淺析總公司對分公司的管理

張增良++++陳秋霞

摘要：總公司加強(qiáng)分公司的管理主要包括分級授權(quán)、財務(wù)管理、預(yù)算管理、內(nèi)部管控等方面，充分發(fā)揮總公司與分公司兩個積極性，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。

關(guān)鍵詞：總公司 分公司 管理

分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)，是指公司在其住所以外設(shè)立的以自己的名義從事活動的機(jī)構(gòu)。分公司不具有企業(yè)法人資格，對外以總公司的名義開展經(jīng)營活動，其民事責(zé)任由總公司承擔(dān)，所以其經(jīng)營活動中的負(fù)債由總公司負(fù)責(zé)清償，即由總公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是總公司利潤、收入增長點(diǎn)，因此分公司管理是總公司工作的重點(diǎn)，管理好分公司，不僅可以保證總公司資金的流動、加速企業(yè)擴(kuò)張，也可以達(dá)到資源配置的合理利用。

筆者所在的公司河北華北石油天成實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，組建于2004年8月，所屬企業(yè)其中有四個分公司，是中國石油天然氣集團(tuán)公司華北油田公司投資的跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元開發(fā)集團(tuán)型企業(yè)。本文借鑒筆者所在的集團(tuán)公司對分公司管理的成功經(jīng)驗淺析總公司如何對分公司進(jìn)行有效管控：

一、授權(quán)管理

總公司對分公司的授權(quán)范圍可根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展階段等不同情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的事項，則要報總公司批準(zhǔn)。

（一）資金授權(quán)

對預(yù)算內(nèi)各項資金支出實(shí)行分級管理、分級負(fù)責(zé)、按程序規(guī)范操作。分公司的支出必須控制在年度預(yù)算確定的資金支出總量之內(nèi)，因特殊情況需要超出資金支出總量的，一律按照預(yù)算外資金支出對待。總公司對預(yù)算外資金支出實(shí)施從嚴(yán)控制，依據(jù)支出項目的性質(zhì)、金額實(shí)行分級審批管理，歸口支出。

（二）合同授權(quán)

分公司由于不具有企業(yè)法人資格，對外以總公司的名義開展經(jīng)營活動，其民事責(zé)任由總公司承擔(dān)，因此為了減少和避免合同糾紛，保護(hù)公司的利益不受侵害，分公司嚴(yán)禁對外簽訂擔(dān)保、抵押、質(zhì)押合同。分公司必須在總公司授權(quán)范圍內(nèi)簽訂合同，不得超越授權(quán)范圍對外簽訂合同?？偣究蓪贤瑮l款等進(jìn)行原則性審查，并對已生效的合同統(tǒng)一進(jìn)行編號登記管理。

（三）人事授權(quán)

總公司對分公司部門副職及以上人員與財務(wù)人員有人事管理權(quán)，即人事任免、晉升、考核、教育培訓(xùn)等。其中對分公司財務(wù)人員具有垂直管理權(quán)。分公司可按生產(chǎn)管理需要設(shè)置各部室，合理設(shè)置崗位，可擬定和實(shí)施科學(xué)合理薪酬分配制度?？偣緦Ψ止救耸聶?quán)限進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督。

二、預(yù)算管理

（一）建立月度資金預(yù)算制度

把資金預(yù)算工作作為財務(wù)管理的日常工作，資金預(yù)算要預(yù)測資金收回和支付的時間，合理控制非生產(chǎn)性支出，保障公司重點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營活動資金需求。資金支出必須以資金預(yù)算為依據(jù)，超出預(yù)算的部分必須辦理追加資金預(yù)算的申請、報批手續(xù)，確保資金的合理、安全使用。加強(qiáng)預(yù)算外收支款項管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金追加審批手續(xù)?？偣緦Y金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，加強(qiáng)資金管控，確保資金使用安全、高效。

（二）建立全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算是總公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo) ，包括收入指標(biāo)和凈利潤指標(biāo)等。年初總公司預(yù)算委員會將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到分公司，分公司定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，總公司實(shí)行經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，月度預(yù)考核、年度總考核的考核政策。財務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，分公司圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和總公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對一定時期內(nèi)各項財務(wù)收支做出具體安排。財務(wù)預(yù)算應(yīng)包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、工資總額預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算、資產(chǎn)購建與處置預(yù)算等。實(shí)行預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確總公司、分公司各自的權(quán)利與責(zé)任，實(shí)現(xiàn)全公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、財務(wù)管理

（一）會計核算方式

總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是在總公司集中核算，一種是放到分公司核算。集中核算的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性；下放分公司核算的方式具有較強(qiáng)的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計風(fēng)險。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。對委派的人員實(shí)行定期輪崗制度，并完善委派人員的述職和考核制度，并實(shí)施考核，根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲及任免意見。

（二）實(shí)行會計集中核算

總、分公司在統(tǒng)一的財務(wù)處理軟件進(jìn)行賬務(wù)處理，將所有的財務(wù)信息存放在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，實(shí)現(xiàn)全公司財務(wù)信息資源共享，所有財務(wù)人員按照計算機(jī)權(quán)限分配標(biāo)準(zhǔn)，在一個數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員可以根據(jù)權(quán)限，直接通過計算機(jī)實(shí)時了解全公司的財務(wù)狀況和詳細(xì)的財務(wù)信息?？偣究梢愿鶕?jù)管理的需要，直接在賬務(wù)中取數(shù)，這樣縮短了信息傳遞的時間；通過會計集中核算系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對分公司經(jīng)濟(jì)活動、財務(wù)活動、資金活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，能及時發(fā)現(xiàn)分公司企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的異常情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。

四、內(nèi)部控制管理

（一）建立內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制文件要涉及到資金業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、工程項目管理、擔(dān)保業(yè)務(wù)、財務(wù)記錄與財務(wù)報告等內(nèi)容，涵蓋公司經(jīng)營的所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。建立內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動符合國家相關(guān)法律法規(guī)、以及總公司有關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定和要求，保證分公司的資產(chǎn)安全，保證財務(wù)報告及相關(guān)財務(wù)信息真實(shí)完整，以便于為總公司管理決策提供真實(shí)可靠的信息、對分公司經(jīng)營活動進(jìn)行有效監(jiān)控、對分公司的業(yè)績進(jìn)行有效評價。

（二）內(nèi)外部審計

為降低或減少總公司經(jīng)營風(fēng)險，公司應(yīng)建立內(nèi)外部審計制度，一方面使內(nèi)外部審計工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)?；?，另一方面開展定期和不定期審計工作，如財務(wù)收支審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、財務(wù)決策審計、基建審計等，以保證公司及時獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性。審計方式可以一種由總公司審計、財務(wù)部門單獨(dú)或結(jié)合進(jìn)行定期、不定期、專項、非專項檢查；二是由外部審計部門介入審計，如內(nèi)部控制審計、經(jīng)濟(jì)效益審計、年終結(jié)算財務(wù)報表審計等。

總之，總、分公司之間要建立起順暢的溝通渠道，總公司要把握全局，統(tǒng)管統(tǒng)籌，分公司要有全局觀念，保持與總公司的整體協(xié)同，充分發(fā)揮總、分公司的各自優(yōu)勢，提高集團(tuán)公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。endprint