規(guī)則，對各個經(jīng)營單元進行財務分配。

關(guān)于數(shù)據(jù)鏈的打通，還有一個重要的環(huán)節(jié)，那就是與供貨商的ERP系統(tǒng)進行有效地數(shù)據(jù)交換。

過去傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)對供應商來說是保密的，如果不是有一定實力的廠家，根本無法第一時間知道自己的產(chǎn)品在某個賣場或某個系統(tǒng)的銷售情況，他們大都采用很原始的方法，通過導購人員上報自己的銷售數(shù)據(jù)來完成每日銷售報表的匯總，又費時，又不準確。這些數(shù)據(jù)對廠家來說是非常重要的，因為他們可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)合理安排銷售活動和生產(chǎn)庫存計劃。這一點，傳統(tǒng)零售企業(yè)與網(wǎng)絡銷售平臺存在巨大的差距，正是這種差異使傳統(tǒng)零售企業(yè)的整體運營質(zhì)量比線上平臺落后了一個時代。

所謂的客戶信息打通，就是建立一個統(tǒng)一的線上線下CRM管理系統(tǒng)，并將這些數(shù)據(jù)與供貨商進行分享。允許供貨商在此CRM中建立屬于自己的客戶管理模塊，并獨立進行會員營銷活動。

與網(wǎng)上平臺相比，傳統(tǒng)線下零售商在會員營銷方面非常保守，并且沒有把供貨商的力量整合進來。實事上，賣場中大多數(shù)的促銷活動，都是由供貨商策劃執(zhí)行的，但由于缺乏會員數(shù)據(jù)的支持，這些促銷活動的精準性普遍不高，很難出彩。

近年來我們鮮有在KA系統(tǒng)見到做得非常有創(chuàng)意、有格調(diào)、有銷售業(yè)績的活動策劃案。但在網(wǎng)絡平臺卻屢屢暴出奪人眼球的好案子。比如今年剛結(jié)束的3.8節(jié)，百雀羚網(wǎng)上團隊策劃了一起“誰是黃永靈”的活動，利用微博、微信、店鋪等各種推廣手段，吸引大量會員及粉絲加入，最后在3.8節(jié)揭曉結(jié)果的當天，活動銷量達到頂峰，一天售出380多萬元，讓業(yè)內(nèi)同行羨慕不已。這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想，做好平臺，讓賣家與消費者更好地接觸，因為他們更懂得如何賣自己的產(chǎn)品。

所謂供應鏈的打通，就是通過整合零售企業(yè)與供貨商、經(jīng)銷商、物流商的ERP系統(tǒng)，使SKU最大化地滿足消費者的需求。

現(xiàn)實中再大的KA賣場，空間都是有限的，能夠上架的SKU數(shù)不會超過6位數(shù)，而網(wǎng)上平臺其虛擬空間理論上卻是無限的，據(jù)說淘寶上的SKU數(shù)是以億計的，單從這一點，傳統(tǒng)KA賣場是不可能與之抗衡的。但實事上，供貨商們能提供給零售企業(yè)的SKU數(shù)與網(wǎng)上平臺的沒有任何區(qū)別。只要傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)變思維與模式，利用O2O的手段，將他們整合進來，那樣就可以和阿里、京東站在同一水平線上了。

當然，傳統(tǒng)零售企業(yè)與網(wǎng)上平臺相比也有一個得天獨厚的優(yōu)勢，那就是遍布全國的地面經(jīng)銷與倉儲物流體系，但這點優(yōu)勢目前還沒有充分挖掘出來，各經(jīng)銷商的倉庫及配送力量沒有變成零售企業(yè)快速服務客戶的能力。核心原因，除了思想固化以外，還有就是沒有一個統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，將供應鏈上的各方力量整合起來。其實傳統(tǒng)零售商只要做好平臺，市場讓供貨商去做就好了。

所謂支付方式打通，就是線下POS機支付與線上（PC端或移動端）網(wǎng)銀支付結(jié)合起來。雖然央行近日暫停了手機信用卡的發(fā)放進程，但隨著時代的發(fā)展，特別是各商業(yè)銀行服務意識的轉(zhuǎn)變，手機信用卡將很大程度上改變消費者的付款方式，所以KA賣場的POS機收銀系統(tǒng)必將會與無線支付實現(xiàn)無縫對接。

上面我們闡述了O2Oweb2.0模式的特點，回過頭來，我們再來分析這種特點是如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代變成傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式的。為了更清晰地理解，我們模擬一個消費者的購物場景，通過她的消費過程，將這種新型商業(yè)模式呈現(xiàn)出來。

場景一：

某天下午5：30，消費者小麗下班乘坐地鐵。她打開沃爾瑪?shù)氖謾CAPP，尋找當天沃爾瑪商場的優(yōu)惠信息，為晚餐做準備。她分別挑選了一份雞肉，一份菜心，一份雞蛋，一瓶生抽，然后下單，選擇線下提貨，貨到付款。沃爾瑪線上平臺接受到該訂單后，向小麗勾選的沃爾瑪門店下達該訂單。因為小麗是沃爾瑪會員，系統(tǒng)通過官方微信向小麗推薦相關(guān)產(chǎn)品，告知她的積分情況以及會員活動信息，并提示她如果使用積分可以沖抵的金額。小麗根據(jù)微信的推薦，又挑選了一件會員活動產(chǎn)品迪彩發(fā)膜。會員管理中心向提貨門店下單。

6：00，小麗來到住所附近的沃爾瑪門店，在提貨服務窗口，向客服人員提交她的會員號，客服人員驗證后，將小麗所購的商品交付給她，小麗驗貨無誤后，準備付款，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金不足，然后用手機信用卡。打開之前的沃爾瑪APP登陸到沃爾瑪商場，找到未付訂單，付款完成，提貨服務窗口的客服驗證到該筆訂單已付款后，將商品交付給小麗。沃爾瑪后臺將該筆訂單的款項撥入該沃爾瑪門店帳戶。小麗回家后，沃爾瑪官方微信通知小麗是否對所購產(chǎn)品及門店服務滿意，并請小麗給予評價。小麗對雞肉、雞蛋、生抽很滿意，全給了5分，但感覺菜心有點老，只給了4.5分，對客服人員的服務給了全5分。沃爾瑪官方微信回復了她的評分，并告知她積分的變化情況。

場景二：

周末，小麗和小美在逛街，手機收到迪彩公司官方微信，說今天將在她住所附近的沃爾瑪門店進行大力度的會員促銷活動，新品善草紀護膚品買一送一。小麗和朋友趕了過去。

到了活動現(xiàn)場，迪彩導購人員熱情地接待了小麗她們。向小麗介紹善草紀的全套產(chǎn)品，小麗和朋友各挑選了一款，但小麗所選的那款，該沃爾瑪門店沒貨。導購人員打開沃爾瑪網(wǎng)上商城，在網(wǎng)上商城進行下單。沃爾瑪后臺發(fā)現(xiàn)該門店沒有進這一款產(chǎn)品，只能通過供應鏈ERP向供貨商下單。供貨商接受訂單后，立即查詢所在城市經(jīng)銷商庫存，發(fā)現(xiàn)有貨，然后訂單由該經(jīng)銷商供貨。小麗和小美在沃爾瑪網(wǎng)上商城下單，小麗選擇了快遞送貨，小美選擇了現(xiàn)場提貨。然后她們到收銀臺付款，小麗選擇了貨到付款，小美選擇了現(xiàn)付，小美刷了POS機，POS機立即沖消了小美的線上訂單，并自動將貨款付到所在門店。小麗回家后，收到快遞送來的寶貝，驗貨后，用手機網(wǎng)銀支付了貨款，該筆款項通過沃爾瑪內(nèi)部系統(tǒng)，撥付到了所在活爾瑪門店的帳戶。

以上兩個場景或許無法完全涵蓋我們所講的O2Oweb2.0模式，但其中的核心流程已表達清楚。這種模式不只在線上開個店就算完成，而是將互聯(lián)網(wǎng)基因植入到企業(yè)的細胞之中，重新地組合企業(yè)的業(yè)務流程與交易支付模式，更廣泛地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將供應鏈資源充分激活，讓生產(chǎn)者與消費者直接見面，共同走向C2B時代。