冶金工程EPC總承包項目管理的價值鏈分析

摘 要：EPC總承包的項目管理模式在冶金工程建設(shè)中較為普遍。作為建設(shè)方，越來越多的冶金企業(yè)看到了EPC項目管理模式帶來的極大便利。但是，EPC總承包的模式也存在一定的問題和不足。文章從價值鏈鏈條梳理分析入手，討論了EPC總承包對于整個項目價值鏈的潛在問題，同時以E0節(jié)點為例，探討了作為EPC總承包截至鏈上的節(jié)點企業(yè)，如何在價值鏈上獲得更大的收益。

關(guān)鍵詞：冶金工程；EPC總承包；價值鏈分析

引言

價值鏈是指運作流程中出現(xiàn)的利潤點，一般的價值鏈是由每個環(huán)節(jié)的投資額度，收入額度，利潤額度三環(huán)組成的。在價值鏈中，上一個環(huán)節(jié)的投資額度是下一個環(huán)節(jié)的收入額度。參與運作的每一個企業(yè)都希望盡量控制屬于自己的利潤達到最大，但如果某一個環(huán)節(jié)的利潤過大，會造成價值鏈中該環(huán)節(jié)的投資回報比出現(xiàn)畸形，導致合作的破裂。

1 價值鏈鏈條梳理

總承包形成了EPC價值鏈的一個主干，在這個主干上聯(lián)系了至少五條分支。以冶金工程為例，總承包方一般是具有各類設(shè)計資質(zhì)的冶金工程技術(shù)公司（原冶金設(shè)計院），其分支一是直接由總承包方分包的土建施工部分，二是由總承包方采購的設(shè)備及材料供應(yīng)方，還有一部分是直接聯(lián)系總承包方的工程咨詢方，同時，其如自動化系統(tǒng)、消防系統(tǒng)等需要分包給其他有資質(zhì)的分包方執(zhí)行。

因為每個環(huán)節(jié)的總包和分包，都需要相應(yīng)的咨詢單位、設(shè)備供應(yīng)單位和材料供應(yīng)單位，我們將該三個自鏈刪除，簡化為R節(jié)點S節(jié)點和W節(jié)點。那么在分包的E節(jié)點進行分類，可以得到一個樹模型。

圖1 RPC各級承包方價值鏈模型圖

每個E節(jié)點都應(yīng)該有對應(yīng)的R節(jié)點、S節(jié)點和W節(jié)點，而此三個節(jié)點應(yīng)該包括至少兩個企業(yè)，當然這兩個企業(yè)可能是合并運營的，也就是生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)。也就是說，假定某EPC工程總包方完全自行完成，牽扯到的價值鏈企業(yè)也有多達7～9家，而在常規(guī)的轉(zhuǎn)包模式下，一個EPC工程往往有30家以上的企業(yè)參與。

以冶金工程項目為例，價值鏈上常見的轉(zhuǎn)包方有：土建施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)、管道安裝企業(yè)、電力系統(tǒng)安裝企業(yè)、自動化系統(tǒng)承包企業(yè)（一般還要分包）、消防系統(tǒng)承包企業(yè)（一般還要分包）等。因為雖然目前EPC模式下建設(shè)單位和總承包單位均不希望分包，但是，目前絕大多數(shù)成型系統(tǒng)提供安裝服務(wù)，所以，這牽扯到成型系統(tǒng)企業(yè)進場安全的分包模式引起的整個系統(tǒng)的分包環(huán)節(jié)增加。

2 EPC現(xiàn)狀問題分析

2.1 分包價格不透明

分包過程因為一般屬于非公開招標或者半公開招標的交易方式，所以，在交易過程中可能存在一些實際執(zhí)行人員的舞弊現(xiàn)象，也可能出現(xiàn)因為單純的信息不對稱使得分包價格偏高的問題。所以，對于EPC總承包方來說，缺少合理的分包平臺，是其工作中的一個典型難點。很多EPC總承包方通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行招標，通過網(wǎng)絡(luò)B2B平臺調(diào)查交易價格，然后確定標的。這種方式雖然從一定形式上可以緩解價格不透明造成的弊端，但是不能在實質(zhì)上改變分包平臺不合理帶來的被動局面。

2.2 分包過程不受建設(shè)方控制

因為建設(shè)方與總承包方簽訂的總承包合同中沒有約束分包流程，且根據(jù)總承包合同，EPC總承包方的一切施工在建設(shè)方看來都需要處理為總承包方的單方面責任。所以，總承包方的分包過程在建設(shè)方看來較難得到有效的控制。也就是說，在EPC總承包過程中，存在一個矛盾，這個矛盾是現(xiàn)實存在的分包現(xiàn)象而在實際法律擬制過程中使得建設(shè)方無法有效管控這個現(xiàn)象。

2.3 分包工程質(zhì)量問題難以掌控

如前文所述，因為法律擬制上并不承認建設(shè)方對于分包承包商的管理權(quán)力，認為分包承包商僅對總承包方負責，而無需對建設(shè)方負責。這就導致建設(shè)方的施工員無法在現(xiàn)場與分包承包方進行交流。所有的意見和建議需要由總承包方轉(zhuǎn)達，所有的問題聯(lián)系也需要從總承包方轉(zhuǎn)達。這個過程降低了現(xiàn)場管理的效率，也給工程質(zhì)量帶來一系列的隱患。

2.4 分包的合法性逐漸受到質(zhì)疑

隨著礦業(yè)等行業(yè)已經(jīng)出臺法律禁止進行工程分包，冶金工業(yè)中的工程分包是否合法的問題的討論也日益激烈。冶金工程的工程分包問題因為牽扯到前文所述的設(shè)備供應(yīng)方代安裝的問題，所以，其定性和管理都會出現(xiàn)問題，這也是冶金行業(yè)EPC總承包中分包合法性一直沒有在法律上有所定論的原因。

3 EPC總承包方對策分析

對于E0單一鏈條節(jié)點的分析，也就是對于EPC總承方進行對策分析，研究EPC總承包方如何在價值鏈中保護自身的利益。通過對E0節(jié)點的分析，可以類推到其他節(jié)點在價值鏈模型中的運作管理方法。

3.1 做好成本控制工作

成本控制是可以在工程款一定的情況下直接節(jié)約支出增加企業(yè)效益的有效方法。而EPC總承包方的成本控制工作主要有四個方面，第一是控制原材料的成本，第二是控制設(shè)備臺班費成本，第三是控制人員人力資源成本，第四是控制分包的合同成本。通過綜合化的成本控制措施，合理的降低以上四大類成本，是EPC總承包方也是其他節(jié)點企業(yè)必須面對的問題。但其最終方式還應(yīng)該由以下途徑解決。

3.2 做好法律事務(wù)工作

法律事務(wù)工作的核心是做好合同管理工作，通過擬定合理合法的合同，充分約束分包方的權(quán)利和義務(wù)才可以在對分包方管理中占到主動同時。出現(xiàn)法律糾紛的時候，也可以依靠良好的法律事務(wù)工作充分扭轉(zhuǎn)被動局面。

3.3 做好市場調(diào)查工作

充分的市場調(diào)查工作是在分包和轉(zhuǎn)包過程中確定標的的有效方式，只有對于整個市場充分掌握一手資料，而不是單純的相信有關(guān)單位下發(fā)的造價定額，也不是一味的通過在信息完全不對稱的情況下雨分包方的層層談判，才可以在分包談判中真正占到主動。市場調(diào)查工作對于供應(yīng)方和采購方同等重要，這句話在EPC總包單位視角的分包工作中同樣奏效。

3.4 做好項目管理工作

項目管理與成本控制同樣都是較大范疇的管理領(lǐng)域，項目管理的含義是以項目為核心管理對象的管理模式。在EPC總包方的分包項目中，應(yīng)該將每一個分包小項看做是一個獨立項目，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)立項和規(guī)劃，同時對于項目過程中的所有合同和其他細節(jié)都進行統(tǒng)一的科學的比較分析和統(tǒng)一管理。

3.5 做好安全管理和施工質(zhì)量管理工作

施工安全事故和施工質(zhì)量事故是給EPC總承包方帶來較大規(guī)模不可預(yù)見成本的事故。首先，EPC總承包方應(yīng)該對所有分包方承擔安全事故和施工質(zhì)量事故的法律義務(wù)通過法律事務(wù)工作進行強約束。然后通過合理的現(xiàn)場管理手段和項目管理手段，對于整個施工過程的施工安全和施工質(zhì)量進行過程管理。最后，一單發(fā)生了不可控的施工安全事故和施工質(zhì)量事故，應(yīng)該通過充分的法律事務(wù)后期工作，向分包方轉(zhuǎn)嫁相應(yīng)的風險。

4 結(jié)束語

雖然文章僅分析了E0節(jié)點的價值鏈控制管理問題，但是，從E0節(jié)點可以看出，各個節(jié)點的價值鏈管理的過程，均為提高收入，壓縮支出，增加收益，加強價值鏈健壯度的多重目的。為了達到這多重目的，各個節(jié)點的決策者都應(yīng)該充分利用不同的管理體系和理念較完美整合，實現(xiàn)最終企業(yè)在本EPC項目中得到最大的利益，且可以拓寬業(yè)務(wù)渠道的范圍。

參考文獻

[1]金鋒，高波.冶金工程EPC總承包項目管理的價值鏈分析[J].項目管理技術(shù)，2012（02）：56-57.

[2]肖繼保.國際石油EPC總承包工程項目典型風險及對策研究[D].武漢工程大學碩士論文，2013.

[3]陳洪波.電建公司EPC總承包項目成本管理研究[D].吉林大學碩士論文，2013.