中國施工企業(yè)境外項目管理淺談

【摘要】以在印度和哈薩克斯坦多個項目的電站施工實踐為基礎(chǔ)，對國際EPC總承包工程中EPC各環(huán)節(jié)的管理中應(yīng)特別關(guān)注的部分進(jìn)行了總結(jié)，提出了一些建議，期望能為中國企業(yè)境外項目管理的提升提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】境外項目;EPC總承包;項目實施;管理思路;組織架構(gòu);本土化

1、引言

隨著我國綜合實力的不斷提升和國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展新趨勢，中國企業(yè)會越來越多地參與到更多領(lǐng)域的國際EPC總承包項目中，但由于承包模式、管理理念、思維方式、行業(yè)規(guī)范等方面的差異，不可避免地存在與工程所在國有關(guān)方面存在不一致，會在項目實施過程中遭遇到種種挑戰(zhàn)，甚至遇到嚴(yán)重困難。這就要求決心走出去和已經(jīng)走出去的企業(yè)，必須創(chuàng)造性地提出適應(yīng)國際項目管理的新思路，并根據(jù)不同國別采取不同的管理模式，推進(jìn)項目的順利實施，才能在國際EPC總承包項目中立于不敗之地。

2、大型施工企業(yè)國外EPC總承包項目中遇到的挑戰(zhàn)

中國施工類企業(yè)在走出國門的過程中，有實力的大型企業(yè)也同時經(jīng)歷了從純施工管理企業(yè)到EPC總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程。大型工程施工類公司在國內(nèi)基本是施工總承包企業(yè)，對施工管理已經(jīng)輕車熟路，但是國際項目多以EPC總承包的形式出現(xiàn)，這就要求走出國門的企業(yè)要迅速調(diào)整管理思路和組織架構(gòu)以適應(yīng)EP環(huán)節(jié)的管理要求，同時不同國別對EPC各環(huán)節(jié)的管理又因國情不同對施工企業(yè)提出了諸多不同的要求。施工企業(yè)必須根據(jù)工程所在國的具體情況來不斷調(diào)整管理思路、管理模式，需要企業(yè)管理者能快速適應(yīng)各種情況，切忌經(jīng)驗主義和思想僵化。

3、設(shè)計管理

設(shè)計管理是施工類企業(yè)的管理短板。施工類企業(yè)一般不會有自己的設(shè)計團(tuán)隊，設(shè)計領(lǐng)域?qū)κ┕て髽I(yè)是比較陌生的。如果企業(yè)不能快速建立高素質(zhì)的設(shè)計管理團(tuán)隊和有效的管理體系對設(shè)計工作進(jìn)行有效管理，那么企業(yè)將倒在走出去的第一步——E環(huán)節(jié)中。由于國內(nèi)的施工組織模式多為投資方設(shè)計，施工企業(yè)只負(fù)責(zé)C部分，造成了施工類企業(yè)的設(shè)計管理短板，而EPC總承包項目管理首當(dāng)其沖的就是設(shè)計管理。業(yè)內(nèi)有一個不成文的共識是項目盈虧在設(shè)計，雖然有些以偏概全，但是仍然有很強的科學(xué)性，設(shè)計的合理與否直接決定了一個項目的投資成本，一個合理的設(shè)計方案即可保證項目的安全和性能要求又能大大節(jié)省項目成本。同時，設(shè)計工作成果直接反映到施工圖紙上來，項目施工團(tuán)隊只有拿到圖紙后才能進(jìn)行材料采購、施工分包招標(biāo)、施工組織等后續(xù)工作，因此設(shè)計圖紙是否及時到位將很大程度上決定項目是否可以按時完工，而對于走出國門施工企業(yè)來講，工期往往與其經(jīng)濟(jì)效益直接關(guān)聯(lián)，不能按合同工期完工將承受巨大的工期罰款。由此可見設(shè)計管理對于施工企業(yè)的重要性。施工企業(yè)的設(shè)計工作基本交由與其合作的專業(yè)設(shè)計院來執(zhí)行，除了選擇優(yōu)質(zhì)可靠的設(shè)計院作為合作者外，企業(yè)自身設(shè)計管理團(tuán)隊的素質(zhì)極為重要，好的設(shè)計管理團(tuán)隊即能很好的協(xié)調(diào)設(shè)備廠家與設(shè)計院之間的關(guān)系，促成設(shè)計有條不紊的行進(jìn)，又可根據(jù)施工需要提出自己的訴求，對設(shè)計細(xì)節(jié)提出自己的優(yōu)化建議（這種建議往往對施工企業(yè)十分重要，因為設(shè)計團(tuán)隊也有其施工經(jīng)驗缺乏的短板），有效縮短施工工期、降低工程造價。

海外項目又常常涉及到圖紙在工程所在國的設(shè)計轉(zhuǎn)化，這就對企業(yè)設(shè)計管理團(tuán)隊提出了更高的要求，因為在設(shè)計轉(zhuǎn)化的過程中國內(nèi)設(shè)計院與項目所在國設(shè)計轉(zhuǎn)化院之間往往存在這樣那樣的問題——如設(shè)計規(guī)范、設(shè)計模型、設(shè)計深度、出圖習(xí)慣甚至語言描述等諸多的不一致，這些不一致往往造成兩者之間不可避免的沖突，這就需要施工企業(yè)的設(shè)計管理團(tuán)隊做大量的工作，深入研究兩國設(shè)計工作間涉及的種種差異，調(diào)和兩國設(shè)計團(tuán)隊之間的矛盾，最終促進(jìn)設(shè)計工作的順利開展，高質(zhì)高效的拿到設(shè)計圖紙。沒有設(shè)計圖，現(xiàn)場工作的開展就是無源之水、無本之木，設(shè)計工期對項目工期的影響是全方位的。

綜上所述，志在做好國際EPC工程的企業(yè)必須大力建設(shè)自己的設(shè)計管理團(tuán)隊，高度重視設(shè)計管理工作。

4、采購管理

廣義的采購管理，也就是P環(huán)節(jié)的管理又包括采購、監(jiān)造、認(rèn)證、物流等多個方面。采購環(huán)節(jié)的工作直接決定了企業(yè)在本項目中的設(shè)備供應(yīng)合作團(tuán)隊，選擇優(yōu)質(zhì)的供貨商和物流公司并對其進(jìn)行有效管理，是保證設(shè)備的質(zhì)量和工期的前提，對整個項目執(zhí)行的成功與否無疑有決定性的作用。同時，不可否認(rèn)的是，設(shè)備性能是否與主合同相匹配、設(shè)備造價是否合理又將對項目成本產(chǎn)生極大的影響。采購團(tuán)隊的素質(zhì)決定了采購環(huán)節(jié)對整個項目實施的影響是消極還是積極的。

由于施工企業(yè)都有自己的采購團(tuán)隊和豐富的采購經(jīng)驗，因此在原有項目采購團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，根據(jù)EPC項目的需要對其組織模式進(jìn)行有效改組、補強是可以達(dá)成項目采購管理目標(biāo)的。

設(shè)備的監(jiān)造和認(rèn)證是純施工類企業(yè)在P環(huán)節(jié)遇到的較大挑戰(zhàn)，而監(jiān)造團(tuán)隊的工作效果又直接決定了設(shè)備產(chǎn)品的質(zhì)量，認(rèn)證團(tuán)隊的工作更是直接決定了設(shè)備產(chǎn)品在項目所在國的合法性，這就要求施工企業(yè)動員企業(yè)資源快速組織自己的監(jiān)造和認(rèn)證團(tuán)隊。監(jiān)造工作團(tuán)隊可由企業(yè)經(jīng)驗豐富的工程師為基礎(chǔ)組成，而認(rèn)證工作的完成則需更多的借助外力。由于認(rèn)證工作涉及到中國和項目所在國兩方的工作，第三方團(tuán)隊的加入就變得十分重要，選擇一個有實力的第三方團(tuán)隊將大大促進(jìn)認(rèn)證工作的順利開展。與項目所在國認(rèn)證機構(gòu)、業(yè)主方的有效配合，組織設(shè)備廠家、第三方認(rèn)證團(tuán)隊順利展開認(rèn)證所需各項工作是項目認(rèn)證團(tuán)隊的主要工作。認(rèn)證工作如果得不到足夠的重視，認(rèn)證工作不到位將直接影響設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度和設(shè)備安裝的合法性，甚至影響整個工程的最終移交。

物流工作是P環(huán)節(jié)的最后一步，由于也同時涉及兩國之間的工作，因此選擇有經(jīng)驗的物流合作團(tuán)隊至關(guān)重要，其中清關(guān)工作應(yīng)作為物流工作的一個重要環(huán)節(jié)來抓，設(shè)備清關(guān)的順利與否是物流環(huán)節(jié)中影響最終物流期限的最大不確定性因素。

綜上所述，EPC總承包工程對企業(yè)采購團(tuán)隊的要求更高、更全面，需要企業(yè)對原有采購團(tuán)隊進(jìn)行有效整合和完善。

5、施工管理

施工管理無疑是項目執(zhí)行成功與否的最后落實環(huán)節(jié)。施工管理也是施工企業(yè)經(jīng)驗最豐富最自信的環(huán)節(jié)，是施工企業(yè)的核心競爭力之所在。但是國際EPC項目施工環(huán)節(jié)的管理較之國內(nèi)施工管理又有極大的不同，切忌將國內(nèi)施工管理經(jīng)驗照搬到國外項目。首先，施工分包模式不同，國內(nèi)分包商采用包清工的模式較多，國外項目宜采用包工包料模式，就地取材;第二，合作方能力不同，項目所在國不同直接決定了項目使用的分包商施工能力的不同，與國內(nèi)分包商相比，國外分包商的能力參差不齊，這就要求總承包企業(yè)根據(jù)現(xiàn)實情況隨時調(diào)整自己對施工管理的介入深度;第三，合作方技術(shù)管理人員思維模式和施工管理習(xí)慣不同;第四、施工環(huán)境不同，應(yīng)根據(jù)項目所在國的實際情況充分考慮雨季、寒冬的影響，以及當(dāng)?shù)毓?jié)假日、風(fēng)俗文化的對項目施工的影響;第五，業(yè)主的參與程度不同;第六，政治風(fēng)險可能較高。

與國內(nèi)施工管理的巨大差異要求走出去的施工企業(yè)要隨時調(diào)整自己的管理思路、調(diào)整自己的管理團(tuán)隊架構(gòu)，以適應(yīng)國外項目管理。為了更好地對施工進(jìn)行管理，施工管理團(tuán)隊的本土化不可避免，有效的本土化可大大促進(jìn)企業(yè)對施工管理的掌控，也能在一定程度上降低項目管理成本。

6、結(jié)束語

不同國別、不同項目中所遇到的問題也是千差萬別，解決問題的方案也各有不同，但是萬變不離其宗，只要企業(yè)勇于打破自己固有思路，對企業(yè)職能進(jìn)行有效革新，就一定可以解決這些問題，克服這些困難。