矩陣式績效管理模式探析

_鄭 盾 申文琰 周 鵬

績效管理包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營管理的基本工具，需要與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配。市供電公司在直線職能組織模式下，設(shè)置28個職能部門，各部門功能相對獨立，部門之間協(xié)作較少。2012年國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后，市供電公司職能部門壓縮到14個，取消了二級部門設(shè)置，導(dǎo)致部門責(zé)任更加寬泛、部門間協(xié)作陡然增多；員工工作職責(zé)橫向拓寬、縱向延伸。在“三集五大”體系下，由于績效管理依然采用傳統(tǒng)的逐級計劃、逐級考核形式，部門間的協(xié)作缺乏有效的監(jiān)督與控制、導(dǎo)致部門協(xié)作效能與執(zhí)行力明顯降低。如何創(chuàng)新績效管理，使得績效管理新模式與“三集五大”組織模式相匹配，從而不斷提升協(xié)作效能與執(zhí)行力，成為當(dāng)前緊迫任務(wù)?？冃Ч芾韯?chuàng)新設(shè)計工作需要緊密圍繞“三集五大”體系下如何提升協(xié)作效能與執(zhí)行力展開。

一、導(dǎo)入卓越績效，制定經(jīng)營管理平衡計劃

績效管理核心功能是貫徹公司戰(zhàn)略，因此其起點是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。公司戰(zhàn)略制定通常采用“五力分析模型”或SWOT分析法制定，但市供電公司作為國家電網(wǎng)公司的下屬非法人執(zhí)行機構(gòu)，通常經(jīng)營目標(biāo)直接由上級單位下達，無法沿用傳統(tǒng)理論制定戰(zhàn)略。市供電公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定可以分成兩部分：一是經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計，采用“拿來主義”，直接引用上級單位下達的任務(wù)作為經(jīng)營目標(biāo)；二是管理質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，管理質(zhì)量是市供電公司經(jīng)營管理要關(guān)注的重要方面，管理質(zhì)量目標(biāo)制定采用導(dǎo)入卓越績效管理模式，通過對公司領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、市場、資源、流程、結(jié)果、信息支持7個領(lǐng)域進行綜合診斷，制定詳盡的管理改進措施，形成公司管理質(zhì)量目標(biāo)。兩方面結(jié)合形成市供電公司的經(jīng)營管理規(guī)劃，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與管理質(zhì)量目標(biāo)的平衡。通過經(jīng)營管理規(guī)劃目標(biāo)的年度分解，制定公司年度績效計劃。以此為起點的績效管理，既可以保障上級下達任務(wù)的完成，又可以保證地市公司不斷改進管理、積極提升管理水平。

二、矩陣式分解計劃，協(xié)作責(zé)任落到績效指標(biāo)

由于績效指標(biāo)包括完成時間、目標(biāo)等信息，績效計劃可以用績效指標(biāo)來替代表達，因此績效計劃的下達實際上等同于績效指標(biāo)的下達。傳統(tǒng)逐級考核模式的績效計劃采用從上到下逐級傳遞的模式。在“三集五大”體系下，公司年度計劃向部門下達分成三個步驟：第一是公司級績效指標(biāo)都分別下達給唯一部門去承擔(dān)，成為該部門的責(zé)任指標(biāo)。第二是兩兩配比逐一分析部門之間的協(xié)作關(guān)系，就某項特定協(xié)作任務(wù)，把部門分為主導(dǎo)部門與支持部門，主導(dǎo)部門通過向支持部門下達績效指標(biāo)的形式對該項特定任務(wù)進行管理。這樣，部門指標(biāo)就有了來自其他協(xié)作部門的第二個來源，這類指標(biāo)稱為協(xié)作指標(biāo)。第三是部門指標(biāo)除了責(zé)任指標(biāo)、協(xié)作指標(biāo)外，結(jié)合本部門階段性工作重點，部門上級還可以補充下達績效指標(biāo)，叫職責(zé)指標(biāo)。

公司績效計劃分解到部門，總體來說呈現(xiàn)矩陣式分解特點，使執(zhí)行力提升、協(xié)作效能提升具有可能性。部門指標(biāo)（責(zé)任指標(biāo)、協(xié)作指標(biāo)、職責(zé)指標(biāo)）分解到崗位同理。

三、矩陣式績效考核，提升協(xié)作效能與執(zhí)行力

直線職能組織模式下，傳統(tǒng)績效管理采用上級考核下級的逐級績效考核模式；“三集五大”組織模式下，由于部門之間、崗位之間的協(xié)作指標(biāo)存在，需要采用“誰下達誰考核”的總體原則，進行矩陣式考核。如，部門考核主體有三個：責(zé)任指標(biāo)由經(jīng)營班子（績效管理委員會）集體考核，確保公司級績效計劃達成；協(xié)作指標(biāo)由主導(dǎo)部門考核，確保內(nèi)部協(xié)作到位；職責(zé)指標(biāo)由直接上級評價，確保部門重點任務(wù)完成。矩陣式考核流程示意見圖1。

矩陣式考核使提升協(xié)作效能、執(zhí)行力從績效計劃階段的可能性變成具有事后現(xiàn)實性。

圖1 部門矩陣式評價流程

四、額外工作積分，鼓勵引導(dǎo)員工多勞多得

理論上，績效管理是對納入計劃的并且是被考核人職責(zé)范圍內(nèi)的工作進行管理，但在實際工作中，由于外部環(huán)境變化，往往有大量計劃外工作需要開展。據(jù)統(tǒng)計，供電公司員工計劃外臨時工作占總工作量近39.12%；再者，由于崗位職責(zé)劃分不夠清晰準確，員工尚有近27.5%的工作是崗位說明書范圍外的工作。計劃外、職責(zé)外的工作統(tǒng)稱額外工作，針對額外工作必須設(shè)計績效管理機制，這是供電公司績效管理創(chuàng)新必須考慮的方面。為了鼓勵多勞多得，我們把額外工作進行收集分析，根據(jù)難度與占用時間多少進行等級劃分，不同等級的額外工作給予不同的加分，從而可以實現(xiàn)激勵，保障計劃外工作亦能得到有效管控。額外工作積分表示例如表1。額外工作的考核方式根據(jù)“誰下達誰考核”的原則，仍然實施矩陣式考核。

五、設(shè)計應(yīng)用機制，激勵員工自發(fā)追求卓越

績效計劃、績效考核及額外工作管理總體上是通過壓力傳導(dǎo)機制設(shè)計迫使員工高質(zhì)量完成工作，是“要我工作”。員工工作動機可以概括為追求勝任取向、外在報酬取向、他人評價取向、自我決定取向與良好關(guān)系取向五個因素。因此需要設(shè)計績效結(jié)果應(yīng)用機制，用激勵的方式促進員工工作動機從被迫向自發(fā)轉(zhuǎn)變，即從“要我工作”向“我要工作”轉(zhuǎn)變。員工工作動機本質(zhì)是為了回報，根據(jù)不同工作質(zhì)量設(shè)計不同的回報方式是績效結(jié)果應(yīng)用機制設(shè)計的基本內(nèi)涵。根據(jù)上述動機理論，我們設(shè)計了以3PM模型為核心的薪點工資制，建立了績效考核結(jié)果與當(dāng)期薪酬、年度薪酬、薪酬調(diào)整掛鉤的新機制，實現(xiàn)多勞多得，鼓勵員工自發(fā)完成既定工作目標(biāo)；我們依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展理論設(shè)計員工多通道發(fā)展機制，建立了員工職業(yè)發(fā)展與績效考核結(jié)果相掛鉤的機制，促使員工對工作質(zhì)量的認識從“公司要質(zhì)量”轉(zhuǎn)變到“我要質(zhì)量”上來；基于勝任能力模型，設(shè)計員工教育培訓(xùn)體系，根據(jù)教育培訓(xùn)評估的四層評估模型，把員工工作質(zhì)量的提升看成是教育培訓(xùn)的效果，建立員工成長與績效結(jié)果應(yīng)用掛鉤機制，促使員工從“要我工作”向“我要干中學(xué)”轉(zhuǎn)變。

績效結(jié)果應(yīng)用機制設(shè)計與實施是“三集五大”體系下績效管理新模式得以運行的牽引與保障。

六、建規(guī)章立制度，推進績效管理運行標(biāo)準化

績效管理是過程管理，需要用制度的形式來規(guī)范每個環(huán)節(jié)，為了保障“三集五大”組織模式下革新后的績效管理標(biāo)準化運行，設(shè)計建立了系列配套制度，如《績效管理實施辦法》《績效經(jīng)理人制度》《兼職績效管理員制度》《績效看板制度》《績效例會制度》《績效評價管理辦法》《結(jié)果型指標(biāo)過程管理辦法》《臨時工作績效管理辦法》《團隊工作績效管理辦法》以及《績效結(jié)果應(yīng)用制度》等，對績效管理實施進行全過程、全方位規(guī)范，使績效管理從理論創(chuàng)新走向?qū)嵺`運用。

總體來說，地市供電公司“三集五大”組織模式下的績效管理與傳統(tǒng)績效管理相比具有如下特點：在績效計劃上采用了矩陣式下達方式；績效考核采用了矩陣式評價機制；有效平衡了計劃內(nèi)外工作質(zhì)量控制；沿用最新人力資源理論設(shè)計了績效結(jié)果應(yīng)用新機制?？冃в媱澫逻_與績效考核方式?jīng)Q定了績效管理模式，由于創(chuàng)新后績效管理在計劃與考核環(huán)節(jié)具有矩陣式特點，與原有直線逐級考核模式相對應(yīng)，我們把創(chuàng)新后的績效管理模式命名為矩陣式績效管理模式。

我們設(shè)計了矩陣式績效管理模式適用性評價指標(biāo)，見表2，通過績效管理模式創(chuàng)新前后調(diào)研數(shù)據(jù)對比來檢驗矩陣式績效管理模式的有效性。

根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，與原有直線逐級考核模式相比：矩陣式績效管理模式能有效提升各級管理者/組織的管理水平，見圖2；矩陣式績效管理模式比原模式更完善更系統(tǒng)，見圖3；員工隊伍對矩陣式績效管理模式更易接受，見圖4。綜合來看，矩陣式績效管理模式切實有效地提升了協(xié)作效能與執(zhí)行力，見圖5，是與“三集五大”組織模式相匹配的新模式，并且達成了預(yù)定目標(biāo)。

圖2 模式創(chuàng)新前后管理者（組織）績效管理能力提升對比

圖3 績效管理新老模式體系完整度對比

圖4 員工對新老模式的認可度比較

圖5 新老模式提升協(xié)作效能與執(zhí)行力對比