走向市場，如何做好績效考核？

萬敏

績效考核作為一種系統(tǒng)的管理工程，運用于我國企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域已經(jīng)多年，它通過對被考核主體過去一段考核周期內(nèi)目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導(dǎo)其未來的工作行為及工作業(yè)績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業(yè)實現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)問題、分配利益、促進成長”的作用。

然而，現(xiàn)實與期望總會有些出入，績效考核在國內(nèi)許多企業(yè)的實踐操作過程中經(jīng)常狀況頻出。不少企業(yè)僅是沖著“關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）”、“平衡計分卡（BSC）”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領(lǐng)、實施流程、結(jié)果應(yīng)用等知之甚少。這種姿態(tài)從本質(zhì)上違背了績效考核的初衷，直接導(dǎo)致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業(yè)績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。

近年來，捷盟咨詢?yōu)樵S多不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)提供過績效考核咨詢，這些企業(yè)組織規(guī)模和復(fù)雜程度不一，但這些企業(yè)無一例外地都將績效管理納入企業(yè)未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關(guān)于績效考核方案設(shè)計的目的和效果咨詢團隊在與企業(yè)溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業(yè)崗位員工準(zhǔn)確了解所承擔(dān)工作的主要內(nèi)容及關(guān)鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業(yè)績改進和提升。

咨詢目的和方向明確后，咨詢的組織質(zhì)量和效果對企業(yè)日后績效考核能否成功推行會產(chǎn)生重要影響，在不同的工作階段會產(chǎn)生各種各樣的問題。比如，某些企業(yè)項目對接部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為“既然花錢請咨詢公司來設(shè)計績效考核方案，作為企業(yè)就可以放手不管”，項目展開之初的調(diào)研訪談中，咨詢顧問在尋求企業(yè)配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業(yè)傾向于采用KPI作為企業(yè)績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎(chǔ)，這些企業(yè)的部門職能、崗位設(shè)置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統(tǒng)梳理過，更無從談起調(diào)整和優(yōu)化，倘若照搬應(yīng)用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設(shè)計前的企業(yè)摸底調(diào)研中，咨詢顧問在與企業(yè)某些崗位員工面對面溝通時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標(biāo)“考多罰重”、不愿積極配合的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

這些企業(yè)在績效考核上出現(xiàn)的認(rèn)識誤區(qū)與盲點、實施難點、推動阻力等對于正在績效考核中摸索的許多企業(yè)，具有一定的普遍性。咨詢公司在為企業(yè)提供績效考核服務(wù)時需要解決好以下問題：

在認(rèn)識上正確引導(dǎo)企業(yè)，強調(diào)企業(yè)參與。雙方互動時觀念上的統(tǒng)一和行動上的一致對項目順利推進至關(guān)重要。任何咨詢方案的有效設(shè)計和成功實施，除咨詢團隊的專業(yè)知識、理論引導(dǎo)外，更離不開企業(yè)管理人員及其他員工實踐中的具體經(jīng)驗。另外，只有企業(yè)才最了解企業(yè)，觸及企業(yè)管理實踐方方面面的問題，只有企業(yè)自身最清楚，咨詢團隊對不可能在短期內(nèi)透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團隊?wèi)?yīng)積極尋求企業(yè)管理層和員工的傾力配合與參與。

針對項目運作模式、企業(yè)資源支持與雙方合作方式等，咨詢團隊?wèi)?yīng)盡早與企業(yè)達(dá)成一致，清除企業(yè)“咨詢就是企業(yè)花錢請專業(yè)機構(gòu)代為處理企業(yè)難題”的認(rèn)識誤區(qū)，及時組建企業(yè)與咨詢團隊的聯(lián)合工作組，確定項目責(zé)任、進度、風(fēng)險控制方式和溝通途徑，同時明確各自角色定位。逐步引導(dǎo)企業(yè)樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調(diào)動企業(yè)參與項目的積極性，提高雙方合作效率。

在項目調(diào)研資料收集時，往往會涉及到需要企業(yè)填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調(diào)研工作的有效性。因此，對于項目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應(yīng)組織專門的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業(yè)期望實現(xiàn)的目標(biāo)、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認(rèn)識；考慮到績效考核易傳導(dǎo)給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓(xùn)過程中，需設(shè)置專門的環(huán)節(jié)針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。

績效考核具體采用哪種方式要依企業(yè)實際情況而異。KPI、BSC、目標(biāo)管理（MBO）、360度全方位反饋已成為企業(yè)人力資源管理實踐中常見的績效考核方式，然而，任何一種管理工具、管理手段都有其適用環(huán)境和條件，不同企業(yè)既有的管理基礎(chǔ)、員工的成熟度、所處的行業(yè)特征、企業(yè)的文化氛圍等都存在一定的差異性，管理理念、管理工具再先進，如果不結(jié)合企業(yè)實際，盲目導(dǎo)入和采用，也難免會出現(xiàn)“理念水土不服、企業(yè)消化不良”的現(xiàn)象。

咨詢公司在為企業(yè)設(shè)計績效考核方案時，考核方式應(yīng)依據(jù)企業(yè)實際情況靈活選取。具體來講，適合采用KPI績效考核的企業(yè)，通常需要具備一定的管理基礎(chǔ)和資源能力作為支撐，比如，組織結(jié)構(gòu)、流程體系、部門及崗位職責(zé)必須清晰，KPI指標(biāo)是通過工作分析從崗位職責(zé)中提取、以這些指標(biāo)項的完成情況作為績效評價依據(jù)的，因此，要建立行之有效的KPI績效管理體系，組織流程順暢、部門職責(zé)明確、崗位工作分析到位自然就成為不可或缺的前提條件。而MBO，通過目標(biāo)的逐層、逐級分解和下放，注重對目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的考核，作為責(zé)任傳遞的績效考核辦法，相對簡單，更容易在企業(yè)推行，可先將其作為企業(yè)規(guī)范績效考核的基礎(chǔ)，經(jīng)過推行和實踐，等到企業(yè)內(nèi)外部各方面時機和條件成熟時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，再嘗試選用其他更為全面、復(fù)雜和高級的績效考核方式會顯得更為穩(wěn)妥。