4G帶動電信業(yè)變革虛擬運營商展開中國式突圍

中國郵電器材北京公司 | 宋兵

4G帶動電信業(yè)變革虛擬運營商展開中國式突圍

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中國的虛擬運營商雖然起步晚，但市場表現(xiàn)良好。據(jù)統(tǒng)計，目前第一批獲得牌照的19家虛擬運營商中有14家發(fā)布了虛擬轉售品牌，11家推出自有特色資費套餐，7家開始預約放號，4家開始正式放號，2家獲批正式商用。

2014年8月5日，中國聯(lián)通正式公布了虛擬運營商商用名單，這也成為虛擬運營商市場的一個重大里程碑。

由于虛擬運營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用，虛擬運營商的發(fā)展機會也會進一步擴大。多項利好顯示，中國的虛擬運營商將徹底甩開“悲觀緊箍咒”，進入快速發(fā)展階段。但仍需強調(diào)的是，目前國內(nèi)的虛擬運營商依然面臨諸多挑戰(zhàn)，要想實現(xiàn)快速崛起，必須苦練內(nèi)功，依靠優(yōu)勢資源，通過差異化策略實現(xiàn)“突圍”。

解除緊箍咒國內(nèi)虛擬運營商快步走

2013年12月26日，工信部正式發(fā)放首批移動通信轉售業(yè)務牌照，這標志著民營資本正式進入電信領域。包括渠道商、大型零售商、IT廠商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的幾十家企業(yè)涌入虛擬運營市場。

根據(jù)工信部研究人員提供的數(shù)據(jù)，2013年我國基礎電信業(yè)務整體實現(xiàn)收入為1.17萬億元（人民幣，下同），根據(jù)國外經(jīng)驗，虛擬運營商占整體電信業(yè)務收入的1.5%到3%，以2013年數(shù)據(jù)計算，我國虛擬運營商的起步市場在300億元左右。

面對300億巨大利好的刺激，中國移動轉售業(yè)務應該大步快跑，但業(yè)界卻一直充斥的悲觀論調(diào)，讓昂首前行的虛擬運營商蒙上了一種悲觀主義色彩。

產(chǎn)業(yè)界一直有一種觀點，認為在我國移動通信市場普及率高達91%的情況下，虛擬運營商可挖掘的市場空間非常少，而目前我國已經(jīng)有25家企業(yè)進入虛擬運營市場，另外還有十多家企業(yè)正在申請牌照，預計總體上的虛擬運營商數(shù)量將超過40家，他們爭奪的是剩下的9%的市場，其競爭之激烈、前景之慘淡可想而知。

其次，由于我國虛擬運營商處于發(fā)展起步階段，無法避免會出現(xiàn)一些問題，如在投入盈利、發(fā)展環(huán)境、網(wǎng)間結算、商業(yè)模式、170品牌、渠道與售后等方面都處于摸索初期，很難照搬國際一些成功案例，業(yè)界“唱空者”不在少數(shù)。

8月5日，中國聯(lián)通正式公布第一批虛擬運營商商用名單，蝸牛和愛施德位列其中。中國聯(lián)通虛擬運營商商用的公布，進一步提振了產(chǎn)業(yè)信心。而近期有消息指出，中國聯(lián)通第二批虛擬運營商商用名單也將很快公布。至此，套在中國虛擬運營商頭上的的“悲觀緊箍咒”有望摘除。

而且市場研究機構Ovum《移動虛擬運營商用戶及收入》預測，目前的電信市場對移動虛擬運營商來說，仍然有發(fā)展機會，虛擬運營商商業(yè)模式對電信行業(yè)仍然發(fā)揮著重要的作用。

Ovum預計到2019年，移動虛擬運營商用戶數(shù)及收入的年均復合增長率可達到18%和10%，中國的市場表現(xiàn)遙遙領先。2019年，國內(nèi)首批移動虛擬運營商可獲得7%的市場份額，相當于1.09億左右的用戶，占全部虛擬運營商市場份額的35%。

據(jù)統(tǒng)計，目前19家虛擬運營商中有14家發(fā)布了虛擬轉售品牌，11家推出自有特色資費套餐，7家開始預約放號，4家開始正式放號，2家獲批正式商用。其中開始正式放號的企業(yè)包括愛施德、京東通信、蝸牛移動、話機世界。正式商用的企業(yè)包括蝸牛和愛施德。Ovum預測，未來將會有更多的企業(yè)涉足移動轉售業(yè)務，其中不乏跨國公司。

起步晚產(chǎn)業(yè)鏈更應正視虛擬運營商

由于中國虛擬運營商起步較晚，業(yè)界應該給予更多的寬容與理解，產(chǎn)業(yè)鏈各方也應該正視虛擬運營商的出現(xiàn)與發(fā)展。

實際上，韓國也是虛擬運營市場開放較晚的國家，到2010年移動普及率達到105%的時候，韓國政府才放開政策閥門。但韓國虛擬運營市場增長勢頭強勁，截至2012年，韓國共有20余家虛擬運營商，用戶數(shù)達100多萬，用戶市場占有率為2.8%。僅在2012年，韓國的虛擬運營商用戶達到了100多萬，增長率達164.8%，占整體凈增用戶的84%。

虛擬運營實際上是一種非常好的有序競爭方式，有助于提高整個電信業(yè)市場效率，同時保證社會的公平性。在網(wǎng)絡層面，一些相對稀缺的資源例如網(wǎng)絡、號碼資源、頻段資源等保證一定的壟斷性以確保不因為重復建設造成的低效率；在業(yè)務和服務層面，放開充分的競爭以確保市場參與者必須具備足夠的效率才能生存，這種效率的提高給客戶提供的就是實實在在低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務。

政策監(jiān)管部門對移動虛擬運營商的進入進行管制，需要制定一系列的標準和規(guī)范，比如確定接入費、接入條件、服務質(zhì)量保證標準等內(nèi)容，同時必須充分考慮到頻譜資源利用的有效性、入網(wǎng)許可證以及移動虛擬運營商的投資等問題。

對運營商而言，觀念的改變尤為重要。目前，國內(nèi)移動通信市場處于相對高速增長期向傳統(tǒng)通信需求飽和期過渡的階段，新的信息消費需求培育又尚未完全成熟。因此，在內(nèi)容多樣性為主的3G時代，運營商需要意識到自身在其他領域的不專業(yè)和對行業(yè)核心變化做準確的判斷。相信運營商一旦改變觀念，以合作者的身份與媒體和內(nèi)容提供商開展合作，業(yè)務運營市場的競爭態(tài)勢就會出現(xiàn)很大的變化。

在3G/4G時代，隨著業(yè)務的復雜性、參與業(yè)務各方專業(yè)程度不斷的加深以及商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，運營商“包打一切”的傳統(tǒng)模式似乎面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。在4G時代的市場環(huán)境下，虛擬運營商能夠引入各種專業(yè)角色，從而使市場更具專業(yè)性。與原先2G時代虛擬運營商主要做的是通過折扣價實現(xiàn)渠道的拓展不同，3G、4G時代虛擬運營商可以做更多的事情。類似廣播媒體、音樂公司、固定業(yè)務運營商和商業(yè)客戶解決方案提供商都成為了移動虛擬運營的候選者。在這一市場上的先導有比如法國廣播公司NRJ（計劃投入音樂下載服務）、運動類的內(nèi)容提供商ESPN（計劃在美國提供多媒體運動信息）等。

由于移動虛擬運營商都擁有知名的品牌、強大的分銷渠道以及富有經(jīng)驗的營銷力量，而且他們當中的一些企業(yè)自身還經(jīng)營著一些較有特色的服務或業(yè)務，這些特色服務可以幫助虛擬運營商們將通信服務與運營商的傳統(tǒng)服務捆綁，提供給客戶更大的價值。

走差異化虛擬運營商的中國式突圍

縱觀全球已有的移動虛擬運營商的目標群體，幾乎涵蓋了各種頗具特色的用戶群體。實踐證明，只有深層次挖掘特定用戶的特定需求，將電信業(yè)務和自身的業(yè)務高度融合，推出創(chuàng)新的產(chǎn)品業(yè)務包，避免和電信運營商的直接價格戰(zhàn)爭，才能夠贏得一定的生存空間。

通常來說，和移動網(wǎng)絡運營商相比，移動虛擬運營商的固定成本投資較少。移動虛擬運營商的固定成本占總成本的25%左右，而實體網(wǎng)絡運營商的固定成本占75%。而且從歐洲北美發(fā)展規(guī)律看，移動虛擬運營的起步期一般在5年左右，一旦移動轉售的市場開放，新的競爭者將大規(guī)模涌現(xiàn)，高峰期后行業(yè)內(nèi)部開始優(yōu)勝劣汰，少部分具有競爭優(yōu)勢的虛擬運營商將留存下來。

對于普通用戶來說，加入虛擬運營商的服務面臨著換號與轉網(wǎng)的問題。在進入市場初期，如果企業(yè)未能給潛在用戶足夠的理由放棄已選擇的運營商，并給足夠的補貼以彌補其轉換成本，將很快喪失對潛在用戶的吸引力。未來，隨著新的競爭者的不斷涌現(xiàn)，如果未能短時期內(nèi)吸引足夠用戶的加入，降低運營成本，這家虛擬運營商將會必然遭到市場的淘汰。

除產(chǎn)業(yè)鏈各方要對虛擬運營商敞開懷抱，能夠正確理性看待移動其發(fā)展外，中國的虛擬運營商還應該苦練內(nèi)功，實現(xiàn)在挑戰(zhàn)中崛起。

根據(jù)全球虛擬運營市場發(fā)展規(guī)律，虛擬運營商在開展業(yè)務前五年內(nèi)將有70%的虛擬運營商死亡。如何平穩(wěn)度過五年淘汰期，成為虛擬運營商不得不直面的困難。與此同時，中國的虛擬運營商還面臨著雙重挑戰(zhàn)，一方面是強大的傳統(tǒng)運營商，另一方面是以幾何級數(shù)增長的互聯(lián)網(wǎng)公司，面對兩面夾擊，如何實現(xiàn)突圍是國內(nèi)虛擬運營商當前面臨的現(xiàn)實難題。

四大優(yōu)勢資源為成功之基

從國外的經(jīng)驗來看，中國的虛擬運營商要實現(xiàn)突破并順利度過危險期必須擁有四大優(yōu)勢資源。

一是良好的銷售渠道。在國際虛擬運營商市場中，家樂福、沃爾瑪、Tesco等零售商都有成功的先例。如Tesco Mobile在英國和愛爾蘭，家樂福在歐洲和中國臺灣，沃爾瑪在美國。分析其成功要素，這些零售商自身擁有良好的零售渠道，在拓展新客戶時，能將營銷和服務成本降到最低。而對于虛擬運營商的服務，初始用戶的獲得是拓展市場最為困難的一步，專業(yè)的零售商讓這一難題迎刃而解。

二是強大的品牌優(yōu)勢。一些品牌本身有具有很極強的用戶凝聚力量，這些品牌在他們的目標人群中有極強的號召力，例如維珍集團和迪士尼集團。這些品牌可以充分利用自身的優(yōu)勢在目標人群中用較低的成本吸引新用戶的進駐，同時使用品牌特有的營銷售手段和同一品牌旗下的其他產(chǎn)品捆綁銷售，增加消費者的忠誠度。

三是運營商的自身資源。一些電信運營商在進駐新市場的時候，為了節(jié)省成本和規(guī)避當?shù)氐恼呦拗?，可以通過虛擬運營商租借移動網(wǎng)絡經(jīng)營移動業(yè)務。由于他們本身有豐富的電信運營經(jīng)驗，也在寬帶或廣電業(yè)務方面有固定的用戶群，所以在拓展新的移動轉售市場時有明顯的優(yōu)勢。

四是內(nèi)容優(yōu)勢。擁有較多的內(nèi)容資源，可以通過移動轉售捆綁移動業(yè)務和內(nèi)容進行銷售，比如Universal和ESPN，Universal Music Mobile France是Universal集團在法國建立的虛擬運營商，它將Universal豐富的音樂資源以免費下載的套餐合約方式，將內(nèi)容資源與移動專業(yè)業(yè)務提供的服務有效捆綁，通過內(nèi)容服務凝聚的已有用戶，以擴大移動轉售業(yè)務的市場份額。

差異化實現(xiàn)突圍成致勝法寶

幾十家虛擬運營商的加入，讓通信市場從原本的“三國割據(jù)”局面演變成“群雄逐鹿”。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失、三大運營商市場格局基本固定的情況下，差異化創(chuàng)新才是中國虛擬運營商的致勝法寶。

虛擬運營商吸引用戶并且維持可持續(xù)發(fā)展的核心手段，還是找準細分市場、進行差異化競爭。而確定目標細分市場，應該是基于虛擬運營商自身的傳統(tǒng)業(yè)務或優(yōu)勢領域，從而充分利用傳統(tǒng)業(yè)務帶來的既有用戶、品牌優(yōu)勢和渠道能力。

未來一個時期，將有大量虛擬運營商基本同時進入市場，這將使虛擬運營市場初期的競爭異常激烈。而另一方面基礎運營商提供的批發(fā)業(yè)務價格又普遍偏高，這就要求虛擬運營商必須實現(xiàn)虛擬運營業(yè)務與傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務的有機協(xié)同，避免單純依靠低價進行競爭。

虛擬運營商也深諳其道，紛紛利用其既有的品牌影響力、獨特的內(nèi)容資源，通過跨界融合的方式，在品牌、套餐和增值服務方面實現(xiàn)差異化，同時挖掘細分市場的個性化需求，尋找市場空隙，實現(xiàn)小眾化和定制化，避開與三大運營商在大眾市場的正面競爭。

在品牌設計上，從目前各大虛擬運營商推出的品牌都擁有獨立風格凸顯年輕時尚。在品牌的LOGO設計中都使用了亮麗的顏色和醒目的標識，無論是“迪加”的“OK”手勢，還是天音移動的“信號+心”的圖形，都別具匠心。這其中，阿里通信將被淘寶賣家廣泛所用的網(wǎng)絡流行詞“親”打造為業(yè)務品牌，能夠讓用戶第一時間建立聯(lián)想，獲取了高度的用戶認知。

在資費方面，虛擬運營商在套餐設計時，針對傳統(tǒng)運營商套餐中讓用戶抱怨點，紛紛使出殺手锏，零月租、無套餐、流量不清零、無漫游費，簡潔明了，招招直指傳統(tǒng)運營商的“痛點”。此外，虛擬運營商還主動邀請用戶參與到產(chǎn)品設計中來，讓用戶從被動選擇轉變?yōu)橹鲃訁⑴c，成為手機套餐的設計者、使用者、分享者和互動者。

在增值服務領域，虛擬運營商均在各個領域擁有拳頭業(yè)務，將轉售業(yè)務與自身優(yōu)勢業(yè)務相結合，推出有競爭力的增值服務，打造差異化和特色化。京東、阿里和蘇寧紛紛結合自身的電商業(yè)務，推出購物優(yōu)惠以彌補其在資費價格方面的不足。而在手游領域耕耘多年的蝸牛移動，主打手游特權。樂語妙more則專注于移動健康人群，通過妙健康云平臺，為用戶提供一對一的健康數(shù)據(jù)管理。而中麥通信關注公交巴士應用場景，從應用場景切入，圍繞智慧交通、車聯(lián)網(wǎng)開展服務。

結束語

縱觀虛擬運營商的業(yè)務設計和擅長的市場，可以發(fā)現(xiàn)，行業(yè)用戶是虛擬運營商更為適合的市場目標。因為公眾市場是規(guī)?；?、大眾化、標準化產(chǎn)品的市場，而行業(yè)用戶需要個性化、專業(yè)化的服務，這樣的小眾市場需要精細化經(jīng)營，也正是此前在各個行業(yè)有一定積累的虛擬運營商所擅長的。只有和傳統(tǒng)運營商真正區(qū)別開來，虛擬運營商才能找到差異化生存空間。

這里所說的差異化包括品牌差異化、產(chǎn)品差異化，也包括市場營銷的差異化。對此，虛擬運營商有必要注重幾個方面的積累：一是立足于本身積累的行業(yè)用戶，將行業(yè)用戶向虛擬運營用戶轉移，實現(xiàn)用戶規(guī)模升級；二是將行業(yè)應用與通信應用有機結合，推出特色業(yè)務和服務；三是在市場營銷方式和渠道上，注重事件營銷，創(chuàng)新營銷方式。

虛擬運營商大刀闊斧開展業(yè)務，從三大運營商引入了不少人才，為初期的市場競爭提供了有利的人才條件，但正如業(yè)界人士提醒，對于和電信運營商的差異化競爭，虛擬運營商在引進電信人才的同時，要對競爭現(xiàn)狀認識清楚，此前傳統(tǒng)運營商重視的是資費和手機號碼資源，而虛擬運營商要強調(diào)的是服務和業(yè)務，應摒棄電信思維，立足于用戶角度看問題，以用戶為中心，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)思維的新一輪跨界融合。