我對華為的認同來自成就感而絕非股權(quán)

南希

Q：你是在什么情況下進的華為？當時對華為了解多少？華為的什么特質(zhì)吸引了你？

A：我起初是學通信專業(yè)，在那個年代是新興熱門專業(yè)，但就業(yè)通道比較窄，僅限于郵電和電話電報局等單位。畢業(yè)后，我在一家研究所從事通信產(chǎn)品開發(fā)。2000年，由于工作需要關(guān)注業(yè)內(nèi)通信雜志，看到了一些華為的廣告宣傳。于是，在華為工作的同學的推薦下，于2000年初加入華為。當時華為剛從1999年的危機中走出來，面試非常嚴格，我至今印象深刻。面試我的主管，現(xiàn)在都是公司EMT核心管理成員?？梢姰敃r華為對人才的渴望，但同時也對人才的謹慎。

坦白說，初期加入華為就是覺得華為是真正做通信設(shè)備的企業(yè)，工作和專業(yè)非常相關(guān)的，興趣相投。初進公司，多少有些小失望，比如說華為總部所在的科技園，旁邊是著名的大沖村農(nóng)民房，污水橫流，很難想象怎么會在這樣的地方工作。但是進入實際崗位后，接觸到專業(yè)非常相關(guān)的工作，這些負面沖擊很快煙消云散。

2000年初，通信專業(yè)的很多學生，都會面臨來自風光無限美好的外企誘惑，像北電、阿爾卡特、朗訊等大量吸收中國通信界的優(yōu)秀學生。出國工作1～2年，很多人難以抗拒這種誘惑。一部分同期進入華為的同事，很多在工作1～2年后，借助華為的平臺，跳到了外企。我同樣遇到過這種選擇，但留下來的原因，是為我一直在核心研發(fā)部門，每天都能感受到高層領(lǐng)導就在身邊，有被關(guān)懷、被重視的感覺。主管和你一樣，中午鋪個海綿墊子，就睡在你身邊，沒有什么特權(quán)待遇。這一點一直到今天都能深刻感受。當緊急事務來臨時，你會感受到領(lǐng)導就在你身邊。

Q：以你在公司的成長經(jīng)歷（代表你在公司的一類人），說說華為是如何通過工資和績效激勵你為了華為的價值（或者說利益）而努力奮斗？

A：確切的說，起初華為并不是一個管理很出色的企業(yè)，尤其是在薪酬及其他激勵措施方面，并不像西方公司那樣公開透明，而且隨時都在變化和調(diào)整中。近幾年，公司大了，人多了，外籍員工也多了，才逐漸規(guī)范起來。或許正是這種變，這種不規(guī)范，反倒給年輕人快速成長的通道。華為曾經(jīng)推行過季度考核，后來因周期過密，又調(diào)整為半年度考核。兩次半年度考核及年度考核，就代表了員工的整體績效。工資、獎金和股權(quán)以及對應的任職等，都與考評掛鉤?？荚u也要考慮基層和集體的決議，主管沒有絕對的考核權(quán)。此外，華為還逐步引入資源線加業(yè)務線的矩陣式管理體系，使得一個員工的價值，可以多維度的審視，并可動態(tài)調(diào)整。換句話，一個員工如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在崗位不合適，是有機會提出內(nèi)部調(diào)動崗位，尋找更適合的機會。這在很多其他企業(yè)是很難做到的。也正是這種崗位的流動性，使得華為培養(yǎng)出一批綜合性人才。研發(fā)可以流向市場，市場可以流回研發(fā)。個別重要崗位，是必須要有多角色崗位的實際經(jīng)歷才能上任的。

Q：你覺得你的價值得到了實現(xiàn)么？你的滿足是來自于物質(zhì)上的回報和精神上的成就感么？

A：這是個不錯的問題，也是外界非常關(guān)注的問題。很多華為的員工其實都處在如何與公司價值觀保持一致，但又能平衡好生活的兩難抉擇中?？陀^地說，要因人而異。有些員工價值觀與公司保持一致，但由于公司的快速發(fā)展，會在某個階段退出舞臺的主角，而保持好工作與生活的平衡。而相當多的年輕人和一部分老員工、高層主管，會保持著強烈的使命感，很努力的克服困難、不斷超越。可以說華為的快速增長，是依靠一代又一代員工堅持不懈的奮斗。這也是華為價值觀最精華的地方。外界傳聞中，可能更多的是關(guān)注華為長期以來給員工的物質(zhì)回報。其實，對于一個走向全球國際化的高科技企業(yè)來說，員工真正最認同的價值實現(xiàn)，應該還是來自于成就感。我經(jīng)歷了華為海外市場從零起步，直到今天近70%的收入來自于海外，且已經(jīng)進入世界500強的企業(yè)來說，個人的人生積累也是隨著公司的發(fā)展豐厚起來。每當我翻開自己的護照，看到所經(jīng)歷國家，想到與不同膚色人群打交道的種種經(jīng)歷，都是一種美好的回憶。員工在與企業(yè)成長的過程中，能衣食無憂的投入工作，就是企業(yè)給予的最好物質(zhì)回報。華為的很多物質(zhì)激勵都是相對滯后的，但作為公司一員，總體來說當公司克服困難，業(yè)績較好的時候，都能得到相應的回報。

Q：外界羨慕的華為員工的股權(quán)激勵，員工怎樣才能有被授股權(quán)的資格？這種股權(quán)激勵是終身的么？

A：這個問題相對敏感，只能大概提及一下個人感受。股權(quán)的分配整體是和部門及個人績效掛鉤，此外也和個人的任職及級別掛鉤。有個相對飽和度，在飽和度范圍內(nèi)，每年都可以給個人配股，也允許員工每年一次選擇現(xiàn)金兌現(xiàn)出股票。一般剛進公司的員工，頭兩年股票都比較少。過了3年后，能成為骨干和一定管理崗位的員工，都有機會配股。

股權(quán)激勵遵從華為基本法和股權(quán)的相關(guān)管理規(guī)定。一般，員工如果不是在退休年齡退休，離職的話，股票是要在離職時一次兌現(xiàn)的。

Q：華為基本法：“員工持股制度，不斷地使最有責任心與才能的人進入中堅層”。華為CEO徐直軍說，員工持股使得華為的中高級主管和專家基本不辭職。也就是認同華為價值觀且有才能和責任心的人，一定會在華為有發(fā)展前途。你覺得自己能看到這種前途么？

A：其實大部分員工對股權(quán)的真正意義并不十分了解，更多的是看到股權(quán)的利益分紅，它已經(jīng)成為員工收入不可或缺的一部分。工作時間越長，員工個人能感受到，股票分紅收益和工資部分才是最主要的，而獎金是動態(tài)的，不能完全體現(xiàn)出個人的期望值。

從管理者角度看，股票確實發(fā)揮了激勵員工與企業(yè)共同奮斗，生死與共的作用。但我相信，大部分華為員工對公司價值觀的認同，絕對不僅僅是股票激勵。公司這幾年并沒有選擇其他融資和上市，一直將股票的當前價格控制在一定范圍，對于每年的利潤收益，基本都是客觀公正地出來與員工分享。相比較百度、騰訊等快速上市的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一部分年輕人暴富，華為的這種激勵方式其實并不豐厚。但正是這種節(jié)奏和方式，使華為能全員上陣，一直不停地做大做強華為。十幾年里，華為不經(jīng)意間已成為世界500強，而且沒有通過任何其他資本運作方式，完全憑借腳踏實地走到今天的規(guī)模?？傮w來說，不能太絕對把華為的股權(quán)激勵舉措完全與價值觀劃等號，它一定只是因素之一。

Q：華為在激勵員工的創(chuàng)新激情與拼搏奮斗精神上，在不斷推出一些新的舉措么？請結(jié)合自己的經(jīng)歷，談談除了華為的股權(quán)激勵，你覺得還有哪些華為的價值觀或者說華為的其他方面，吸引你一直心甘情愿為華為效力？

A：華為是個踏實做事的企業(yè)，只要努力，就有回報。華為整體平等和公正的氛圍，對年輕人來說其實很重要。一個企業(yè)再有名望，如果它的中高層相對固化，年輕人只能苦熬歲月等待升遷，相信這個企業(yè)的創(chuàng)新激情一定不活躍。

此外，華為在走向海外中贏得了全球認可。這種認可，也對個人人生價值實現(xiàn)的一部分。例如我曾經(jīng)給大家分享過，當你作為核心leader，能與海外各種膚色人群共同工作，這本身就是個人成就感的一部分。