朱全貴班組：民主管理的好沙龍

梁瑞麗+梁莉萍

在安徽華茂集團(tuán)有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)華茂），有這樣一個(gè)命名班組，同時(shí)也是花木蘭班組——朱全貴班組。在華茂班組建設(shè)塔形體系結(jié)構(gòu)中，班組的級(jí)別分為普通班組、優(yōu)秀班組、標(biāo)桿班組和命名班組，命名班組是塔形體系中的頂頭，代表著集團(tuán)的最高榮譽(yù)。目前華茂只有兩個(gè)命名班組，兩個(gè)命名班組都以班組組長(zhǎng)的名字而命名。朱全貴班組是其中之一，以管理創(chuàng)新——班組自主管理聞名，還有一個(gè)是金平英班組，以技術(shù)創(chuàng)新而知名。之所以稱(chēng)朱全貴班組為木蘭班組，是因?yàn)樗齻儼嘟M12名成員中就有10名成員為女性，這些花木蘭們以她們的韌性和堅(jiān)守贏得了職業(yè)生涯中別樣的光彩。

在記者從北京趕赴安徽安慶——華茂集團(tuán)所在地采訪(fǎng)的當(dāng)天，恰逢朱全貴班組每月一度的交流分享會(huì)，記者見(jiàn)到了這個(gè)班組中的大多數(shù)成員。華茂紡織股份六分廠(chǎng)專(zhuān)門(mén)為朱全貴班組開(kāi)辟了活動(dòng)場(chǎng)地，大家親切地稱(chēng)之為“朱舍”。交流會(huì)上，大家就如何提高員工穩(wěn)定性和提高工作效率等進(jìn)行著熱烈討論，并把每個(gè)人在工作中積累的好經(jīng)驗(yàn)和遇到的問(wèn)題拿出來(lái)一一探討。“朱舍”外，嚴(yán)寒依舊，“朱舍”內(nèi)，氣氛火熱?；蛟S正是這股熱情的勁頭成就了朱全貴班組，也成就了每一位花木蘭。

自主管理 激發(fā)活力

朱全貴班組的前身是華茂紡織股份六分廠(chǎng)氨綸絲自主管理班組，是華茂集團(tuán)的標(biāo)桿班組，班組中的26名成員都是從其他分廠(chǎng)調(diào)過(guò)來(lái)的老員工，平均工齡在20年左右，他們普遍經(jīng)驗(yàn)豐富，工作自覺(jué)性高。當(dāng)時(shí)華茂還沒(méi)有生產(chǎn)包芯紗，這個(gè)班組成為華茂唯一一個(gè)氨綸絲包芯紗班組，朱全貴就是這個(gè)班組的組長(zhǎng)。

華茂紡織股份公司六分廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)楊卓友告訴記者，紡織服裝企業(yè)用工面臨兩大矛盾，一方面招工難，一方面用工成本高。怎樣向管理要效益，把管理權(quán)力下放，提高用工效率，員工穩(wěn)定提高收入，這是公司領(lǐng)導(dǎo)一直在考慮的問(wèn)題?！霸谶@種背景下，朱全貴站出來(lái)，向我們提出了班組承包責(zé)任制，工資總額不變，班組增人不增資，少人不減資，收入自主分配。實(shí)踐證明，自主管理的決定是正確的。但是班組必須要有一個(gè)負(fù)責(zé)任、有經(jīng)驗(yàn)、有激情、能付出不計(jì)回報(bào)的這樣一個(gè)人，朱全貴做到了?！睏钭坑呀o朱全貴很高的評(píng)價(jià)。

自主管理是當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，是人們渴望新的管理模式的結(jié)果。朱全貴班組自主管理的模式簡(jiǎn)潔明了，只制定了很簡(jiǎn)單的三項(xiàng)考核內(nèi)容：產(chǎn)量完成率、布面實(shí)物質(zhì)量、消耗。

楊卓友告訴記者，自主管理背后的理論支撐是日本著名管理大家稻盛和夫的劃小核算單元，即將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。具體到班組自主分配，對(duì)自主分配的班組均以噸紗加工費(fèi)按產(chǎn)量結(jié)算班組的工資總額，班組增人不增資，少人不減資，考核內(nèi)容分為安全、質(zhì)量、成本、精神文明建設(shè)4大塊。班組自主分配較以往不同的是核算單位均由大化小，對(duì)人員重新組合，使人員組合更合理公平。自主分配后的班組，打破傳統(tǒng)的崗位分工，擋車(chē)工和輔助工崗位實(shí)行互動(dòng)，相互協(xié)作，提高工作效率。

在初始階段，組長(zhǎng)朱全貴將此三項(xiàng)考核內(nèi)容與26名組員詳細(xì)解讀，最終達(dá)成共識(shí)：只有低耗、優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)，才能完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)，而且完成得好，團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)就高。朱全貴帶領(lǐng)氨綸絲團(tuán)隊(duì)制定了自主管理考核標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量綜合效率在原有基礎(chǔ)上，提高1%，團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)就多1000元，反之則減1000元；布面匹分和紗疵率在原有基礎(chǔ)上，提高1%，加1000元，減少1%，減500元；吸風(fēng)花率在原有基礎(chǔ)上，提高1%，加1000元，反之則減1000元。而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于團(tuán)隊(duì)中每名員工的工作態(tài)度和用心程度。 2012年是該班組實(shí)行自主管理的第一年，盤(pán)點(diǎn)一年的成果，產(chǎn)量完成率提高了1.98%，實(shí)物質(zhì)量完成率提高了5%，消耗降低了10%。最重要的是員工的收入提高了28%，每月提高了600多元。自主管理的成功讓華茂紡織股份六分廠(chǎng)得到了產(chǎn)量、質(zhì)量的提升，讓員工的收入得到了提高，而最重要的是員工的工作積極性和創(chuàng)造力都得到了提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

科學(xué)配置 管理和分配下放

為打造更多管理型班組，通過(guò)藝術(shù)管理激發(fā)員工的工作熱情，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，從而在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用，六分廠(chǎng)積極推廣氨綸包芯紗班組的成功經(jīng)驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上打造命名班組“朱全貴班組”。2013年8月1日，朱全貴班組在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。值得一提的是，班組成員都是華茂培養(yǎng)多年，具有豐富經(jīng)驗(yàn)，貼近生產(chǎn)一線(xiàn)的基層管理人員，遍布華茂各分廠(chǎng)和部門(mén)。

隨著氨綸絲班組在六分廠(chǎng)首推自主管理以后，該班組的成功經(jīng)驗(yàn)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。董事長(zhǎng)詹靈芝親自帶領(lǐng)其它分廠(chǎng)的負(fù)責(zé)人來(lái)該班組探討學(xué)習(xí)。在詹靈芝看來(lái)，班組實(shí)行民主管理就是企業(yè)搭臺(tái)投資，員工當(dāng)家作主，讓員工樹(shù)立主人翁精神，培養(yǎng)更多的紅色“BOSS”。她希望朱全貴班組能像種子一樣，成為公司各基層班組學(xué)習(xí)的榜樣，讓民主管理班組在華茂遍地開(kāi)花，真正把管理權(quán)和分配權(quán)交到員工手中。

詹靈芝提出，朱全貴班組員工要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，針對(duì)各分廠(chǎng)不同特點(diǎn)，因地制宜，深入開(kāi)展民主管理活動(dòng)。要充分依靠員工辦企業(yè)，讓基層員工參與到管理和收入分配中來(lái)，充分發(fā)揮出自主管理的有效性。各公司管理人員要做好服務(wù)職能，即當(dāng)好“保姆”，幫助組長(zhǎng)，關(guān)愛(ài)組長(zhǎng)，為班組長(zhǎng)解決各種難題，將班組管理工作做細(xì)做實(shí)。各班組要逐步建立起規(guī)章制度，將收入與產(chǎn)質(zhì)量掛鉤，常日班和運(yùn)轉(zhuǎn)班掛鉤，組員按績(jī)效、按貢獻(xiàn)、按技能拿錢(qián)，在各自崗位上發(fā)揮螺絲釘作用。

為此華茂紡織股份六分廠(chǎng)從政策、工資核算、工作環(huán)境等方面對(duì)朱全貴班組進(jìn)行全力支持。在政策上，組長(zhǎng)有權(quán)挑選自己的員工，組成工作團(tuán)隊(duì)，在“人”這一塊給予最大的支持；在工資方面，實(shí)行工資總額不變，增人不增資，少人不減資，如果員工數(shù)量減少，工資總額依然不變，全部給所在班組；在工作環(huán)境上，提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，特別是包芯紗對(duì)車(chē)間的溫度和濕度要求比較嚴(yán)格，分廠(chǎng)定期召集空調(diào)工對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢修。

在班組自主管理實(shí)施初期，班組也遇到了一些問(wèn)題，如常日班機(jī)修工和運(yùn)轉(zhuǎn)班擋車(chē)工的協(xié)調(diào)配合。常日班負(fù)責(zé)機(jī)器設(shè)備的檢修和維護(hù)，就是平車(chē)、揩車(chē)、保養(yǎng)等，因?yàn)楫?dāng)時(shí)常日班還沒(méi)有納入自主管理，他們做得好與壞沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做好做壞都是一樣的。運(yùn)轉(zhuǎn)班找常日班進(jìn)行設(shè)備維修也需要經(jīng)過(guò)層層領(lǐng)導(dǎo)，程序多，效率低。把常日班吸收進(jìn)運(yùn)轉(zhuǎn)班的自主管理后，機(jī)修工不僅隨叫隨到，而且主動(dòng)走到車(chē)間檢修設(shè)備，對(duì)各自的責(zé)任機(jī)臺(tái)進(jìn)行檢查，消除壓力棒紗條上浮等影響質(zhì)量的因素，將設(shè)備故障做到提前發(fā)現(xiàn)、立刻解決。六分廠(chǎng)氨綸包芯紗檢修隊(duì)長(zhǎng)、同時(shí)也是朱全貴班組成員錢(qián)進(jìn)對(duì)此深有體會(huì)，他要求小組員工提高質(zhì)量和產(chǎn)品防護(hù)意識(shí)，及時(shí)檢修責(zé)任機(jī)臺(tái)空錠子，盡量減少平車(chē)、揩車(chē)、改紡工作時(shí)間，提高小組承包產(chǎn)量和機(jī)臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。將常日班機(jī)修工和運(yùn)轉(zhuǎn)班擋車(chē)工融合到一起，統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)度，不僅加大技改，并降低擋車(chē)工勞動(dòng)量。常日班機(jī)修工人員從9人精簡(jiǎn)到6人，但員工平均工資提高了350元左右。

通過(guò)實(shí)施班組自主管理，華茂紡織股份六分廠(chǎng)的員工流失率僅為1%，目前自主管理現(xiàn)已覆蓋六分廠(chǎng)90%的班組，如1.3萬(wàn)錠班組，二車(chē)間班組等?！鞍嘟M自主管理是企業(yè)將管理權(quán)和分配權(quán)真正交到員工手里的體現(xiàn)，也是企業(yè)穩(wěn)定員工，提高員工的積極創(chuàng)造性，提高員工收入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共建共贏?！睏钭坑堰@樣評(píng)價(jià)班組自主管理。

升華自主管理 共建共贏

“要讓事情改變，先改變我自己，要讓事情變好，先讓自己變好?！边@是朱全貴班組的標(biāo)語(yǔ)。班組成員，有各工種的帶頭人，他們?cè)谝黄鸸餐贫ò嘟M規(guī)章制度，共同制定獎(jiǎng)勵(lì)和退出制度。在“朱舍”，記者看到了墻上張貼的班組規(guī)章制度，其中“熱愛(ài)企業(yè)，熱愛(ài)本職崗位。牢固樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)和成本意識(shí)，勤于學(xué)習(xí)，鉆研技術(shù)，不怕吃苦，樂(lè)于奉獻(xiàn)”被列了在第一條。而對(duì)新加入班組成員也有特別規(guī)定，班組新吸收成員分上半年和下半年兩次，由本人提交書(shū)面申請(qǐng)，考察一個(gè)季度，根據(jù)表現(xiàn)再由班組做出吸引討論決定，對(duì)不適應(yīng)班組規(guī)章制度的一律不吸收。

在班組，組長(zhǎng)朱全貴被大家親切地稱(chēng)呼為“老大”，她從17歲就進(jìn)入華茂，從普通的擋車(chē)工起步，一步步走上基層管理崗位，兢兢業(yè)業(yè)30年，現(xiàn)在是六分廠(chǎng)細(xì)紗總操作管理員。在做擋車(chē)工期間，朱全貴每年都參加公司舉辦的技能操作比賽、競(jìng)賽，拿第一名對(duì)她來(lái)說(shuō)是家常便飯。走上基層管理崗位后，朱全貴積極參加公司舉辦的企管班等各種培訓(xùn)，并把這些技能競(jìng)賽操作經(jīng)驗(yàn)、企管班等培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容搬到了班組，提高了班組成員的技能水平和管理水平。

在班組工作安排中，朱全貴非常注重在剛性管理的同時(shí)，兼顧人性化管理。她經(jīng)常在班組的臺(tái)賬上寫(xiě)留言，例如天要下雨了，注意不要騎車(chē)子，請(qǐng)坐班車(chē)；天要下雪了，請(qǐng)多儲(chǔ)備點(diǎn)蔬菜等等，溫馨的話(huà)語(yǔ)似淙淙的溪流滋潤(rùn)著員工的心田。每年朱全貴還會(huì)挑選固定的日子，將班組人員聚集到一起，集體過(guò)一個(gè)難忘的生日。生日會(huì)浪漫和諧，大家其樂(lè)融融，情同一家，共同沐浴著集體生活的溫暖。在當(dāng)前紡織行業(yè)人員流動(dòng)性很大的大環(huán)境中，朱全貴創(chuàng)造了班組人員零流失的奇跡。

隨著自主管理班組在華茂的覆蓋面不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的員工參與到其中，并且嘗到了班組自主管理的甜頭，這讓還沒(méi)有參與到自主管理班組的員工產(chǎn)生了急切的期望，他們已由最初持觀望態(tài)度轉(zhuǎn)變到積極主動(dòng)地要求參與，華茂紡織股份五分廠(chǎng)二車(chē)間輔助工張和國(guó)就是其中的一位。4月份，在他的主動(dòng)要求下，本著整合人力資源，提高員工收入的目的，五分廠(chǎng)成立了輔助工自主管理班組，進(jìn)一步挖掘生產(chǎn)潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的互利共贏。華茂紡織股份七分廠(chǎng)細(xì)紗工序?qū)嵭凶灾鞴芾?、自主分配制以?lái)， 一個(gè)班組人均工資平均增加了369元，增強(qiáng)了員工參與班組管理的主動(dòng)性，提高了生產(chǎn)效率。

在2014年初舉行的2013年度管理創(chuàng)新發(fā)布會(huì)上，詹靈芝強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂和動(dòng)力。創(chuàng)新必須具有高度的使命感和責(zé)任感，要實(shí)事求是地做好創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更要勇于擔(dān)當(dāng)，深入基層，調(diào)動(dòng)一切因素進(jìn)行創(chuàng)新。2014年，隨著華茂提出收入分配向運(yùn)轉(zhuǎn)一線(xiàn)傾斜，向細(xì)紗工序和織布工序傾斜，將為班組自主管理創(chuàng)建更適宜的土壤，華茂將在管理創(chuàng)新上走得更長(zhǎng)更遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)“科技華茂、國(guó)際華茂、百年華茂”的美好愿景。