斯沃琪集團(tuán)的財(cái)務(wù)故事

談多嬌　杜徐琪

一、斯沃琪的品牌故事

斯沃琪集團(tuán)（Swatch，中文又名瑞表集團(tuán)）是一家瑞士跨國企業(yè)，全球最大的鐘表制造集團(tuán)。其代表性品牌在世界各地家喻戶曉，從最廉宜的Flik Flak（飛菲童表，價(jià)位為30美元）到最昂貴的Breguet（寶磯表，頂級型號價(jià)位達(dá)31萬美元）應(yīng)有盡有。斯沃琪鐘表是多屆奧運(yùn)會的大會指定計(jì)時(shí)器，參與過雅典、北京等多個(gè)不同城市的奧運(yùn)會，見證了許多偉大的時(shí)刻。

20世紀(jì)70年代末，由于日本石英手表的強(qiáng)勢襲擊，瑞士制表業(yè)陷入空前危機(jī)。1985年，斯沃琪手表之父——尼古拉斯·海耶克將兩家鐘表公司ASUAG和SSIH（瑞士鐘表工業(yè)公司和瑞士鐘表總公司聯(lián)合集團(tuán)）合并成立SMH（后更名為Swatch），這一舉措確立了海耶克“瑞士鐘表救世主”的地位。斯沃琪集團(tuán)的制表工匠締造了新的超薄表記錄，并發(fā)明了全新的制表工藝，化繁為簡，用時(shí)尚改變業(yè)態(tài)。這是對制表工藝大膽而又異常成功的顛覆。

設(shè)計(jì)大膽、新鮮有趣、價(jià)格低廉、大量生產(chǎn)、繽紛色彩可供選擇，既有高科技的魅力，又有創(chuàng)新的神采，這一切令斯沃琪手表活躍、個(gè)性化、與時(shí)并進(jìn)的特點(diǎn)完全顯現(xiàn)出來。最初斯沃琪手表被定位為“第二只表”（即Second Watch），后來它變成第三只、第四只……一舉擊中目標(biāo)顧客，使得這條神奇的方程式發(fā)揮威力，最終成為收藏家級別的手表。

斯沃琪手表不僅是一種新型的優(yōu)質(zhì)手表，還代表著人們一種全新的觀念：手表不再只是一種單純的計(jì)時(shí)工具和昂貴的奢侈品，而是一種“戴在手腕上的時(shí)裝”。本文以2005—2012年8份年報(bào)資料為基礎(chǔ)，與讀者分享瑞士這個(gè)鐘表王國首屈一指的鐘表企業(yè)斯沃琪的財(cái)務(wù)故事。

二、斯沃琪集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析

（一）多品牌戰(zhàn)略

收購擁有悠久歷史的老字號，重新構(gòu)建斯沃琪系列品牌，在市場中打造品牌，憑借這些舉措，使得一件售價(jià)幾萬瑞士法郎的高價(jià)商品，在銷售中取得了一個(gè)又一個(gè)成功。多品牌戰(zhàn)略下的斯沃琪集團(tuán)在研究樣本期間內(nèi)每年都交出漂亮的報(bào)表，即使是在表業(yè)的寒冬季節(jié)。2005年1月1日—2012年12月31日期間，斯沃琪集團(tuán)的總資產(chǎn)規(guī)模年平均增長率為10%。截至2012年12月31日，斯沃琪集團(tuán)賬面資產(chǎn)達(dá)122億瑞郎。2008年爆發(fā)的金融危機(jī)又讓斯沃琪的偉大事業(yè)收獲了另一層現(xiàn)實(shí)意義：與許多金融行業(yè)中的投機(jī)者追逐短期利益不同，斯沃琪展現(xiàn)出一個(gè)目光長遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)有的姿態(tài)。該集團(tuán)所追求的就是這種穩(wěn)定的發(fā)展，與那些垂涎于繁榮股價(jià)行情的賭徒和投機(jī)商截然不同。

與資產(chǎn)規(guī)模增長相對應(yīng)的是營業(yè)收入和凈利潤更快的增長。出色的財(cái)務(wù)業(yè)績主要?dú)w因于斯沃琪集團(tuán)強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和廣泛的分銷零售網(wǎng)絡(luò)。在本文的8年研究樣本期間內(nèi)，斯沃琪銷售規(guī)模擴(kuò)大1.8倍，凈利潤規(guī)模卻擴(kuò)大了2.6倍，除了2009年和2010年該集團(tuán)與全球手表行業(yè)一樣經(jīng)歷著最為嚴(yán)重的需求下滑而導(dǎo)致營收盈利萎縮外，大多數(shù)年份利潤增長幅度很大。2013年斯沃琪全部品牌實(shí)現(xiàn)銷售“大吉”，凈利潤增長幅度達(dá)20%。

從現(xiàn)金流量表上看，樣本期間內(nèi)斯沃琪集團(tuán)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為15—20億瑞郎，而且經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量一般都用于企業(yè)的投資活動和籌資活動，所以現(xiàn)金需求大多靠企業(yè)內(nèi)部完成，地處世界金融之都的瑞士卻不依賴銀行借款。

（二）不借款信條

2005—2012年年報(bào)顯示斯沃琪集團(tuán)的流動比率均高于4.5倍，其中2012年更是高達(dá)6.5倍，這在奢侈品行業(yè)中是極高的。由于產(chǎn)量較高，存貨金額占流動資產(chǎn)一半以上，扣除存貨后計(jì)算的速動比率為流動比率的一半左右?？梢?，斯沃琪集團(tuán)保持著良好的短期償債能力。樣本期間內(nèi)其資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)定控制在30%以下，2012年最低為17%，且在所有的債務(wù)中，流動負(fù)債占比超過65%，長期債務(wù)低于35%，基本無貸款。由于實(shí)行穩(wěn)定中低端手表市場策略，斯沃琪集團(tuán)即使在金融危機(jī)時(shí)期哀鴻遍野的市場環(huán)境下還能樂觀地說“我們從不向銀行借錢，這是我們企業(yè)的信條。我們有足夠的現(xiàn)金”。

（三）饑餓營銷

斯沃琪集團(tuán)篤信業(yè)績的增長主要靠產(chǎn)品流動的自由化，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)順暢是一個(gè)良好的開端。因此，樣本期間內(nèi)斯沃琪集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)較快，一般在1.6～2之間?？焖僦苻D(zhuǎn)的秘笈有二：其一，斯沃琪集團(tuán)采用倒金字塔型的多品牌結(jié)構(gòu)，低端、中端、高端、奢侈表的品牌個(gè)數(shù)比例為3：6：3：6。2013年通過收購頂級珠寶品牌Harry Winston（海瑞溫斯頓）完善品牌線，使產(chǎn)品線更加多元化。擁有高低錯落多個(gè)檔次的品牌也是該集團(tuán)區(qū)別于歷峰、勞力士、LVMH等其他幾家擁有高檔鐘表業(yè)務(wù)奢侈品集團(tuán)的一大特點(diǎn)。各個(gè)層次的強(qiáng)勢品牌組合以及覆蓋全球的銷售渠道，讓斯沃琪集團(tuán)即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中也具有強(qiáng)大的抗擊打能力，不僅能從容應(yīng)對鐘表行業(yè)不同檔次的市場競爭，還可以滿足不同消費(fèi)者的偏好。其二，斯沃琪堅(jiān)持“饑餓營銷”的內(nèi)核，篤信低價(jià)高品的背后代表的精神和生活方式是最寶貴的品牌資產(chǎn)，制定限量生產(chǎn)的基本策略?！暗诙槐怼保⊿econd Watch）的理念掀起了一人多表的革命，顛覆了一直以來瑞士表給人“奢華及稀有”的印象。低端斯沃琪腕表輕奢侈、快時(shí)尚，且在營銷創(chuàng)意上下足工夫，強(qiáng)調(diào)態(tài)度及獨(dú)特性——所有斯沃琪手表在推出5個(gè)月后停止生產(chǎn)。因此，即使最便宜的手表都是有收藏價(jià)值的，“去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表”。公司每年都推出數(shù)目有限的時(shí)髦手表設(shè)計(jì)版本，斯沃琪手表的收藏家有特權(quán)參與投標(biāo)，但往往生產(chǎn)量跟不上收藏家的訂單量，只能抽簽決定。因?yàn)橛辛怂刮昼鳎瑫r(shí)尚一不留神成了經(jīng)典。從實(shí)用到時(shí)尚的果斷轉(zhuǎn)身，使得斯沃琪手表周轉(zhuǎn)迅速。

（四）藍(lán)海戰(zhàn)略

8年樣本期間內(nèi)斯沃琪集團(tuán)的銷售凈利率一路高歌，從2005年的14%升至2012年的20%，讓所有的奢侈品牌都望塵莫及。驕人的業(yè)績源自公司出奇制勝的“藍(lán)海戰(zhàn)略”?！八{(lán)海戰(zhàn)略”是指企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而是全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底擺脫競爭，締造屬于自己的一片藍(lán)海?！八{(lán)海戰(zhàn)略”在創(chuàng)造最大的消費(fèi)者剩余（即顧客的效益）的同時(shí)產(chǎn)生比較大的生產(chǎn)者剩余（即獲利），以至于西方媒體稱呼已故的斯沃琪靈魂人物海耶克為“時(shí)間強(qiáng)盜”。斯沃琪是第一個(gè)敢于采取瑞士制造低端價(jià)位的手表品牌，它的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)都在瑞士，又因制程簡化而大幅降低成本。一方面，通過改進(jìn)工藝制造將勞動力成本從30%下降至10%，從而節(jié)省了整體成本；另一方面，在集團(tuán)內(nèi)部將零件生產(chǎn)和運(yùn)輸、管理一體化，在節(jié)約成本上獲得巨大的好處。此外，集團(tuán)緊跟時(shí)尚，與宣傳配合，讓斯沃琪手表乘坐美國航天飛機(jī)環(huán)繞地球；與藝術(shù)大師合作，將斯沃琪手表變成藝術(shù)品；對產(chǎn)品限量生產(chǎn)，把“手表也是配飾”的概念進(jìn)行到底。已故的“斯沃琪之父”海耶克曾是媒體的寵兒，瑞士的報(bào)紙上平均每天都會出現(xiàn)兩篇關(guān)于他的報(bào)道。沒有其他任何一件商品可以像斯沃琪一樣獲得傳媒如此頻繁的關(guān)注。里應(yīng)外合成就了非凡的盈利能力。

三、結(jié)束語

綜上所述，斯沃琪集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r良好，集團(tuán)的發(fā)展演繹了一個(gè)低端品牌靠創(chuàng)意通吃全球市場的瘋狂歷程，其瘋狂創(chuàng)意與商業(yè)謀略使日暮西山的瑞士鐘表業(yè)重振雄風(fēng)。其成功之處體現(xiàn)在財(cái)務(wù)安排上就是：多品牌戰(zhàn)略帶來資產(chǎn)規(guī)模和營收盈利的持續(xù)增長，低負(fù)債使企業(yè)遠(yuǎn)離財(cái)務(wù)困境，饑餓營銷策略成就快速周轉(zhuǎn)，以及藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造非凡盈利能力。然而對于斯沃琪而言，負(fù)面困擾不斷：其一，機(jī)芯斷供問題。斯沃琪一直被監(jiān)管當(dāng)局要求為瑞士其他制表商供應(yīng)機(jī)芯和零部件，該集團(tuán)的機(jī)芯供應(yīng)量占瑞士鐘表全行業(yè)的四分之三。2013年瑞士競爭監(jiān)管機(jī)構(gòu)Comco要求斯沃琪在2014年將提供給瑞士其他制表商的機(jī)芯減少到2010年供應(yīng)量的75%。同時(shí)，斯沃琪集團(tuán)需要自己的產(chǎn)品，該集團(tuán)也欲退出機(jī)械表芯的訂單化生產(chǎn)。機(jī)芯的減供會讓所有依賴斯沃琪集團(tuán)的廠商向其他機(jī)芯生產(chǎn)商靠攏。從短期來看，減少機(jī)芯供應(yīng)會提高斯沃琪自己的收入，因?yàn)闇p少機(jī)芯供應(yīng)可以有效打擊競爭對手，也有利于斯沃琪旗下手表的整表銷售。但從長遠(yuǎn)來看，這很可能對瑞士鐘表行業(yè)造成不好的影響。其二，過分依賴新興市場。與幾乎所有的奢侈品一樣，斯沃琪集團(tuán)的主要增長來自中國，一旦經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，對某個(gè)市場的過度依賴就會變得很危險(xiǎn)。其三，競爭激烈加劇。從整體數(shù)據(jù)來看，斯沃琪集團(tuán)形勢良好，但隨著競爭對手的強(qiáng)勢崛起，市場競爭更加激烈。除歷峰集團(tuán)外，LVMH集團(tuán)在兼并寶格麗后晉升為世界第三大鐘表集團(tuán)，強(qiáng)勁的對手讓這個(gè)世界鐘表業(yè)奇葩的前路危機(jī)四伏，充滿挑戰(zhàn)。此外，很多新技術(shù)公司比如索尼、三星和高通均已推出各自的可穿戴設(shè)備，用戶可以利用那些可穿戴設(shè)備打電話、上網(wǎng)或運(yùn)行應(yīng)用，這種新趨勢勢必會影響到傳統(tǒng)手表的銷售。在制表市場中，各種可能層出不窮。斯沃琪集團(tuán)已經(jīng)完勝品牌競爭，撲面而來的技術(shù)競爭又將是集團(tuán)面臨的更大挑戰(zhàn)。endprint