事業(yè)部制下財務(wù)管理及核算模式的應(yīng)用探索

陳青

摘要：事業(yè)部制作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式被國內(nèi)外眾多大型企業(yè)所廣泛采用，在這種管理模式下財務(wù)管理方式也勢必有別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，為此，核算模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。本文以某車輛制造企業(yè)（以下簡稱S公司）為例，針對如何在事業(yè)部制下構(gòu)建符合自身需要的財務(wù)管理體制與核算模式進行探討，闡述了事業(yè)部制實施過程中在財務(wù)管理與核算模式方面應(yīng)關(guān)注的主要問題，總結(jié)了其中的利弊，，以期使財務(wù)管理工作更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部 財務(wù)管理 核算模式 應(yīng)用

一、事業(yè)部制財務(wù)管理體制及核算模式實施的背景

事業(yè)部制是指以某一個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成為一個相對獨立的單位的組織形式，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制的突出特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，它在保持企業(yè)靈活性方面的優(yōu)勢使其成為企業(yè)組織變革的一種重要選擇。

S公司原是科研事業(yè)單位，2000年轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)。市場機制的引入使S公司得到了飛速發(fā)展，現(xiàn)已擁有了四家子公司和兩家合營企業(yè)，自身也發(fā)展成為軌道機車車輛關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品的提供企業(yè)。近年來，隨著市場化程度的逐步加深和企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，為了能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場做出快速反應(yīng)，以配合企業(yè)技術(shù)研發(fā)與技術(shù)產(chǎn)業(yè)化并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，S公司決定改變傳統(tǒng)的集權(quán)管理方式，實行集團化管控模式，確立了“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的原則，建立了事業(yè)部制的組織架構(gòu)，按業(yè)務(wù)板塊劃分出四個事業(yè)部，分別明確了總部與事業(yè)部的責(zé)權(quán)分工?？偛窟M行戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理、投資管理以及重大經(jīng)營方針和規(guī)劃，對事業(yè)部、子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人事、財務(wù)等進行控制。各事業(yè)部按總部確定的分工和各自的經(jīng)營領(lǐng)域，在貫徹總部經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，獨立經(jīng)營、自負盈虧，形成責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)平衡明確的經(jīng)營實體。

事業(yè)部制的建立，迫使企業(yè)的財務(wù)部門在做好傳統(tǒng)的會計核算工作的同時，還要更多地關(guān)注預(yù)算控制、財務(wù)分析、業(yè)績考核等事項，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性也促使企業(yè)在財務(wù)管理及核算模式上作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、事業(yè)部制財務(wù)管理體制及核算模式的構(gòu)建

構(gòu)建基于事業(yè)部制的財務(wù)管理體系及核算模式應(yīng)考慮企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)確定的集權(quán)與分權(quán)的程度，以控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)有效的財務(wù)管理。應(yīng)主要把握好以下幾個方面：

第一，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，建立適合自身特點的事業(yè)部制財務(wù)管理體制，通過統(tǒng)一各事業(yè)部及子公司的財務(wù)行為，協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益關(guān)系，以最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢。

第二，堅持集權(quán)、分權(quán)適度原則，既不要因為財務(wù)總部集權(quán)過多而影響事業(yè)部財務(wù)的管理積極性，也應(yīng)避免分權(quán)過度而產(chǎn)生失控現(xiàn)象。

第三，財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)，即與享有的財務(wù)管理權(quán)限和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)。

第四，通過流程再造和IT手段，實現(xiàn)對事業(yè)部及子公司的財務(wù)管控，引入業(yè)績評價和考核機制，保證其經(jīng)營活動始終圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行。

三、事業(yè)部制下財務(wù)管理體制的實施

（一）事業(yè)部制的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置

為適應(yīng)企業(yè)向集團化管控模式發(fā)展的要求，S公司在總部和事業(yè)部之間建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的兩級財務(wù)管理模式，其財務(wù)機構(gòu)分為總部財務(wù)和事業(yè)部財務(wù)兩級，事業(yè)部財務(wù)受事業(yè)部經(jīng)理和總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。

（二）事業(yè)部制的財務(wù)機構(gòu)職責(zé)分工

財務(wù)制度及核算內(nèi)容方面，總部財務(wù)負責(zé)制定統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控制度、會計政策、核算規(guī)程、內(nèi)部結(jié)算價格等管理制度。建立會計集中核算體系，事業(yè)部會計人員由總部派出；總部的財務(wù)核算主要是匯總各事業(yè)部財務(wù)數(shù)據(jù)，并對總部的會計業(yè)務(wù)進行核算，編制對外財務(wù)報告。事業(yè)部財務(wù)主要核算本事業(yè)部的會計業(yè)務(wù)，編制事業(yè)部財務(wù)報告。

預(yù)算管理方面，總部負責(zé)財務(wù)總預(yù)算的編制匯總和審核。負責(zé)對財務(wù)總預(yù)算、事業(yè)部分預(yù)算執(zhí)行情況定期分析評價。各事業(yè)部編制及上報事業(yè)部年度財務(wù)預(yù)算，負責(zé)本事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、反饋和調(diào)整。

資金管理方面，總部負責(zé)資金的籌措、資金計劃的編制，實行資金集中管理?？偛控攧?wù)提供統(tǒng)一的出納平臺，負責(zé)辦理對外支付結(jié)算業(yè)務(wù)。

事業(yè)部負責(zé)提出本部門的資金需求申請。事業(yè)部資金使用超出其內(nèi)部賬戶的資金存量時，超出部分視同內(nèi)部貸款。總部按銀行同期基準(zhǔn)利率計算貸款利息。

內(nèi)部結(jié)算方面，總部統(tǒng)一支付或計提各種稅費、固定資產(chǎn)折舊及其他費用等，并分配至各事業(yè)部。事業(yè)部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務(wù)等業(yè)務(wù)以內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算。

資產(chǎn)管理方面，總部對事業(yè)部各項資產(chǎn)的持有規(guī)模進行宏觀管控，定期對標(biāo)評價，確定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備比例及標(biāo)準(zhǔn)；對固定資產(chǎn)的購置、更新、改造、報廢、租賃、停用、處置等實行集中管理，以加強對固定資產(chǎn)的有效利用與合理配置。事業(yè)部對資產(chǎn)使用狀況負責(zé)，按規(guī)定提取資產(chǎn)減值準(zhǔn)備列入期間費用。

績效考核及業(yè)績評價方面，總部根據(jù)制定和分解的績效考核指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)），定期作出評價和預(yù)警。各事業(yè)部對照本部門的目標(biāo)責(zé)任書，檢查分析各項指標(biāo)的完成情況，查找存在的問題和差距，提出解決方案并實施。

四、基于事業(yè)部制的財務(wù)核算模式的建立

要實現(xiàn)對事業(yè)部的財務(wù)管控，首先要保證各級財務(wù)核算信息的集中及規(guī)范，總部可以通過使用統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，設(shè)立統(tǒng)一的會計賬簿、會計科目，規(guī)定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，對人員權(quán)限實行統(tǒng)一管理。通過財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)跨賬套的處理、查詢和分析功能，將各事業(yè)部的所有信息集中反映，以達到全過程監(jiān)控的目的。需要注意的是，會計核算體系的建立不僅要配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、總部及事業(yè)部的管理需要，還要考慮滿足對外各項業(yè)務(wù)包括財務(wù)報告、納稅等事項對會計信息的需求。綜合以上因素，S公司在建立會計核算體系時通過多方調(diào)研，確立了在總部統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件中，設(shè)置總賬賬套及總部、事業(yè)部多個分賬套的二級核算框架。endprint

總部及各事業(yè)部分別在各自賬套處理相關(guān)業(yè)務(wù)事項，編制會計憑證，形成獨立的核算數(shù)據(jù)和財務(wù)報表。各賬套所形成的基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)，通過總部統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)上傳總賬終端，匯總形成全所的財務(wù)數(shù)據(jù)和對外報表。

五、事業(yè)部制財務(wù)管理體制及核算模式的應(yīng)用總結(jié)

S公司通過實施二級財務(wù)管理體制及核算模式，同時制定了以財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核辦法，并將考核結(jié)果與各事業(yè)部的薪酬掛鉤，使各事業(yè)部的自我管理意識增強，開拓市場的積極性大大提高，總部的發(fā)展戰(zhàn)略也得到了有力貫徹，企業(yè)經(jīng)濟和技術(shù)實力都獲得了長足的發(fā)展?？偨Y(jié)這種財務(wù)管理體制和核算模式與傳統(tǒng)的體制和模式相比，其優(yōu)勢和應(yīng)注意的問題主要有以下幾方面：

（一）優(yōu)勢

（1）真正落實了事業(yè)部獨立經(jīng)營，自負盈虧的經(jīng)營戰(zhàn)略。建立事業(yè)部分賬套后，與事業(yè)部相關(guān)的資產(chǎn)、負債、權(quán)益以及損益都得到了完整體現(xiàn)，形成獨立完整的事業(yè)部財務(wù)報表。為全面考核事業(yè)部業(yè)績奠定了基礎(chǔ)。

（2）財務(wù)職責(zé)分工層次化，使總部財務(wù)擺脫了繁瑣的日常核算，從而可以將工作重點轉(zhuǎn)移至提高財務(wù)管理水平，更多地為領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供支持。

（3）劃小了成本核算單位，降低了成本核算的復(fù)雜程度。單一賬套情況下，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊逐步多元化，產(chǎn)品種類增多，成本歸集工作日益繁重。而事業(yè)部制是按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)特點設(shè)立的，產(chǎn)品一般都存在共性，核算方法基本一致，為各事業(yè)部建立賬套后，成本材料歸集簡化，大大減輕了成本核算工作量，利于事業(yè)部成本控制。

（4）利于對事業(yè)部進行全方位的考核，促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。有了以上的基礎(chǔ)，不僅可以考核事業(yè)部的成本，而且可以將考核企業(yè)的各項指標(biāo)引入對事業(yè)部的考核中，如總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、增加值等，全面反映事業(yè)部的發(fā)展和經(jīng)營情況。

（5）利于培養(yǎng)更多的高素質(zhì)財會人才。多賬套情況下，各事業(yè)部財務(wù)人員除了要具備基本的職業(yè)道德和法制觀念，更要具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力，這對提高財會人員的學(xué)習(xí)積極性和企業(yè)的財務(wù)管理水平都會起到很好的促進作用。

（二）需要關(guān)注的問題

（1）對信息系統(tǒng)的管理力度需要加強。因為每個事業(yè)部都有各自獨立的賬套，各賬套的數(shù)據(jù)定期上傳至總賬賬套，所以要保證總賬賬套和分賬賬套數(shù)據(jù)的一致性和及時性非常重要，需要對上傳時間和人員作出嚴(yán)格規(guī)定，并設(shè)專人進行核查。

（2）內(nèi)部往來結(jié)算的工作量加大。單一賬套下，某些業(yè)務(wù)如費用的分?jǐn)偟韧ㄟ^部門核算就可以完成，但多賬套情況下，各事業(yè)部分?jǐn)偟馁M用需要多人完成，并通過內(nèi)部往來結(jié)算，因此核對內(nèi)部往來以保證其正確性就成為每月的必要工作，需要總部有專人完成。

（3）存貨管理的難度加大。由于各事業(yè)部對科研生產(chǎn)用材料擁有獨立采購權(quán)，存貨實物和賬務(wù)也由各事業(yè)部分別管理，即使各事業(yè)部能夠共用的材料不多，但各事業(yè)部重復(fù)采購依然會形成較多庫存，而且存貨分散于各事業(yè)部管理使總部難于監(jiān)控存貨的總體狀況，因此需要特別加強對各事業(yè)部存貨的實物盤點和數(shù)據(jù)分析。

參考文獻：

[1]白萬綱.集團管控之財務(wù)管控，2008年

[2]蔡麗明.淺探事業(yè)部制模式下的財務(wù)管理[J].廣州科技，2007年9月