企業(yè)并購陷阱及其防范措施研究

穆爽

摘要：全球企業(yè)并購的第五次浪潮隨著美國網絡泡沫經濟的破滅而宣告結束，而我國企業(yè)的并購行為卻仍在持續(xù)的升溫，熱衷于并購的企業(yè)不斷上演著一幕幕壯舉，成為公眾和社會輿論的焦點。但是壯舉的輝煌往往是短暫的，并購后的沉寂和日漸衰落甚至淘汰出局成為大部分并購企業(yè)的最終命運。慘痛的教訓值得深思，企業(yè)在關注并購帶來的各種誘惑的同時，更應該關注并購背后隱藏的陷阱并努力避免，從而真正的享受并購帶來的效益。

關鍵詞：企業(yè)并購；陷阱；協(xié)同效應；措施

（一）規(guī)模經濟陷阱

規(guī)模經濟指的是由于生產專業(yè)化水平的提高等原因，使企業(yè)的單位成本下降，從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟。擴大規(guī)模經濟有兩種方式，一種是通過內部擴張，還有一種就是通過企業(yè)合并來達到橫向的擴張，前一種要投入大量的人力財力，所以很多企業(yè)都通過第二種方式，意圖使企業(yè)快速、成倍擴大自身經營的規(guī)模。并購就成了很多企業(yè)競相追逐的擴張手段。但事實上，經過研究可以發(fā)現(xiàn)一開始隨著規(guī)模的增大的確可以使成本不斷的減小，但是達到一定程度的減小，但是達到一定程度以后，隨著規(guī)模的繼續(xù)擴大，成本開始保持不變，而隨著規(guī)模的繼續(xù)擴大，只能使成本開始再次上升。

（二）多元化陷阱

多元化經營，也被稱為多樣化，其企業(yè)經營的特點是不是局限于一種產品或一個產業(yè)，而實行跨產品、跨行業(yè)的經營擴張。我們知道，一種產品會經歷是個必然的階段：投入、成長、成熟以及衰退。而如果一個企業(yè)只經營單一的產品，當產品進入衰退期的時候，產品市場的減少，其他競爭對手的壓力，以及需求量的不斷減少會使得企業(yè)不斷的壓縮生產規(guī)模，以至于最后利潤下降甚至走向虧損乃至破產的邊緣。而當一個企業(yè)實現(xiàn)多元化之后，一種產品的衰退壓力可以轉移到其他產品或行業(yè)的身上，使得企業(yè)不會因為某一產品的衰落而利潤大幅度下降。但是，真的是越多元化就越可以使企業(yè)高枕無憂了嗎？事實上，多元化存在很多的風險，稍有不慎、多元化帶來的問題會讓企業(yè)深陷泥潭之中。

1.管理層決策風險。企業(yè)為了多元化經營，長長在不熟悉并購對象所在行業(yè)的情況下倉促并購，這種情況往往使得他們所作的決策不夠明智。這種失誤的決策的后果是不僅不會建立起更多的支柱型產業(yè)帶動企業(yè)的發(fā)展，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔，這就是古人所說的“隔行如隔山”。所以說，過分追求多元化經營，很大程度上會遞減企業(yè)分散風險的能力，更甚者，會使得企業(yè)付出更多的代價，最終使集團的資產收益率不斷下降。

2.企業(yè)管理質量風險。并購行為中存在的非關聯(lián)多元化并購，不僅使企業(yè)的分支機構快速大量的增加，而且會大大增加企業(yè)管理工作的難度。當發(fā)生了此類并購行為，企業(yè)的管理層人員很可能無法及時全面熟悉該行業(yè)的專業(yè)知識從而導致無法熟練準確運用所知知識來對經營單位經理的建議與業(yè)績給予正確評價，這就是所謂的管理質量下降的風險。該風險最終使得企業(yè)集團總部因過重的管理負荷導致決策、管理出現(xiàn)重大失誤從而抵消多元化經營所帶來的經濟效益。

3.核心競爭力缺失風險。一個企業(yè)所擁有的核心競爭力，就是一個企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進入多元化經營領域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，盲目通過并購進行多元化擴張，將有限的管理能力、財務能力等資源分散到各個行業(yè)中，結果導致企業(yè)的綜合力量在多元化經營中分散而失去了凝聚力量，這對資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負面影響，最終無法與強大的競爭對手抗衡，最終被各個擊破，導致失敗。

（三）協(xié)同效應陷阱

協(xié)同效應是指通過并購并購后增強自身競爭力，使之凈現(xiàn)金流量超過并購前兩家公司自身未來預期現(xiàn)金流量之和，或著是兩家公司合并后的效益高于合并前各自預期的效益。并購企業(yè)通過對目標企業(yè)的戰(zhàn)略、財務以及人力等各種資源進行充分的整合與利用，可以增強原來兩個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，與此同時，通過并購，可以彌補企業(yè)本身存在的不足之處，然后創(chuàng)造出企業(yè)前所未有的競爭力與競爭者們重新展開競爭。這也是為什么那么多企業(yè)瘋狂追求的并購中協(xié)同效應的實現(xiàn)方式然而，企業(yè)并購需要一定的條件才可以產生協(xié)同效應，要滿足實現(xiàn)高效協(xié)同的條件是異?？量毯推D難的。

企業(yè)并購陷阱防范措施

（一）企業(yè)規(guī)模要適度。企業(yè)規(guī)模并非越大越好，關鍵是要適度，只要一個企業(yè)能夠在長期市場競爭中生存下來，就可以將企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模狀態(tài)稱之為企業(yè)的最佳規(guī)模，只有當企業(yè)通過檢驗判斷，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實規(guī)模確實無法滿足企業(yè)的進一步發(fā)展，再考慮通過并購來實現(xiàn)進一步的擴大規(guī)模，降低成本，實現(xiàn)更多利潤。而對于降低成本，并購擴大規(guī)模只是其中的一個手段。企業(yè)要想真正降低成本、做大做強，還必須結合其他降耗的手段，諸如優(yōu)化企業(yè)結構、改善企業(yè)管理、提高員工素質、增強產品創(chuàng)新等等。只有上下其手，各種管理方式綜合運用，才能使企業(yè)面對強大的競爭對手，在復雜的市場環(huán)境中占有一席之地。

（二）準備充分再多元。企業(yè)在在考慮進行多元化并購戰(zhàn)略要提前做好如下準備措施：

1.準確客觀的對企業(yè)自身進行評估。企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略之前，必須準確而客觀的對自身元化經營的實力充足與否進行評估。評估的主要內容包括主要企業(yè)實業(yè)的評估、企業(yè)管理水平的評估、企業(yè)資金實力的評估以及人力資源的評估。

2.全面深入的對準備進入的行業(yè)進行評估。評估過程要全面深入的了解評估即將進入的行業(yè)的信息，評估內容主要包括該行業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀以及未來發(fā)展前景；行業(yè)結構特點；市場競爭狀況以及競爭對手實力程度；行業(yè)的具體政策的規(guī)定和限制

3.認真詳盡的對準備并購的企業(yè)進行評估。朱容基總理在遼寧考察工作時曾經對此項工作有如下解釋：“既能壯大原有企業(yè)實力，又能使被并購企業(yè)重新煥發(fā)出新的優(yōu)勢”。不能為并購而并購，為多元而多元。必須清楚支付了多大的成本可以換取多大的利潤。

（三）為協(xié)同效應創(chuàng)條件。企業(yè)要想通過并購產生協(xié)同效應就必須要做到以下幾點：

1.對協(xié)同效應的本質有充分的認識。充分清楚協(xié)同效應的本質可以很大程度上避免企業(yè)誤入盲目擴張的歧途。在企業(yè)追求并購產生協(xié)同效應的過程中，務必以自身所具有的核心產業(yè)與能力作為基礎，通過財力、人力、設備、專利、技術、關系等元素的增強與擴張來構建協(xié)同效應的基礎設施。企業(yè)可以通過多種途徑通過并購產生真正意義上的協(xié)同效應，2004年，英國管理大師蒂姆·欣德爾在總結了企業(yè)協(xié)同效應的實現(xiàn)方式：共享技能、共享資源、協(xié)調的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應商談判和聯(lián)合力量等。

2.合理的估算并購的成本。企業(yè)要制定詳盡的并購成本估算體系，其中并購成本不僅包括有形的成本，還包括無形的成本。并購成本估算體系一定要綜合全面考慮各種成本。同時對于并購成本信息收集也是十分重要的。企業(yè)還可以通過對溢價和年限的判定，對并購后造成企業(yè)業(yè)績下滑甚至虧損的可能性有充分的認識和準備，減少并購產生虧損現(xiàn)象的恐慌感，以此避免對整個并購戰(zhàn)略的否定。

3.制定完善的整合計劃。為了確保系統(tǒng)整合的順利實施應該制定完善的正好計劃。主并企業(yè)和被并企業(yè)是否真正融為一體，是對并購是否產生良好的協(xié)同效應的主要取決條件。所以需要在并購后，企業(yè)對現(xiàn)在已經擁有的經營資源進行有效的分配，使資源的利用效果達到最大值。并購整合是一項復雜的經濟活動，它包括組織結構整合、資產整合、業(yè)務整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。（作者單位：河北經貿大學）

參考文獻

[1]柏丹，警惕并購中的協(xié)同效應陷阱，經營與管理，2012，（6）：21-23

[2]丁怡，企業(yè)并購的風險與防范，中國外資，2013，（234）：177

[3]徐旭中，國內企業(yè)并購更應注意規(guī)避財務陷阱，會計師，2012，（11）：49-50

[4]陳永平，淺析企業(yè)合并財務陷阱，財政監(jiān)督，2012，（3）：58-59