淺析中國上市公司海外并購所面臨的風(fēng)險

俞佳華

摘要：上汽集團是中國著名的大型汽車企業(yè)集團，在2005年正式合并韓國雙龍汽車時，恰逢我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯，不過到了2008年上汽集團的凈利潤同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國上市公司并購交易數(shù)量大幅增加，面對這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購交易的風(fēng)險，從而盡可能地減少海外并購交易給我國企業(yè)帶來的負(fù)面影響。本文通過我國國內(nèi)首個汽車行業(yè)跨國并購失敗的案例分析，引出對我國企業(yè)跨國并購交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 上汽集團 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡介

上汽集團股份有限公司是國內(nèi)A股市場最大的汽車上市公司。2011年，上汽集團實現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達到110億股。2012年，上汽集團位列《財富》雜志世界500強企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車，由于自身的經(jīng)營問題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對如此艱難的經(jīng)營狀況，雙龍汽車的債權(quán)團便開始探索向韓國國外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車的債權(quán)團邀請包括上汽集團在內(nèi)的眾多韓國境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車的債權(quán)團選中上汽集團，以接近5億美元的報價出售雙龍汽車48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國國內(nèi)市場波動（柴油價格高于汽油價格）的影響，韓國政府取消了原本對柴油車的補貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷售柴油車的雙龍汽車自然難逃柴油車銷量大幅下滑的命運。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國首爾法院決定對雙龍汽車予以破產(chǎn)保護，根據(jù)法庭的判決，上汽集團將只保留對雙龍汽車部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車成為全球首家金融危機中倒下的汽車企業(yè)，同時，也使上汽集團最終付出了將近40億元的慘重代價。

二、上汽集團并購雙龍汽車后的財務(wù)狀況分析及市場影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團在并購后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時，凈資產(chǎn)收益率及營業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購后，韓國雙龍的經(jīng)營出現(xiàn)虧損，使其資金流動性嚴(yán)重短缺，上汽集團因而計提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備?？梢?，正是由于上汽集團在并購整合過程中存在著諸多問題，最終使得并購的績效急速下降。但2009年以后，上汽集團的盈利能力回升，其營業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團深化運營管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國出臺了一系列汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費潛能，使上汽集團的汽車銷量同比增長57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見，并購交易對上汽集團整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長能力分析

圖-2.上汽集團成長能力指標(biāo)

上汽集團在并購交易發(fā)生后，銷售收入和總資產(chǎn)的增長率急劇加快，同時呈現(xiàn)出擴張趨勢。但由于金融危機及雙龍事件的雙重影響，上汽集團在2008年基本停止了增長，同時根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見上汽在并購擴張的同時也帶來了較大的成本費用。

（三）雙龍事件的市場反應(yīng)

圖-3.上汽集團近6年的股市K線圖

從上圖可知，上汽集團在遭受金融危機及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來的最低點，由此可見其影響之大。

三、并購交易中的風(fēng)險分析

在上汽集團和韓國雙龍的并購過程中，存在著許多風(fēng)險因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購的失敗，主要有：

（一）定價風(fēng)險

該風(fēng)險主要由于估值偏高引起。上汽集團以接近5億美元的交易總價成為雙龍汽車的第一大股東，不過這一過程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團就與雙龍汽車方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團旗下上海匯眾公司的名義購買雙龍汽車55.4%的股權(quán)，購買價格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團在當(dāng)年的11月報價6500億韓元，意圖購買雙龍汽車，最終使得上汽的交易價格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價格比當(dāng)初協(xié)商議定的時候多了約1.2億美元。上汽集團為了能使并購交易順利進行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費用，并承擔(dān)了由此帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險

該風(fēng)險一方面由于并購雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營效益下降。在并購成功后的第一年，雙龍汽車就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬美元，這使得上汽集團面臨巨大的財務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車再注資4500萬美元。僅僅一年后，韓國首爾法院就宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序，也就是說上汽集團將近42億元人民幣的并購交易徹底失?。涣硪环矫?，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營經(jīng)驗，上汽集團難以駕馭技術(shù)上比其先進的雙龍汽車及韓國市場。雖然上汽集團做了很多努力，比如將雙龍汽車的多款產(chǎn)品引入中國，并且建立了相應(yīng)的銷售渠道，但結(jié)果并沒有打開銷路。而對雙龍汽車的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計的效果，外加韓國工會與中國國內(nèi)工會截然不同的處事風(fēng)格，過多地干涉了企業(yè)的正常運營，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團并購的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購交易（尤其是跨國并購交易）有了很大幅度的增長。為了盡可能地降低跨國并購交易的風(fēng)險，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國并購，必然存在文化差異。因此，我國企業(yè)在跨國并購前，應(yīng)該進行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點，同時立足全局，加強文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對被并購企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時間內(nèi)提高跨國并購管理能力及并購雙方的企業(yè)績效。

（三）促進技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國并購交易成功實現(xiàn)的同時，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競爭力以及品牌的國際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻：

[1]黃慧.從上汽——韓國雙龍事件看我國對外投資[N].上海商學(xué)院學(xué)報，2009

[2]彭瓊儀.中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟績效分析[J].財會通訊，2011

[3]汪立元.淺談汽車制造業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險及防范[J].特區(qū)經(jīng)濟，2012

摘要：上汽集團是中國著名的大型汽車企業(yè)集團，在2005年正式合并韓國雙龍汽車時，恰逢我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯，不過到了2008年上汽集團的凈利潤同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國上市公司并購交易數(shù)量大幅增加，面對這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購交易的風(fēng)險，從而盡可能地減少海外并購交易給我國企業(yè)帶來的負(fù)面影響。本文通過我國國內(nèi)首個汽車行業(yè)跨國并購失敗的案例分析，引出對我國企業(yè)跨國并購交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 上汽集團 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡介

上汽集團股份有限公司是國內(nèi)A股市場最大的汽車上市公司。2011年，上汽集團實現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達到110億股。2012年，上汽集團位列《財富》雜志世界500強企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車，由于自身的經(jīng)營問題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對如此艱難的經(jīng)營狀況，雙龍汽車的債權(quán)團便開始探索向韓國國外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車的債權(quán)團邀請包括上汽集團在內(nèi)的眾多韓國境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車的債權(quán)團選中上汽集團，以接近5億美元的報價出售雙龍汽車48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國國內(nèi)市場波動（柴油價格高于汽油價格）的影響，韓國政府取消了原本對柴油車的補貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷售柴油車的雙龍汽車自然難逃柴油車銷量大幅下滑的命運。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國首爾法院決定對雙龍汽車予以破產(chǎn)保護，根據(jù)法庭的判決，上汽集團將只保留對雙龍汽車部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車成為全球首家金融危機中倒下的汽車企業(yè)，同時，也使上汽集團最終付出了將近40億元的慘重代價。

二、上汽集團并購雙龍汽車后的財務(wù)狀況分析及市場影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團在并購后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時，凈資產(chǎn)收益率及營業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購后，韓國雙龍的經(jīng)營出現(xiàn)虧損，使其資金流動性嚴(yán)重短缺，上汽集團因而計提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備?？梢姡怯捎谏掀瘓F在并購整合過程中存在著諸多問題，最終使得并購的績效急速下降。但2009年以后，上汽集團的盈利能力回升，其營業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團深化運營管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國出臺了一系列汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費潛能，使上汽集團的汽車銷量同比增長57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見，并購交易對上汽集團整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長能力分析

圖-2.上汽集團成長能力指標(biāo)

上汽集團在并購交易發(fā)生后，銷售收入和總資產(chǎn)的增長率急劇加快，同時呈現(xiàn)出擴張趨勢。但由于金融危機及雙龍事件的雙重影響，上汽集團在2008年基本停止了增長，同時根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見上汽在并購擴張的同時也帶來了較大的成本費用。

（三）雙龍事件的市場反應(yīng)

圖-3.上汽集團近6年的股市K線圖

從上圖可知，上汽集團在遭受金融危機及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來的最低點，由此可見其影響之大。

三、并購交易中的風(fēng)險分析

在上汽集團和韓國雙龍的并購過程中，存在著許多風(fēng)險因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購的失敗，主要有：

（一）定價風(fēng)險

該風(fēng)險主要由于估值偏高引起。上汽集團以接近5億美元的交易總價成為雙龍汽車的第一大股東，不過這一過程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團就與雙龍汽車方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團旗下上海匯眾公司的名義購買雙龍汽車55.4%的股權(quán)，購買價格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團在當(dāng)年的11月報價6500億韓元，意圖購買雙龍汽車，最終使得上汽的交易價格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價格比當(dāng)初協(xié)商議定的時候多了約1.2億美元。上汽集團為了能使并購交易順利進行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費用，并承擔(dān)了由此帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險

該風(fēng)險一方面由于并購雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營效益下降。在并購成功后的第一年，雙龍汽車就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬美元，這使得上汽集團面臨巨大的財務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車再注資4500萬美元。僅僅一年后，韓國首爾法院就宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序，也就是說上汽集團將近42億元人民幣的并購交易徹底失??；另一方面，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營經(jīng)驗，上汽集團難以駕馭技術(shù)上比其先進的雙龍汽車及韓國市場。雖然上汽集團做了很多努力，比如將雙龍汽車的多款產(chǎn)品引入中國，并且建立了相應(yīng)的銷售渠道，但結(jié)果并沒有打開銷路。而對雙龍汽車的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計的效果，外加韓國工會與中國國內(nèi)工會截然不同的處事風(fēng)格，過多地干涉了企業(yè)的正常運營，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團并購的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購交易（尤其是跨國并購交易）有了很大幅度的增長。為了盡可能地降低跨國并購交易的風(fēng)險，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國并購，必然存在文化差異。因此，我國企業(yè)在跨國并購前，應(yīng)該進行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點，同時立足全局，加強文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對被并購企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時間內(nèi)提高跨國并購管理能力及并購雙方的企業(yè)績效。

（三）促進技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國并購交易成功實現(xiàn)的同時，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競爭力以及品牌的國際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻：

[1]黃慧.從上汽——韓國雙龍事件看我國對外投資[N].上海商學(xué)院學(xué)報，2009

[2]彭瓊儀.中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟績效分析[J].財會通訊，2011

[3]汪立元.淺談汽車制造業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險及防范[J].特區(qū)經(jīng)濟，2012

摘要：上汽集團是中國著名的大型汽車企業(yè)集團，在2005年正式合并韓國雙龍汽車時，恰逢我國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，其公司發(fā)展前景相當(dāng)不錯，不過到了2008年上汽集團的凈利潤同比2007年下跌115.72%，暴跌至-8.5億元。在公司發(fā)展前景最好的黃金階段為何會遭遇如此重創(chuàng)，其原因值得深思；另外，當(dāng)今我國上市公司并購交易數(shù)量大幅增加，面對這一情況，我們應(yīng)該如何衡量并控制其并購交易的風(fēng)險，從而盡可能地減少海外并購交易給我國企業(yè)帶來的負(fù)面影響。本文通過我國國內(nèi)首個汽車行業(yè)跨國并購失敗的案例分析，引出對我國企業(yè)跨國并購交易的啟示。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 上汽集團 雙龍破產(chǎn)

一、背景簡介

上汽集團股份有限公司是國內(nèi)A股市場最大的汽車上市公司。2011年，上汽集團實現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達到110億股。2012年，上汽集團位列《財富》雜志世界500強企業(yè)第130名。與之相比，在20世紀(jì)90年代起家的雙龍汽車，由于自身的經(jīng)營問題，到90年代末，其自有資本減少到-613億韓元。面對如此艱難的經(jīng)營狀況，雙龍汽車的債權(quán)團便開始探索向韓國國外的企業(yè)出售其股權(quán)的可能性，以利于投入資金的收回。

2003年下半年，雙龍汽車的債權(quán)團邀請包括上汽集團在內(nèi)的眾多韓國境外企業(yè)參與投標(biāo)。2004年7月雙龍汽車的債權(quán)團選中上汽集團，以接近5億美元的報價出售雙龍汽車48.92%的股權(quán)。2005年1月27日，完成股權(quán)交割手續(xù)，正式成為韓國雙龍的第一大股東。

2008年上半年，受韓國國內(nèi)市場波動（柴油價格高于汽油價格）的影響，韓國政府取消了原本對柴油車的補貼政策，而主要以生產(chǎn)和銷售柴油車的雙龍汽車自然難逃柴油車銷量大幅下滑的命運。當(dāng)年第三季度，雙龍汽車的賬面虧損1000億韓元，使其走到了破產(chǎn)的邊緣。

2009年年初，韓國首爾法院決定對雙龍汽車予以破產(chǎn)保護，根據(jù)法庭的判決，上汽集團將只保留對雙龍汽車部分資產(chǎn)的權(quán)力，并放棄其控制權(quán)。至此，雙龍汽車成為全球首家金融危機中倒下的汽車企業(yè)，同時，也使上汽集團最終付出了將近40億元的慘重代價。

二、上汽集團并購雙龍汽車后的財務(wù)狀況分析及市場影響

（一）盈利能力分析

圖-1.上汽集團盈利能力指標(biāo)

從上圖就可以看到，上汽集團在并購后盈利能力明顯下降，而在2008年，金融海嘯席卷全球，雙龍汽車也深受影響，出現(xiàn)了巨額的虧損，在兩者的雙重打擊之下，上汽集團的總資產(chǎn)凈利率一度降為-0.8%，同時，凈資產(chǎn)收益率及營業(yè)毛利率也都降至歷史最低。另外，并購后，韓國雙龍的經(jīng)營出現(xiàn)虧損，使其資金流動性嚴(yán)重短缺，上汽集團因而計提了較大數(shù)額的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。可見，正是由于上汽集團在并購整合過程中存在著諸多問題，最終使得并購的績效急速下降。但2009年以后，上汽集團的盈利能力回升，其營業(yè)毛利率也逐漸恢復(fù)，其原因除了上汽集團深化運營管理，整合其自主品牌資源之外，還有一部分政府的因素，2009年我國出臺了一系列汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興政策激活了消費潛能，使上汽集團的汽車銷量同比增長57.2%，其盈利能力也有所上升。由此可見，并購交易對上汽集團整體盈利能力的負(fù)面影響是很大的。

（二）成長能力分析

圖-2.上汽集團成長能力指標(biāo)

上汽集團在并購交易發(fā)生后，銷售收入和總資產(chǎn)的增長率急劇加快，同時呈現(xiàn)出擴張趨勢。但由于金融危機及雙龍事件的雙重影響，上汽集團在2008年基本停止了增長，同時根據(jù)圖-2所示，上汽的總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)收益率在并購之后有所下降，并且在2008年跌破0%，可見上汽在并購擴張的同時也帶來了較大的成本費用。

（三）雙龍事件的市場反應(yīng)

圖-3.上汽集團近6年的股市K線圖

從上圖可知，上汽集團在遭受金融危機及雙龍事件的雙重影響后，股市反應(yīng)劇烈，其股價大幅下挫，最低跌至3.15元，為2007年以來的最低點，由此可見其影響之大。

三、并購交易中的風(fēng)險分析

在上汽集團和韓國雙龍的并購過程中，存在著許多風(fēng)險因素，這些因素的存在導(dǎo)致了上汽并購的失敗，主要有：

（一）定價風(fēng)險

該風(fēng)險主要由于估值偏高引起。上汽集團以接近5億美元的交易總價成為雙龍汽車的第一大股東，不過這一過程卻并不如外界想象得那么順利。早在2003年10月，上汽集團就與雙龍汽車方面協(xié)商，準(zhǔn)備以集團旗下上海匯眾公司的名義購買雙龍汽車55.4%的股權(quán)，購買價格的區(qū)間在3000～5000億韓元（折合約4.2—5億美元）。但令人意外的是，藍(lán)星集團在當(dāng)年的11月報價6500億韓元，意圖購買雙龍汽車，最終使得上汽的交易價格漲到了5900億韓元（折合約5.4億美元），而這一價格比當(dāng)初協(xié)商議定的時候多了約1.2億美元。上汽集團為了能使并購交易順利進行，支付了遠(yuǎn)高于其預(yù)期的交易費用，并承擔(dān)了由此帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險

該風(fēng)險一方面由于并購雙方資源整合不佳，使得經(jīng)營效益下降。在并購成功后的第一年，雙龍汽車就面臨大幅度虧損，2005年上半年虧損6530萬美元，這使得上汽集團面臨巨大的財務(wù)壓力。隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，上汽被迫向雙龍汽車再注資4500萬美元。僅僅一年后，韓國首爾法院就宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序，也就是說上汽集團將近42億元人民幣的并購交易徹底失??；另一方面，由于戰(zhàn)略決策失誤及缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營經(jīng)驗，上汽集團難以駕馭技術(shù)上比其先進的雙龍汽車及韓國市場。雖然上汽集團做了很多努力，比如將雙龍汽車的多款產(chǎn)品引入中國，并且建立了相應(yīng)的銷售渠道，但結(jié)果并沒有打開銷路。而對雙龍汽車的公司架構(gòu)重新改組，也并未起到預(yù)計的效果，外加韓國工會與中國國內(nèi)工會截然不同的處事風(fēng)格，過多地干涉了企業(yè)的正常運營，以上因素的累加效應(yīng)最終導(dǎo)致了上汽集團并購的失敗。

四、總結(jié)與結(jié)論

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的并購交易（尤其是跨國并購交易）有了很大幅度的增長。為了盡可能地降低跨國并購交易的風(fēng)險，筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下幾個方面：

（一）減少文化沖突，提升企業(yè)的整合能力

不同的企業(yè)會有不同的企業(yè)文化，更何況是跨國并購，必然存在文化差異。因此，我國企業(yè)在跨國并購前，應(yīng)該進行文化的適應(yīng)性分析，并找出不同點，同時立足全局，加強文化交流與融合并且分階段地制定企業(yè)整合的方案。

（二）加強人力資源的整合與培養(yǎng)

在并購交易完成之后，必須注重人力資源的整合，對被并購企業(yè)的管理及技術(shù)人才應(yīng)加以重視及選用，以在較短的時間內(nèi)提高跨國并購管理能力及并購雙方的企業(yè)績效。

（三）促進技術(shù)資源的不斷創(chuàng)新與整合

在跨國并購交易成功實現(xiàn)的同時，也須結(jié)合企業(yè)自身狀況，不斷加大投入，研發(fā)核心技術(shù)，只有這樣，才能使企業(yè)的核心競爭力以及品牌的國際認(rèn)可度得以提升。

參考文獻：

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