優(yōu)化地市供電企業(yè)績效管理模式

柯文彬

廣東電網(wǎng)公司是負責(zé)管理廣東地區(qū)（廣州市和深圳市除外）電網(wǎng)投資建設(shè)、運行維護、電力交易等業(yè)務(wù)的集團公司，直接管理全省19個地市供電局及多家中心機構(gòu)，其中19個地市供電局為廣東電網(wǎng)公司的分公司。19個地市供電局共直接管理58個縣供電局（分公司）、代管51個縣供電局（子公司），其中分公司相對較早得到廣東電網(wǎng)公司和地市供電局的管理和指導(dǎo)，電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理較好；子公司多為近年廣東電網(wǎng)公司從地方政府接管過來的縣供電局，多處于較為落后的縣地區(qū)，電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ)相對薄弱。自2009年廣東電網(wǎng)公司全面推廣實施績效管理工作以來，經(jīng)過近幾年的探索實踐，組織績效考核已發(fā)展成為地市供電企業(yè)推動創(chuàng)先工作持續(xù)深入開展，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵和導(dǎo)向作用。

存在問題

地市供電企業(yè)組織績效管理工作雖然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，現(xiàn)分析總結(jié)如下：

組織績效合約指標類和任務(wù)類考核項目尚待優(yōu)化。指標類考核項目中，績效指標強調(diào)了歸口管理部門職責(zé)分工，但對配合支持單位考核力度不夠；指標考核方式過分關(guān)注結(jié)果指標，忽視了過程指標考核。任務(wù)類考核項目評分標準多是定性評價，難以準確有效評分，需提煉更多量化指標評價考核任務(wù)的完成情況和取得成效。

績效管理對經(jīng)營業(yè)績考核方式尚需優(yōu)化。近幾年，上級管理單位加強了對國有企業(yè)實施EVA指標的考核力度，地市供電企業(yè)需全面加強成本管理，進一步提升效益創(chuàng)造能力，強化盈利指標考核，引導(dǎo)企業(yè)更加注重優(yōu)化資源配置，確保電網(wǎng)投資經(jīng)濟和社會效益最大化。

組織績效推動全局協(xié)同整體發(fā)展作用尚待增強。地市供電企業(yè)下屬子公司主要存在電網(wǎng)欠賬過多、電網(wǎng)設(shè)備老化、人員綜合素質(zhì)較低、管理基礎(chǔ)薄弱等問題；分、子公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理水平差距較大，需采取有效措施組織分公司對子公司開展幫扶活動，推動全局管理水平整體提升。

組織績效考核結(jié)果等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電企業(yè)各級單位（部門）職責(zé)分工和管理專業(yè)差異較大，過去以本部和分子公司兩級單位考核得分由高至低分組排序，擇優(yōu)評選不超過20%比例的單位評定為績效A級單位的做法有失公平和合理。同時組織績效管理在打破內(nèi)部壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協(xié)同的企業(yè)運營機制方面還沒有很好發(fā)揮作用。

優(yōu)化措施

績效指標不僅是組織績效考核權(quán)重占比最大的項目，也是發(fā)展戰(zhàn)略目標的量化反映，為充分發(fā)揮組織績效的導(dǎo)向和激勵作用，進一步優(yōu)化完善組織績效管理工作，確?？冃Э己俗鳛橥七M發(fā)展戰(zhàn)略落地和全面深化創(chuàng)先工作的閉環(huán)手段，現(xiàn)擬從績效評級、指標優(yōu)化、激勵導(dǎo)向、多維度測評等重點方面進行優(yōu)化完善。

優(yōu)化績效考核評級結(jié)果

組織績效考核應(yīng)根據(jù)各部門職責(zé)和專業(yè)差異，結(jié)合指標類和任務(wù)類權(quán)重設(shè)置情況，進一步細化劃分組別開展績效考核工作，把本部部門劃分為綜合管理組、專業(yè)管理組、二級機構(gòu)組，每組分配一個績效A級名額，旨在提高各部門績效評級爭A的積極性，避免主營業(yè)務(wù)因素影響績效評級結(jié)果過大，從而實現(xiàn)提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態(tài)勢。具體分組如下：

業(yè)務(wù)類（9個）：財務(wù)部、計劃發(fā)展部、市場營銷部、設(shè)備管理部、基建部、安全監(jiān)管部、系統(tǒng)運行部、信息中心、物流中心。

綜合類（6個）：辦公室、人力資源部、企業(yè)管理部、監(jiān)審審計部、政治工作部、工會。

二級機構(gòu)（5個）：變電管理所、輸電管理所、客戶服務(wù)中心、營銷稽查中心、計量中心。

優(yōu)化績效指標體系設(shè)計

績效指標設(shè)計分值在組織績效合約中占比為45%～70%，是績效考核的重頭戲，構(gòu)建科學(xué)有效的績效指標體系，主要包括指標分解、目標定值、管控手段等方面內(nèi)容。一是戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化績效維度。將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和深化創(chuàng)先工作部署梳理分解為績效維度，具體分解為提升安全生產(chǎn)、供電可靠、客戶服務(wù)、經(jīng)營績效、低碳環(huán)保這五大績效維度；二是從五大戰(zhàn)略維度提煉出一級戰(zhàn)略指標（關(guān)鍵戰(zhàn)略指標），一級戰(zhàn)略指標由地市供電企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略部署和深化創(chuàng)先工作要求確定，是績效指標體系建設(shè)的根源；三是采用指標關(guān)鍵成功因素法，明確一級關(guān)鍵成功因素，分解出二級、三級關(guān)鍵成功因素，并提煉出對應(yīng)層級的二級管理指標與三級操作指標；四是按照各級組織及崗位職責(zé)，把績效指標與層級組織進行匹配，明確指標匹配到崗位；五是采用“對標法”和“成長曲線預(yù)測法”，并綜合考慮推進戰(zhàn)略實施和深化創(chuàng)先工作要求、企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境及各級組織的實際能力，設(shè)定指標目標值；五是規(guī)范編制績效指標辭典，明確定義指標的衡量目的、統(tǒng)計公式、參數(shù)定義等指標信息。

優(yōu)化績效指標考核權(quán)重設(shè)置

地市供電企業(yè)組織績效管理不僅考核指標歸口部門的管理職責(zé)，明確職能部門承接績效指標的管理責(zé)任，還需促進關(guān)聯(lián)單位做好支持服務(wù)工作，提煉指標的驅(qū)動因素，梳理指標的關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成支撐指標，層層分解落實到相關(guān)單位，按照不同類型的部門屬性和指標支撐強弱程度設(shè)置差異化考核權(quán)重，推動相關(guān)單位形成合力，共同提升績效指標。具體分類和權(quán)重設(shè)置見下表：

優(yōu)化績效指標評分方法

績效指標設(shè)計分值在組織績效合約中占比為40%～50%，是績效考核的重頭戲，需進一步豐富指標類評分規(guī)則，針對不同業(yè)務(wù)指標，不同管控要求，結(jié)合創(chuàng)先目標，設(shè)計多樣化計分方法，績效指標考核方式既關(guān)注績效指標完成情況，又能反映指標提升幅度和難度。建議引入如下4種方法：

（1）區(qū)間目標法：計算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標基本值，b為滿分值，t為實際完成值，達到基本值得60分，達到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評分。

（2）激勵目標法：設(shè)先進值加分，計算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標基本值，b為滿分值，t為實際完成值，未達到基本值得0分，達到基本值得60分，達到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評分，達到或超過先進值得105～115分，具體視激勵程度設(shè)置，滿分值與先進值之間線性評分。endprint

（3）綜合貢獻度法：計算公式為指標得分=年度完成情況得分×a%+綜合貢獻度得分×（1-a%），年度完成情況采用目標法進行評分。綜合貢獻度根據(jù)指標完成值、指標提升幅度在本創(chuàng)先梯隊9個單位陣營的排名結(jié)果進行評分，計算公式為綜合貢獻度得分=（10-指標絕對值排名）/9×50+（10-指標增幅排名）/9×50。

（4）靶心法：把目標值設(shè)置為a-b區(qū)間，實際完成值t在a-b區(qū)間范圍內(nèi)即得滿分，低于目標值a或高于目標值b的1%則扣該指標滿分的1%，以此類推，扣完為止。

強化績效管理向?qū)ё饔?/p>

組織績效考核工作需進一步落實廣東電網(wǎng)公司提出“分公司體制、子公司考核”的管理模式，提升投資效益創(chuàng)造能力。圍繞模擬經(jīng)濟增加值（S-EVA），引入模擬內(nèi)部利潤總額（S-內(nèi)部利潤總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬元固定資產(chǎn)售電量等考核指標，形成相輔相成的經(jīng)營業(yè)績指標體系。引導(dǎo)相關(guān)單位注重資產(chǎn)運營效益，切實提升資產(chǎn)管理水平；同時增加平均售電單價作為盈利的輔助指標，積極引導(dǎo)相關(guān)單位優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)營業(yè)收入。自從縣級供電子公司接管以后，子公司已成為大多地市供電企業(yè)管理水平整體提升的短板，研究建立分公司和子公司分組幫扶聯(lián)動機制，組建若干個結(jié)對幫扶小組，從客戶服務(wù)、安全生產(chǎn)、綠色環(huán)保、價值創(chuàng)造等維度設(shè)置聯(lián)動指標，實行分、子公司“捆綁式”考核。采取“捆綁式”聯(lián)動考核機制，促進分公司加大對子公司的“傳、幫、帶”支持力度，全面夯實子公司管理基礎(chǔ)，推動加快實現(xiàn)地市供電企業(yè)整體先進水平。

建立多維度測評機制

持續(xù)完善多維度評價機制，推動企業(yè)一體化運作，形成協(xié)調(diào)發(fā)展局面，組織開展述職會議考核，一是在本部層面考核職能部門落實上級單位和企業(yè)各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協(xié)調(diào)管理，提高工作效率，打破部門壁壘，實現(xiàn)橫向協(xié)同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業(yè)管理和指導(dǎo)責(zé)任，實現(xiàn)縱向貫通。具體分3個層面開展述職多維度測評，具體安排如下：

局領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分（50%）+副總師及職能部門主要負責(zé)人評分（30%）+二級生產(chǎn)單位及縣級供電局主要負責(zé)人評分（20%）=100%

（1）局領(lǐng)導(dǎo)層面評分權(quán)重分別為：局長25%，黨委書記25%，分管局領(lǐng)導(dǎo)15%，其他局領(lǐng)導(dǎo)35%（取均值計算）。評分標準如表一。

（2）副總師及職能部門層面評分權(quán)重分別為：副總師占40%，職能部門互評60%（取均值計算）。評分標準如表二。

（3）二級生產(chǎn)單位及縣級供電局層面評分權(quán)重分別為：二級生產(chǎn)單位主要負責(zé)人50%，縣級供電局主要負責(zé)人50%（取均值計算）。評分標準見表三。

地市供電企業(yè)按照持續(xù)優(yōu)化、閉環(huán)管理的工作思路，組織各級單位組織繼續(xù)完善績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關(guān)部門加強組織績效考核結(jié)果應(yīng)用，研究健全組織績效獎勵機制，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用和激勵作用，為有效推動中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地，為加快地市供電企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供有力保障。

（責(zé)任編輯：陳海峰）endprint