平衡計分卡在電信企業(yè)渠道績效管理的應(yīng)用探析

余紅芳

目前，電信行業(yè)的競爭愈演愈烈，為了迅速開展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，各大運(yùn)營商都紛紛加大營銷渠道的投資和建設(shè)，爭奪優(yōu)質(zhì)的營銷渠道資源。營銷渠道作為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，其運(yùn)行效益的高低、收益的多少以及客戶關(guān)系管理能力關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和渠道管理的日益規(guī)范，科學(xué)合理的渠道績效不可或缺，本文將在分析電信企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，引入以平衡計分卡為基本框架的績效指標(biāo)體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度探究平衡計分卡在電信企業(yè)營銷渠道的績效評價的應(yīng)用，以期客觀地評價電信企業(yè)營銷渠道績效并推動績效的持續(xù)提升。

一、電信企業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀和問題

（一）注重經(jīng)營結(jié)果，對渠道激勵引導(dǎo)有限

目前國內(nèi)絕大多數(shù)電信企業(yè)對營銷渠道的評價還是圍繞新增收入、新增用戶數(shù)等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)而建立的，這些財務(wù)指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營結(jié)果，不能正確引導(dǎo)渠道效益提升。一些營銷渠道為了完成任務(wù)往往忽視了新業(yè)務(wù)發(fā)展和老客戶的維系，不注重培養(yǎng)客戶提升價值，經(jīng)常會發(fā)展一些ARPU值非常低的用戶，這類用戶容易受到企業(yè)促銷手段的影響，頻繁的入網(wǎng)離網(wǎng)，對企業(yè)的收入貢獻(xiàn)非常有限，在一定程度上不能抵消企業(yè)投入的各項營銷成本，造成電信企業(yè)營銷資源的浪費，個別營銷渠道甚至采取極端的的措施比如勸說客戶頻繁換好，虛增發(fā)展用戶數(shù)進(jìn)行惡意競爭完成新用戶的考核，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）對渠道經(jīng)營過程重視不足

電信企業(yè)在設(shè)計渠道考核指標(biāo)時，僅通過渠道經(jīng)營過程梳理并發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的過程，找出相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果，并沒有對渠道經(jīng)營過程相關(guān)過程指標(biāo)進(jìn)行評價，具體表現(xiàn)在渠道發(fā)展不規(guī)范，多數(shù)營銷渠道對形成收入快的業(yè)務(wù)感興趣，對關(guān)系到企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)不感興趣，缺乏主動營銷意識，不能積極主動地介紹電信業(yè)務(wù)服務(wù)，電信業(yè)務(wù)介紹不夠清晰，可理解性不到位等.渠道過程缺乏考核指標(biāo)，電信企業(yè)不能從經(jīng)營過程方面引導(dǎo)和提升渠道效益。

（三）對渠道的持續(xù)成長引導(dǎo)不足

電信企業(yè)全業(yè)務(wù)經(jīng)營給渠道營銷產(chǎn)品和營銷方式帶來很大變化，這就要求營銷渠道不斷地學(xué)習(xí)獲得持續(xù)性地進(jìn)步，才能滿足通信市場變化對營銷服務(wù)提出的新要求，發(fā)展并維系優(yōu)質(zhì)的客戶資源。然而目前對營銷渠道的考核現(xiàn)狀導(dǎo)致營銷渠道仍停留在簡單銷售的層面，渠道服務(wù)人員普遍素較質(zhì)低，待遇差，由于薪資、培訓(xùn)及管理水平、考核激勵有限，導(dǎo)致營銷渠道服務(wù)及營銷水平大打折扣，不利于營銷渠道乃至電信企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此，有必要進(jìn)一步完善渠道成長關(guān)鍵環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)。

二、平衡計分卡的引入及相關(guān)原理

平衡計分卡能夠解決目前渠道績效評價中遇到的問題，它打破了以往過分關(guān)注新增業(yè)務(wù)收入等結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)考核體系，在原有財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上引入客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和成長三個維度，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動、內(nèi)部與外部、長期與短期等多方面動態(tài)平衡，能夠全面合理地評價并引導(dǎo)渠道績效的提升，有效促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力，最終實現(xiàn)電信企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）平衡計分卡的概念

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)化為一套具體的相互平衡的績效評價指標(biāo)體系，其核心理念是分析那些影響完成企業(yè)使命的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，并不斷地審核這一關(guān)鍵過程，實現(xiàn)對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行不同時段的考核，促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）平衡計分卡的四個維度

1、財務(wù)

財務(wù)維度主要解決“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)”，是最直接、客觀反映企業(yè)績效評價的重要指標(biāo)，通過收入、成本、利潤、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金等多個關(guān)鍵指標(biāo)反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，提升企業(yè)價值。

2、客戶

客戶維度主要解決“為了達(dá)到我們的財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”?？蛻艟S度基于客戶的實際需求，從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，具體表現(xiàn)為企業(yè)獲取并保留客戶、提升客戶價值的能力。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度主要解決“為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采取什么樣的內(nèi)部流程”。內(nèi)部流程是企業(yè)滿足客戶需求的一系列業(yè)務(wù)過程，反映了企業(yè)內(nèi)部資源運(yùn)營的效率以及部門協(xié)調(diào)的能力，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否有效直接影響到客戶維度關(guān)鍵指標(biāo)。

4、學(xué)習(xí)與成長

學(xué)習(xí)與成長維度主要解決“為了達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織如何學(xué)習(xí)與成長”。學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)最根本的發(fā)展動力，與員工的素質(zhì)和企業(yè)的競爭力密切相關(guān)，一般從企業(yè)文化、技術(shù)因素和提高競爭力等方面著手。

三、基于平衡計分卡的電信企業(yè)渠道應(yīng)用具體分析

（一）制定電信企業(yè)的營銷戰(zhàn)略地圖

電信行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略正向以客戶為中心、以利潤為中心轉(zhuǎn)變，營銷渠道作為電信業(yè)務(wù)推廣和銷售的重要途徑，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略地圖時，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對渠道戰(zhàn)略進(jìn)行明確定位，形成營銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。其次將營銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面對渠道營銷流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重新梳理，以實現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)渠道戰(zhàn)略。最后對營銷戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化評價，設(shè)計并建立起一套財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的相互平衡的具體績效評價指標(biāo)體系，從而使戰(zhàn)略落地。

（二）營銷渠道績效指標(biāo)體系構(gòu)建

1、財務(wù)指標(biāo)

在財務(wù)層面上，電信企業(yè)營銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)是追求以效益為中心，一方面擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入規(guī)模，另一方面提高投入產(chǎn)出率，同時關(guān)注現(xiàn)金流量，提高付現(xiàn)成本的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，重點關(guān)注投入產(chǎn)出率及營銷渠道自身投入。

（1）投入產(chǎn)出率

投入產(chǎn)出率是指營銷渠道在一定期間產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收入金額（或收現(xiàn)金額）與電信企業(yè)對營銷渠道的投入額（或付現(xiàn)金額）的比率。endprint

其中，營銷渠道產(chǎn)出衡量指標(biāo)進(jìn)一步劃分為：

A.新增業(yè)務(wù)收入，收入增長率為其引申指標(biāo)。

B.現(xiàn)金收入比，是指企業(yè)企業(yè)銷售收入取得的現(xiàn)金與主營業(yè)務(wù)收入的比率。

C.新增用戶數(shù) ，用戶增長率為其引申指標(biāo)。

D.用戶在網(wǎng)時長，是指一定期間用戶平均在網(wǎng)時長，反映用戶的質(zhì)量。

E.ARPU值，每用戶平均收入。

（2）電信企業(yè)對營銷渠道投入衡量指標(biāo)進(jìn)一步劃分為：

A.渠道傭金。

B.渠道補(bǔ)貼金額，可進(jìn)一步引申為房租補(bǔ)貼、店面裝修補(bǔ)貼、促銷獎勵、運(yùn)營獎勵及其他等。

C.終端補(bǔ)金貼。

D.渠道培訓(xùn)費用，培訓(xùn)頻率為其引申指標(biāo)。

（3）營銷渠道自身的投入

A.綜合硬件能力，可進(jìn)一步引申為營業(yè)面積、設(shè)備購置、檢修費用、檢修頻率。

B.綜合軟件能力

可進(jìn)一步引申為門頭形象、渠道服務(wù)人員工資、渠道服務(wù)人員培訓(xùn)費用。

2、客戶指標(biāo)

在客戶層面，電信企業(yè)通過提高客戶忠誠度、滿意度來切實提高企業(yè)的盈利能力，但在評價營銷渠道這一行為時，需要考慮該行為的回報和成本，同時其結(jié)合他指標(biāo)如客戶遷移成本進(jìn)行評估，重點關(guān)注服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)辦理便利性和問題的響應(yīng)及處理三個方面。

（1）服務(wù)質(zhì)量

A.客戶投訴次數(shù)，回復(fù)滿意率和重復(fù)投訴率為其引申指標(biāo)。

B.設(shè)備故障次數(shù)，設(shè)備故障率為其引申指標(biāo)。

（2）業(yè)務(wù)辦理便利性

A.自助設(shè)備操作便捷性。

B.客戶平均排隊時長。

C.客戶服務(wù)平均時長。

（3）問題的響應(yīng)及處理

A.設(shè)備故障處理時長，設(shè)備故障解決能力為其引申指標(biāo)。

B.客戶投訴處理時長，客戶投訴解決能力和回復(fù)及時率為其引申指標(biāo)。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

營銷渠道內(nèi)部運(yùn)營流程是否有效直接影響到客戶的滿意程度，進(jìn)而影響企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。營銷渠道內(nèi)部流程指標(biāo)重點關(guān)注產(chǎn)品介紹和提供、售后服務(wù)維系。

（1）產(chǎn)品介紹和提供

A.業(yè)務(wù)介紹清晰度。

B.渠道銷售系統(tǒng)信息化率。

C.自助設(shè)備的利用率

（2）售后服務(wù)維系

A.客戶投訴渠道的暢通性

B.客戶投訴解決方案的可操作性

4、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)圍繞營銷渠道自身的成長和電信企業(yè)對營銷渠道的支撐兩方面展開，從最根本層次上提高企業(yè)的發(fā)展動力。

（1）營銷渠道自身的成長

A.競爭情報的搜集和分析能力。

B.優(yōu)秀員工的引進(jìn)能力，員工的培訓(xùn)效果和員工流失率為引申指標(biāo)。

C.客戶信息的準(zhǔn)確性。

（2）電信企業(yè)對營銷渠道的支撐

A.渠道門頭形象建設(shè)需求，通過對營銷渠道調(diào)研了解相關(guān)情況。

B.渠道訴求渠道的暢通性及解決能力。

C.營銷系統(tǒng)支撐能力

D.渠道培訓(xùn)效果

（三）指標(biāo)體系權(quán)重的確定

營銷渠道指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置是平衡計分卡指標(biāo)體系的一項重要內(nèi)容，權(quán)重分配是否合理直接影響到企業(yè)營銷資源的配置和實施，關(guān)系到平衡計分體系的有效性，同時渠道績效各指標(biāo)體系之間互為因果，處理好指標(biāo)權(quán)重的迭加是指標(biāo)權(quán)重分配的關(guān)鍵。

在確定指標(biāo)權(quán)重時，應(yīng)用最多的是層次分析法，并結(jié)合專家意見法進(jìn)行定性、定量分析，從而確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法在結(jié)合專家意見的基礎(chǔ)上，對決策問題的本質(zhì)、影響因素及內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行深入分析后，構(gòu)建成一個多層次結(jié)構(gòu)模型，同一層次上的元素，通過成對重要程度的比較，構(gòu)造量化的判斷矩陣，計算各項指標(biāo)的權(quán)重。由于文章篇幅有限，本文不再深入探討指標(biāo)權(quán)重相關(guān)內(nèi)容。

四、建議

設(shè)計并實施平衡計分渠道績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)在實際運(yùn)用中如果處理不當(dāng)，很可能事倍功半。因此，為了確保平衡計分卡績效管理的順利實施，現(xiàn)就相關(guān)實施工作建議如下：

（一）確保管理層高度重視

平衡計分卡作為實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，要想取得理想效果，最高領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和部門領(lǐng)導(dǎo)的積極參與至關(guān)重要。

（二）確保信息系統(tǒng)有力支撐

平衡積分卡作為提升渠道效益的有效途徑，相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)的取得需要信息系統(tǒng)的開發(fā)和支撐，電信企業(yè)應(yīng)建立平衡計分卡信息系統(tǒng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析、收集、查詢等，完成指標(biāo)測評。

（三）注意與現(xiàn)有管理體系的融合

平衡計分卡信息系統(tǒng)能否與現(xiàn)有管理系統(tǒng)有效的融合直接關(guān)系到平衡計分卡的實施效果，電信企業(yè)應(yīng)該積極開展平衡計分卡周邊系統(tǒng)接口的開發(fā)，并對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行改造升級。

（四）正確對待實施過程中的成本效益問題

衡計分卡實施首先需要投入大量人力、物力、財力成本，產(chǎn)生的效益往往滯后很多，同時指標(biāo)設(shè)置過細(xì)，容易增加實施成本，并且從中得不到有用的管理信息，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光正確看待實施過程中出現(xiàn)的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi).諾頓.平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動[M].劉俊勇，譯.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004

[2]潘虹堯.平衡計分卡在電信企業(yè)運(yùn)維績效管理中的應(yīng)用[J].中國管理信息化，2010（13）：83一86

[3]楊莉.平衡計分卡在分銷渠道績效考核中的應(yīng)用[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)北京郵電大學(xué)碩士畢業(yè)論文

[4]李宏偉.基于客戶滿意度的電信企業(yè)營銷管理有效性研究—以江蘇電信為例[D].南京：東南人學(xué)碩十學(xué)位論文，2007endprint